文：胡喆

來源：胡說成理

01

為什么奶酪行業仍然是最好的新消費賽道？

中國奶酪消費趨勢大潮勃興，說明這是一條好賽道。

有時候，選擇比努力更重要。

我舉一個華為的例子。

2001年，互聯網科技泡沫破裂之后，華為當時認為，只做通信產品，未來會面臨很大的風險，需要積極尋找新的產業機會點。于是，華為當時一口氣啟動了幾十個新業務。二十多年后，這幾十個業務只有三個活了下來，但都做到了世界級的領先。

是華為的技術力量分布不均衡嗎，有可能有這方面的元素。但我認為更重要的其實是活下來的業務是因為選對了賽道。

而妙可藍多的幸運在于，它選對了奶酪賽道，這更是一個坡長雪厚的長期主義賽道，尤其對于乳酪產業才剛剛開始，人均乳酪消耗量還非常低的當今，這是一個極具潛力的賽道。

先說一個客觀事實——中國奶酪市場正在從快速發展期進入深入轉型發展期。

中國奶酪的快速發展期的核心標志就是妙可藍多的入局，至今長達10年。由于各種調查口徑差距較大，采取折中數的話，消費市場側的總規模約為400億元，如果合并計入商用奶酪市場（食品工業、烘焙、西餐、茶飲等），則接近900億元。

在當下這個向深入轉型進發的時代，人們卻觀察到，奶酪行業的增速確實在近兩年有放緩的趨勢，這使得人們對這個市場的未來有了疑慮。

但如果仔細觀察，會發現，并非是人們消費奶酪的熱情降低了，而是整個行業正在洗牌出清——妙可藍多等頭部品牌的市占率從高企到穩定，已經較穩定的占據頭部格局，而前幾年大規模進軍的上百家初創奶酪公司，正在退出這個市場，客觀上拉低了行業增速。

但是，相對于這種偶然性的因素，我們更應該看到整個市場的理性增長邏輯。例如，目前看來，2025年的消費端市場規模大概率可以超過400億元，有機會摸高500億元，這說明所謂中期目標已經提前達成。

而如果以追平韓國人均奶酪消費（2.6公斤/年）來計算，則“遠期”目標則高達1425億元，增長率則一直在2位數，而這個“遠期”似乎也沒有那么遠。

所以說，選對了賽道，就等于走向了通往千億市場規模的大門。

02

新一代的“奶酪人”正在快速出現

直接拉動奶酪消費端的主力軍，是目前的廣大年輕人群體。他們接受跨界，沒有形成消費定式，口味更加國際化，特別是他們對目前商業奶酪消耗最多的領域——奶茶、咖啡、西式快餐的貢獻度很高，從而成為toB側奶酪消費的主要貢獻者；

更具潛力的是目前高達1.9億的6-14歲少年兒童，他們中的很大一部分，就是吃著妙可藍多奶酪棒長大的這一代，在未來的10年里他們成為18-25歲的新銳消費群體，奶酪伴隨其成長，故此對奶酪的接受度極高，是未來助力奶酪市場突破千億大關的絕對主力；

以及，目前有家庭、中高收入的中堅消費群體，他們在家庭餐桌和外出就餐兩個場景下，不斷感受到奶酪的魅力，也是市場的良性增量。

可堪佐證的是——目前，兒童奶酪棒滲透率從 2015 年不足 5% 提升至 2025 年的 33.5%；成人休閑奶酪（手撕奶酪、鱈魚奶酪）和家庭餐桌奶酪（馬蘇里拉、奶酪片等）等增速超 40%，這恰好印證了此前的分析。

更重要的是，奶酪消費在中國的起勢非常之快，而且快速的進行著本土化蛻變。

分眾傳媒創始人江南春最近有個很精彩的講話，他指出——中國的食品產業正在經歷一場變革，市場上的產品越來越多地強調“五加”，即增加蛋白質、鈣、芝士、膳食纖維、益生菌等營養成分。而事實上，除了芝士是“五加”之中的一個，其它如添增蛋白質、鈣、益生菌等，也無不可以經由奶酪產品實現，這說明奶酪已經踩上了中國食品產業變革的大風口。

事實上，泛餐飲市場里，“奶酪+”新品的出現可謂“亂成了一鍋粥”，不過，這個“亂”是褒義的。

它體現在商家“萬物皆可加奶酪”的“亂用”，也體現在消費者“萬品唯有芝士高”的“亂吃”。在這些“亂用”和“亂吃”之中，被納入中國本土消費習慣的奶酪新用途正在快速形成。

即使在我們的生活中隨意觀察，也可以得出奶酪正迅速普及的結論——無論是各大茶飲店推出的含奶酪新品，中西混合式快餐里隨處可見的“芝士+”美食，甚至在傳統的高端中式正餐里，芝士焗帝王蟹、奶酪焗龍蝦等也司空見慣，且能賣出千元高價。甚至有人戲稱，在中式餐飲的變革中，“芝士就是力量”是最大、最明顯的消費趨勢。

