文：李新怡

來源：第三只眼看零售（ID：retailobservation）

從2024年下半年起，零食有鳴、趙一鳴零食、來伊份、零食優選等量販零食品牌紛紛推出“省錢超市”模式，由原本聚焦于零食品類的“品類殺手”轉型為全品類的折扣超市。

將近一年時間過去，量販零食店轉型成效如何？《第三只眼看零售》調研發現，轉型折扣超市之后，一些量販零食品牌迎來了一波發展高潮。

“折扣超市”的概念的確吸引了很多加盟商的青睞，但“折扣超市”這一模型是否是零食店轉型的成功路徑？“困難重重”是業內人士較為統一的判斷。因為零食店轉型為折扣超市，將涉及商品運營、消費者認知、供應鏈體系等多方面的調整，甚至是整個商業模式的重塑。

“但零食店轉型折扣超市的發展潛力及可能性有多大，現在下結論為時尚早，盡管困難較多，但這并不意味著轉型之路無法成功”，一位業內人士指出。?

從零食店的發展來看，當門店數達到一萬家以后，“增加面積、擴充品類”是其必經之路，但零食店如何去做加法，這也是行業當前共同面對的難題。無屆創新資本合伙人蔡景鐘認為，未來若想實現有效轉型，零食店大概率不會走向“全品類超市”，而是聚焦“綜合食品店”。

01

零食店轉型的現狀、優勢及歷史必然

回顧零食行業近二十年的發展歷程可以發現，每隔5～6年的時間，零食企業們就會迭代出新的門店模式，以應對復雜變化的消費環境和發展瓶頸。

從最早的零食專營專賣店、到量販零食、硬折扣模式，再到如今的全品類折扣超市，零食賽道再一次被刷新?？梢哉f，迭代變化是零食賽道的一種常態。

據業內人士稱，此次零食店向折扣超市轉型，最早可追溯至云南品牌“零食很嗨”。其初期經營模式是“左手開零食店，右手開批發超市”，兩類門店分開運營。后期，“零食很嗨”將兩者融合，部分店型實現了“零食+超市品類”的轉變。

這一調整也獲得了較好的市場反饋，于是，2024年下半年，不少零食品牌跟進轉型，向全品類折扣超市方向發展。

據《第三只眼看零售》觀察發現，此次零食賽道的模式迭代，其最顯著的動作便是“擴品”——在原有門店零食商品的基礎上，增加非零食品類進行售賣。

當前，各零食品牌擴品的方向大體相同。尤其是日化、糧油產品，各品牌門店基本上都有所增加。

同時，各品牌門店具體“擴品”的情況又有所不同：零食有鳴批發超市開辟了低溫凍品專區；來優品新增了短保烘焙產品和鮮食凍品；零食很忙也將烘焙產品、凍品納入擴品清單；趙一鳴省錢超市則增加了文具潮玩、短保面包及鮮食凍品，并發布了自有品牌產品線。

除擴品以外，門店的SKU數量及占地面積也是各零食品牌調整的一部分。資料顯示，目前零食有鳴和來優品的門店SKU數量都已增加至3000+，趙一鳴零食的門店面積也擴展至180～240平方米。

對于“擴品”這一轉型最顯著的特征，一些業內人士直言：當一個零食店其他方面都保持不變時，單純地擴品，無論再怎么增加品類，其本質上還是零食店，實際上真正的轉型并沒有實現。

其實從目前增加的品類來看，尤其是米面糧油以及日化產品，不太可能成為折扣超市的優勢品類。因為這類產品，消費者日常購買頻率不高，客流帶動作用不大。且這些產品電商化程度高，適合囤貨，所以折扣超市在這類商品的價格及供貨渠道上并沒有太大的競爭力。

但短期來看，無論是否實現真正的轉型，現階段增加品類還是很有必要的。因為從零售的底層邏輯上來看，擴品對于零食品牌確實“有利可圖”。

一方面，從品牌招商的層面上來講，零食店轉型成折扣超市后，可以吸引到更多的加盟商，尤其是原本經營傳統超市的加盟商。傳統的零食店對部分加盟商吸引力不足，但“零食 + 超市品類”的新模式則不同，增加的品類契合原有超市經營者的經驗。因此，擴品可提升加盟意愿，幫助品牌擴大其招商規模。

