（新希望乳業控股有限公司總裁、創新集團CEO席剛）

席剛非常喜歡達爾文的一句話：“能生存下來的，往往不是最強壯或者最智慧的物種，而是那些最能適應變化的物種。”所謂適應變化，對于產品、銷售和市場來講，就是順應市場、持續創新。

記者截稿時，席剛正在帶領乳業團隊，為自己設計規劃的新產品——“味蕾游記”進行上市推廣。這款產品不僅從源頭、工藝、口感、包裝等方面進行了充分創新，在推廣上還另辟蹊徑地進行“圈層營銷”，引發了業內外人士的廣泛關注。

順著時間的脈絡往回追溯，我們可以看到，近來新希望乳業是如何“觸網”的：無論是剛剛結束的、與粉絲互動狂歡的“第一屆粉絲節”，首推“云牧場”概念、與順豐優選合作的互聯網牛奶，還是以香蕉牛奶為亮點，發起的“拍韓劇、游韓國”活動……無一不透露出席剛帶領的乳業團隊，用移動互聯網改變傳統乳業的節奏。

乳業版塊試水的成功，也進一步增強了新希望集團“聯網”的決心。2014年年底，新希望董事會確定成立創新集團，先期投資10億元進軍互聯網，CEO則是在此領域頗有建樹的席剛。

近日，小編采訪了這位“最像九零后的七零后”CEO。

順勢而為，以不變應萬變

談到當前新的形勢，席剛認為，乳制品生產企業正在面臨幾大變化：

一是進入新常態。2014年經濟延續放緩態勢，全年經濟增長預計維持在7.4%的水平。

二是遭遇新困境。消費增速放緩，他引用了消費者研究集團Kantar Worldpanel的預測，快速消費品(包括洗漱用品、飲料和玩具)的增長2014年放緩至5.5%，低于三年前的15%。

三是遇到全球化的新挑戰。如今我們即使在縣城中的銷售終端，包括嬰幼兒配方奶粉、含乳飲料在內的全品項產品都能夠見到幾個、十幾個甚至幾十個國外品牌。這種國際化所帶來的，已經不是我們要和國內巨頭或者一個區域內要和誰角逐的問題了。

此外，企業還要關注的是，消費結構、消費人群都在變。區域型乳企的既有消費人群，正在隨著品牌的發展而逐漸老去?，F在年輕人的消費理念、對品牌的認知、認可已經產生了很大的變化。如果我們的產品和品牌不去順應這個潮流，就會老化。席剛強調，企業不僅僅是要管理這些80后、90后，更要讓自己的產品和品牌滿足他們的需要。因此，我們講的調整結構，也包括如何調整消費者的結構，向內向外都要調整。

在這樣的外部環境下，區域型乳企需要做的就是順應潮流，把握整個產業的格局和形勢，特別是全球原料奶價及乳制品成品價格。從2013年年底開始，全球平均奶價和牛奶的飼料成本，均處于高位之后的回落期，新西蘭、澳大利亞、歐盟和美國等地的原料奶價格均為中國價格的一半左右；鮮奶、全脂鮮奶、有機全脂鮮牛奶的性價比也遠遠高于中國。另外，從全球來看，國產嬰幼兒配方奶粉的價格也明顯高于全球。

在供給遠遠大于需求的格局下，無論是液態奶，還是奶粉，都進入了競爭的紅海。特別是隨著電商平臺的發展，越來越多的進口液態奶進入國內市場，他們通過不斷進行的特價、促銷等形式，給國產品牌帶來沖擊，例如在淘寶雙十二品牌盛典中，德亞純牛奶價格達到了3.7折，安佳也進行了買一贈一的促銷；此外，從2014年春節開始，國內市場奶粉價格開始雪崩，截止到2014年12月初，已降到了五年來的最低點。

在上述數據的背景下，席剛認為，不論時代如何變化，市場如何變化，企業都要以不變應萬變，堅持以下“幾個不變”：

一是消費者對好產品和產品品質的追求不會改變。企業把產品做好是根本，新希望的目標是生產三好產品，即品質要好，才能得到消費者口碑；形象要好，才能吸引消費者目光；毛利要好，才能獲得持續發展。

二是消費者對服務的需求不會改變。無論互聯網時代如何變化，無論它顛覆了多少行業，消費者對服務的需求都不會改變。比如雙十一淘寶購物節中，眾多的消費者不僅在關注產品質量，還高度關注產品的物流配送速度。所以，城市型乳品企業，特別是以低溫產品為主的企業要特別注意服務的跟進，如果冷鏈不能夠得到保證，投訴率也會相應增高。一直以來，我們都認為消費者不愿意喝巴氏奶，其實不是消費者不愿意喝，而是在于企業是否給消費者提供了令他們滿意的品質和服務。