還要提及的是，奶酪的整個產業鏈的國產化，以及中國奶酪的出海，都是這個行業的巨大機會。

一個重要的指標是，供應鏈國產化趨勢明顯。體現在國產奶酪產量從 2015 年的 4.63 萬噸起一路增長，且原制奶酪進口依賴度不斷的大幅下降。

這里面包含著兩個值得關注的要點——一方面，在復雜的國際供應鏈遭遇全球性震蕩的當下，進口奶酪產品的價格也在一直上揚；相反，國內的奶源一直過剩，導致無論是原奶還是國產原制奶酪，都價格相對低廉。傳導到最終產品上，仍能和國際市場形成一定的剪刀差，這將在很長一段時間里，成為toB、toC兩個戰場上，中國奶酪制品的重要競爭力。

另一方面，雖然我們的產業結構占比很難在短期內達到歐美市場上，奶酪消耗的奶源占比40%以上的高占比，但現有的產能明顯不足以支撐行業的快速發展。因此，投資建設奶酪產能已經成為國內乳業巨頭的共識，隨著這些產能的提升，更將進一步提升中國奶酪對乳品產業乃至內循環經濟的貢獻，也增加了中國奶酪出口國際市場的競爭力。

03

從兩大核心到五大保障

成熟的消費品公司，無不兼具超級單品和龐大的矩陣。例如可口可樂，除了當家產品可樂之外，還有果汁、飲用水、健康飲料等諸多品類組成的大矩陣。

但完成這關鍵性的一步跨越，并不容易。為此，妙可藍多一直在探索自己的做大做強之路，如升級大單品、探索成人奶酪市場、提升產品附加值等等。這些日拱一卒的各大“戰役”的節節勝利，最終推動了從戰役獲勝到戰略明晰的升維路徑。

而這條道路的核心打法，就是柴琇日前提出的——從2026年到2030年，妙可藍多在新的戰略目標指引下，將踐行“兩大核心策略”以及“五大戰略保障”。

兩大核心策略是指“TOB TOC雙輪驅動”以及“并購出?！?。

TOB端，將面向西快、茶咖、烘焙、中餐、工廠五大客戶提供專業的產品及服務滿足；TOC端面向全年齡段人群和家庭餐桌，開創奶酪休閑食品以及功能性食品。

而并購策略在于妙可藍多對奶酪相關的優質企業的投資或并購。出海策略則包括奶酪創新產品出海以及利用國內奶源優勢生產出更具性價比奶酪原料的出海。

這其中的一些策略和路徑，不禁再次讓筆者想起華為，華為的通信設備產品（可以理解為toB）在全球市場的市占率都很高，然公眾感知不到。而其C端的終端產品（手機、電腦、平板等）是完全基于中國市場開發并成熟的。

但華為并沒有止步于中國市場，而是在這個有11.23億網民的超大市場中反復打磨創新力，然后以高端定位出海，在歐洲等發達國家成為可以與蘋果和三星鼎足而立的高端通信終端產品，徹底改變了中國消費電子產品一向“物美價廉”的海外市場刻板印象。

可以想象，妙可藍多的下一步，與華為有異曲同工之妙。它不會和發展程度極高、消費習慣深度固化的海外市場比拼標品，更不會打價格戰，而是會把在中國市場經過檢驗的技術進行有效外溢，成為一家領創而非模仿的中國奶酪出海企業。

事實上，一些妙可藍多的管理層在和我的交流中就多次提及，他們很早就在規劃一些重磅級新品，參照國際奶酪的最高標準，直奔世界奶酪的最高獎項而去，“我們想把中國的奶酪帶到世界，就必須有一些重大的突破，這類產品要參與最苛刻的評選，但同時又具有鮮明的中國特色，它們既是中國奶酪出海的領頭羊，也會是墻內開花墻外香之后，再反向在國內市場上拉起更高漲的奶酪消費熱情的助推劑……這方面，妙可藍多從來都是從全球視角來看問題?！?/p>

如果兩大核心是增長核，那么，“五大戰略保障”更應該成為我們研究妙可藍多的切入點，這些戰略包括品類創新、品牌升維、卓越品質、極致成本、組織建設五個方面。它們無不顯示出，妙可藍多從單品網紅企業向成熟的賦能平臺的轉換，是有章有法、步驟分明的。

柴琇本人也強調，五大戰略保障是妙可藍多在前十年成功成長基礎上，面向新十年的目標導向與發展需求而總結優化形成的有效“方法論”與“工具箱”。

這就是妙可藍多在行業發展范式上做出的顛覆式貢獻，也是它繼續成功的戰略要件。如果這些計劃都得以實施，則可能使之成為第一個具有深厚中國基因，但完全基于當地自由市場競爭而生存并發展起來的奶酪品牌，最終成為中國奶酪產業崛起的路徑、范式的領創者，為行業輸出一個良好的創新范例。