據《第三只眼看零售》觀察，部分零食品牌在轉型折扣超市后，擴張加速。尤其是入局較早的零食有鳴，于2024年6月開啟折扣超市模式，至2024年年底，其批發超市門店便已突破1000家。趙一鳴省錢超市2024年11月進場，截止今年6月，在其在西安的門店數已達75家，且內部預計至今年年底西安地區開店總數將達200家。

另一方面，擴品可帶來更多的客流。在客流下滑、客單下降的情況下，零食門店商品品類的增加，必然會對客流有著正向的影響。據某零食品牌員工透露，新增的烘焙、低溫奶等品類，確實提升了顧客到店次數，增加了部分客流。盡管米面糧油、日化產品對客流的帶動作用較小，但也在一定程度上拓展了客群。畢竟現階段，“增加客流、提高銷售額”正是擴品的最直接目標。

作為強總部、弱門店、連鎖化程度高的量販零食店，其轉型折扣超市也有其顯而易見的優勢。

首先是現金采購優勢。蔡景鐘告訴《第三只眼看零售》，傳統超市與供應商合作時，賬期不僅普遍較長，還會要求供應商繳納進場費、堆頭費等各類通道費，大幅增加了供應商的資金壓力。

而零食品牌在采購時，多采用“一手交錢一手交貨”的現金采購模式，既無需供應商承擔長期墊資成本，也沒有額外的通道費用，對供應商的資金友好度明顯更高。且零食品牌決策更加靈活，采購效率遠高于流程復雜的傳統超市。對于一些較小的供應商企業來講，他們更愿意與零食品牌進行合作。相較之下，零食品牌的議價能力也更強。

因此，零食品牌在轉型時也會強調“硬折扣”。普遍認為，所謂的“硬折扣”指的是“價格一降到底”，零食品牌在批發市場以現金采購的方式直接采購商品，售賣時則以盡可能低的價格進行銷售。

并且在零食量販模式下，商品的中間流通環節大大縮短。工廠或品牌直接對接倉儲（總倉/分倉），再由倉儲配送到門店，最終觸達消費者。大幅縮短了“從生產到消費”的中間流通鏈，減少了多層級中間商，如經銷商、二批商等，能降低流通成本、加快商品周轉速度，也更便于品牌對商品流通過程的管控。

其次，已建立起的用戶心智可為非零食商品做背書。當前市面上的連鎖零食品牌，大多已經在消費者心中固化了“便宜、高性價比”的認知。比如，很多消費者會習慣性地將“零食很忙”與“低價零食”劃等號。那么當零食店轉型成折扣超市時，這種“便宜、高性價比”的認知，對折扣店內售賣的非零食商品同樣有效。消費者對“低價”的固有印象會自然遷移，間接降低對這些新品類（如米面糧油、日化產品）的價格顧慮。

02

轉型面臨的難點、困惑

以及未來的可行方向

從長期緯度考量，轉型折扣超市是不是零食店發展的最佳解法？不少業內人士都給出了否定的答案。

有觀點認為，要做到真正的轉型，零食店的整個體系都將隨之變化。各個零食品牌都還在轉型的摸索過程中，成熟的業態還未形成，零食店轉型折扣超市必然是一個漫長的過程。在這個過程中，用戶心智、品類管理、門店管理等各方面，都將有著不小的難度。

首先，客群轉化需要過程，用戶心智的改變是轉型的重要部分。

用戶心智存在兩面性：它既可以短期內也能成為非零食商品的“信任跳板”—— 憑借既有的“高性價比”認知，幫助新品類更快獲得消費者接受。但同時，更是零食企業轉型的難點，零食品牌想要轉型就必須突破“只賣零食” 的刻板印象。