三是消費者對創新的需求不會改變。如果企業的產品總是一成不變，那么消費者就會對它麻木，不能感受到企業帶給他的變化，逐漸喪失對企業乃至產品的忠誠度。但是企業在進行改變的時候，要注意有些根本性的東西是不能變的，變與不變的尺度還需要企業適度把握。

把握關鍵，利用長板形成差異

談及區域乳制品企業的未來出路，席剛坦言，許多企業走進了盲目“補短”的誤區，認為要不斷去彌補短板。其實，對于一個優秀的企業，特別是區域型中小企業來說，在資源不夠充足的情況下，一味彌補短板是一種舍本求末的做法，多半會事倍功半，無法達到預期效果。他認為，在有限的資源內，把長板做得更長，形成差異化才更有價值，這也應當是眾多乳企要把握的關鍵。結合新希望乳業的發展經驗，席剛建議，區域型乳制品企業要利用好“三張王牌”，充分挖掘，形成自身特色的差異化發展之路。

一是打好“鮮”字牌。即做好低溫，把產品做得更新鮮，這是根本。新希望乳業一直在深耕“新鮮牛奶”的教育宣傳工作，專門推出“食育教育”，深入到社區、鬧市區與廣大消費者親密互動，講解有關鮮奶的營養價值及各種小常識，借助這些活動，引爆鮮奶銷售。席剛表示，打好“鮮”字牌這一戰略在新希望不會改變，巴氏鮮奶的廣闊市場一定會令企業大有所為。

二是打好“近”字牌。區域型乳品企業的品牌都是有歷史的，產品養育了幾代人，怎樣打好親情牌、提高客戶忠誠度是關鍵；另外，“近”可以讓企業感知到消費者的需求，并迅速針對這些需求做出調整，從而搶占市場先機。所以，企業要充分利用“近”的優勢，做好區域布局。

三是打好“快”字牌。要做好服務，讓消費者真真正正感受到企業在服務上的提升和轉型所帶來的價值。席剛特別指出，企業要重視對產品及客戶的把控，快速處理客戶的反饋意見，跟進客戶需求。

去年，新希望乳業旗下6家公司開啟支付寶錢包服務窗，消費者只需登錄支付寶錢包，搜索并添加新希望乳業各子公司服務窗，即可操作預訂牛奶，不僅簡化了訂奶流程，也能更快地收集和處理用戶需求，從資金成本、客戶管理、售后服務等方面均實現了有效管控。

發力互聯網，傳統乳企玩轉“粉絲經濟”

席剛在接手新希望乳業版塊時，整個企業累計虧損了1.9個億，他上任當年就實現了扭虧為盈。此后席剛也曾接手集團交給他的數個經營虧損企業，每次都是不負眾望，成功化解危機，使企業逐步走上正軌。席剛的自信來源于他多年來親自踐行的理念：能生存下來的，往往不是最強壯或者最智慧的物種，而是那些最能適應變化的物種。達爾文進化論闡述的“適者生存”的道理，讓席剛帶領著新希望乳業不斷尋找市場經濟發展的規律，適應之，并且駕馭之。

2014年底，新希望集團董事會正式確定新成立創新集團，先期投資10億元進軍互聯網，并由席剛擔任創新集團CEO，未來3～5年投資額將達100億元，支持新業務發展，以促進企業向移動互聯網轉型。上任創新集團CEO對于席剛來說并非意外，近兩年，新希望乳業一直在深耕互聯網服務方面，其平臺粉絲已超過600萬，而且活躍指數很高。乳業平臺是集團體系中相對較成熟的B2C平臺，席剛也是新希望董事會眼中名副其實的“創新CEO”。

差異化產品，做對手沒有的市場

“我們很少正面與競爭對手進攻，專做對手沒有的市場。”席剛是這么說的，他引領的新希望乳業也一直是這么做的。

2014年歲末，新希望乳業推出了國內首款新鮮干酪——“味蕾游記”。席剛在國外考察期間，感受到歐洲、美洲國家，純凈無污的自然資源、百年傳承的精致食物、截然不同的人文風情，他想把異域體驗集合在一款產品上，帶給中國的消費者。

新希望乳業的團隊歷經1000天，推出了“味蕾游記”，它被稱為新希望乳業產品史上的一個奇跡，開創了國內新鮮干酪新品類。更加值得關注的是，這款新品的上市營銷策略，另辟蹊徑走起了圈層營銷，鎖定玩味主義代表人物——最美主播、心靈花藝師、美食頑童、90后茶人、完美辣媽、葡萄酒品鑒家……他們身處社會各行各業，但都有一個共同的精神：玩味主義。這些消費者對生活的極致追求，就是“味蕾游記”傳達的一種精神指引，進而影響到老饕，到普羅大眾，吃貨都有一顆熱愛生活的心。