多位業內人士提到，目前零食店轉型最主要的一個問題是，現有用戶的消費習慣并未改變，消費者尚未突破原有心智。也就是說，雖然門店內增加了非零食商品，但多數用戶仍將轉型后的折扣超市定義為“零食店”。用戶在需要購買日化等非零食商品時，依舊習慣去傳統超市購買。所以，客群實際上并未得到實質性的拓展，零食店的消費群體核心用戶仍為年輕媽媽、學生、兒童，而50歲以上消費者人群極少。

對于用戶客群這一方面，張智強提到一個觀點：門店可以轉型，但需要基于已有顧客做相關延伸，不能拋棄已有客戶。轉型的正確方向應當是追隨客戶的變化。而目前一個矛盾點在于，零食店與傳統超市的客群差異較大，這也使得轉型看起來希望渺茫。

其次，零食品牌想要真正轉型成全品類超市，不能只是簡單地“擴品”，其背后整個運營體系都需徹底重構。這也是不少業內人士較為一致的判斷。

（上圖為樂檬提供的零售公式）

浙江樂檬信息技術有限公司董事長張海波，也從零售公式的角度表達了他對此次零食賽道迭代的看法。

觀察上圖可以發現，不同的品類對應不同的復購周期。復購周期越長的品類，如日雜、米面糧油，其對倉儲能力、配送能力、門店運營及標準化執行的要求就越低；反之，復購周期短的品類，如生鮮、低溫奶，對上述能力的要求則越高。

而對于目前的折扣超市來講，增加的烘焙、低溫奶等品類確實能解決部分客流問題，但越是增加復購周期更短的產品，轉型的難度就越大。

因此，如果零食店想要真正實現轉型折扣超市這一目標，那么首先，其物流配送能力及冷鏈能力需要加強。以往零食店進貨周期為3-4天，但增加生鮮水產、低溫奶以及烘焙產品后，進貨周期將大大縮短，每日進貨可能會成為日常。在采購與倉儲方面，加盟商需要對接超市品類供應商，建立新的倉儲管理邏輯，相當于“重新做一套業務”。這對加盟商來講，都是不小的挑戰。

其次，加盟商的門檻拔高明顯，折扣超市模式將更加考驗其綜合能力。目前，零食品牌以加盟模式為主，加盟商普遍僅能管理300㎡以內的門店（參考711等便利店經驗），若轉型全品類大超市，增加的SKU必然會提高運營管理復雜度，加盟商需要更高的管理能力和大店運營能力。同時，門店的裝修成本、備貨成本也會隨之變高，多數加盟商也許無法承擔。

這些都是零食品牌轉型折扣超市不能忽視的關鍵點。否則，只是在現有門店內新增一處區域，用以售賣非零食產品，那么這種變化只能稱之為“在零食店內加品”，而非深層意義上的折扣超市。要想真正實現超市業態，品類結構需圍繞一日三餐去調整，且客戶人群要發生根本性改變，倉儲配送等各項體系都要支撐起來，這些都非一朝一夕就能改變的。

零食店轉型必將是漫長且艱巨的過程，但全品類折扣店不一定就是轉型的終點。

蔡景鐘認為，未來若想實現有效轉型，零食店大概率不會走向“全品類超市”，而是聚焦“綜合食品店”。

首先，在品類上，未來門店要做大低溫區，零食和水飲相關品類各占三分之一，剩下三分之一產品滿足家庭日常需求?？偟膩碇v，需滿足三類核心需求：個人計劃需求（每周采購零食）、個人即時需求（路過買水、買煙）、家庭計劃需求（如購買低溫奶、米面油、調味料等家庭食材）。其次，門店面積上，未來門店面積依舊控制在80-300㎡，可匹配加盟商管理能力。而在功能上，未來門店可逐步替代部分社區小型超市。

一些業內人士也表達了類似的觀點：延續原有客群、增加產品的“食品店”。以常溫食品（零食為主）為基礎，適度擴展“高頻剛需食品”——低溫奶、凍品、雞蛋，少量米面油以及較少量的日化品類。