在產品方面，新希望乳業還在國內率先推出了香蕉牛奶，為避免同質化競爭，他們陸續把產品進行了改良創新：從品類上由花色牛奶擴展為酸奶、乳飲料等，從包裝上推出苗條利樂、杯裝以及瓶裝等多種形態，口味上延展為木瓜、草莓、甚至榴蓮等等，多款產品組合出擊，市場表現優異。針對主銷產品香蕉牛奶，新希望乳業在2014年底還發起“拍韓劇，游韓國”活動，正式進軍影視眾籌領域。

為讓參與者體驗到原汁原味的韓流浪潮，新希望乳業特別設計“重走劇中路”的獨家旅游路線，帶著購買整箱香蕉牛奶的中獎消費者，實地重溫韓劇經典場景，也讓韓國的消費者品嘗中國的新希望乳業香蕉牛奶。“ 準確把握年輕人追逐的時尚文化，一直是我們努力的方向。而結合眼下年輕人所喜愛的極具創意的影視眾籌與韓劇刮起的韓流浪潮，我們立志于打造第一部‘中國人的韓劇’。”席剛表示。

此外，新希望乳業早在2012年就首創了主打區域文化牌的“城市記憶系列”酸奶產品。這一系列產品憑借濃郁的本土文化特質，引發消費者的“懷舊”情結，投放市場后銷量一路飆升。

牛奶粉絲狂歡節，“討好”用戶

2015年1月9日，新希望乳業舉辦了國內首個牛奶粉絲狂歡節，之所以選擇這個日子，席剛也有一個新潮的理由：“1月9日是每年的第一個9日，英語就是‘new nine’即‘牛奶’的諧音。”

在這場精心布置的粉絲party上，粉絲是導演，是演員，也是觀眾，無論是前期線上傳播、眾籌選明星、眾創出節目，還是現場布置、節目形式，都是粉絲說了算。席剛作為舉辦方高層在粉絲節上大變魔術，與粉絲打成一片。

席剛說：“在互聯網時代，一個企業要想成功，不僅要討好你的員工，更要討好你的用戶。只有讓用戶深切感受到被尊重和被關懷，才能掌握最真實、最全面的消費需求，也才能更好地驅動企業產品創新和質量提升，從而不斷為市場提供更安全、更放心、更有價值的產品與服務。”他希望將1月9日的粉絲節一直保留下來，作為消費者一個真正的牛奶節。

席剛在第一屆新希望乳業粉絲節啟動趴上cos美國隊長的照片在網上瘋傳

“對于一個平臺來講，通過事件、促銷和制造噱頭來吸引大量的粉絲很容易，但是關鍵是如何養粉，如何讓這些粉絲轉化成真正的用戶。這就需要我們花時間去做研究，需要我們付出更多的資源和辛苦。”席剛表示，在互聯網沖擊的大潮里，任何一個成功的企業必須做到與粉絲深度互動，玩轉“粉絲經濟”。新希望乳業旗下的華西乳業新浪官方微博發起的#就愛新鮮范兒#微博話題榜一度沖上美食榜首位，微博話題閱讀量將近一億次。

打造云牧場，鎖定互聯網銷售平臺

監測到來自進口牛奶的沖擊，新希望乳業希望通過產品和渠道的變革，激發公司的轉型和應變能力。一直以巴氏奶、低溫奶見長的新希望乳業開始關注常溫奶領域，并希望在此有所作為。

2014年10月，新希望乳業成立了云優選公司，并與順豐速遞達成戰略合作，解決云牧場牛奶的原產地、銷售、物流等各個鏈條環節的“優選監控”，共同打造互聯網牛奶云牧場。這是國內首款只在互聯網平臺上銷售的牛奶產品，保證98%的訂單將在48小時內送達。

席剛闡釋了新希望乳業提出的“（陽光+空氣+水）*人心”的云標準：“這幾個元素有著嚴格的理性數據考量。云牧場的水源補給來自最高海拔3000多米的雪山融水；牧場的空氣質量常年保持一級優秀，年日照達2500小時，無霜期305天，年均氣溫15度以上，在此優越的條件下，云牧場誕生了。但做好產品最根本是人心，只有回歸本質的好產品才能打動人心。”

在開發了第一代位于大理洱源縣的云牧場之后，新希望就在不斷地以此為藍本，以云標準為度量尺，在全世界尋找符合標準的“云牧場”。2014年11月下旬，隨著在澳洲建首個萬頭奶牛牧場項目的推進，新希望乳業宣布推出第二代產品“云牧場-澳大利亞”，并開啟全球產業布局和產品升級。其用互聯網思維改造升級產業布局和產品研發的戰略，已經快速彰顯成效，這也是傳統農牧產業利用互聯網思維進行全球布局的一次嘗試。