結語

世界級乳酪巨頭不是夢

由此可以想見，妙可藍多的未來十年，身處一個正確的賽道，有一個非常光明的產業背景和政策環境。

如果再結合妙可藍多自身的聚焦能力和已經在C端、B端、出海甚至最近風傳的寵物奶制品的廣泛布局?？梢韵嘈胖灰话l生方向性、決策性的失誤，妙可藍多如果在中國奶酪市場規模超過1500億元時，仍保持三分之一以上的市占率，則年營收規模將達到500億元。

這個收入，已經超過日本第一乳業巨頭明治乳業、雀巢（大中華區）等食品巨頭的年營收，并將進入世界乳酪行業TOP10排行榜的第二位，僅次于世界乳酪收入第一的法國蘭特黎斯集團（Lactalis），并會把現在乳酪收入全球第二的卡夫亨氏集團擠到第三位，成為真正意義上世界級的乳酪頂級玩家。

偉大的夢想，總是從微不足道但正確的第一步開始，更何況已經歷經十年風月，妙可藍多到了再上層樓的時候。

作者觀察

妙可藍多究竟做對了什么？

妙可藍多是個“老企業”，其前身是吉林省廣澤乳業有限公司，由創始人柴琇于2001年創立；它也是個“新企業”，身在典型的新消費賽道，2015年后才踏入乳酪領域。

它在某些特質上很像一些成熟企業。例如，在聚焦度上，它堪比農夫山泉，后者從未開啟過飲料領域之外的多元化；而在產品的矩陣化、豐富度上，又有點像海天味業，后者不僅有覆蓋醬油、蠔油、醬料等超 1000 個 SKU 的龐大產品矩陣，且有年銷售收入 10 億元以上單品達 7 個，還構建了包含超 1200 款產品的健康化、個性化矩陣。

甚至于有人說它神似華為——敢于創新、死磕技術、善于營銷、敢于和巨頭對撼，不愿意內卷，且非常注重依靠產品力開拓海外市場增量，不斷給自己尋找更高的天花板。

但比喻終歸是比喻，妙可藍多的今天，不來自于模仿，而在于結合自身特點做對了幾件事。

這些事，有一個共同的前提，就是它的一切努力，無不符合得到公認的“商業文明核心要素”。

簡單說，商業文明就是以客戶為本、以創新為動力、以社會價值為導向的價值創造文明。而從妙可藍多的實踐中，這些“做對了的事”，無不與商業文明的要旨暗合。

第一件做對的事，叫做發現機會。

可以說，柴琇（這里的柴琇和妙可藍多可互換，下同，根據需求）依靠發現和抓住機會的能力，一己之力把中國送入了奶酪時代。

2015年前后，“新消費”取代移動互聯網，成為新風口?！肮┙o創造需求”，就是當時人們常常引用的經濟學中著名的薩伊定律——當時的中國經濟已經迫切的感到面臨內需不足的困擾。而實際經驗表明，通過營銷等強刺激手段越來越難以創造有效需求。恰恰只有是供給端的變化，才帶來消費的新亮點。

為此積淀多年的廣澤走上一條國內乳企從未有過成功先例的道路——一舉收購了天津妙可藍多、達能上海工廠，投資設立上海芝然，正式開始轉型做奶酪。

這是妙可藍多的開始，也是中國奶酪業的筑基之年。妙可藍多抓住風口，精確卡位零食化的兒童奶酪棒需求，僅僅用了3年多一點點時間，就帶動整個賽道撐到了從十億級走到了過百億的規模。甚至可以說，如果沒有妙可藍多，其實就沒有今天中國的消費化奶酪賽道。

第二件，由于具有非常強的憂患意識，柴琇沒有選擇新創企業常用的“滾雪球”式的累進發展范式，而是在第二個關鍵階段再一次“重新出發”，以波浪式的“顛覆式創新”再次構建新的增長空間。

這樣的重新出發，或者說是二次創業是至關重要的，它幫助妙可藍多渡過了新創賽道中最難的“黑暗森林”時刻。

所謂的“黑暗森林”時刻，就是大量企業因為追尋風口而進入一個發育相對不完善的賽道瘋狂內卷的階段——事實上，由于妙可藍多帶來的奶酪棒賽道高增長，彼時最多有上百個品牌進入賽道，包括妙飛、奶酪博士、吉士汀等受資本青睞的奶酪新勢力，以及一眾中小品牌。

這種四面受敵對于新創企業是難以承受的，通過重新出發，妙可藍多主動跳脫出了第一階段“黑暗森林”中眾多競爭對手，一直熬到兩年后絕大多數新創企業出清敗走，才迎來又一個向上拐點，成為份額第一的企業，具備了與另一巨無霸伊利分庭抗禮的能力。

有人說初創公司負責人對公司愛如子女，但妙可藍多足夠柔軟的身段和果斷，幫它抗過了創業以來最危險的時刻，進入一個新的發展階段。

而第三件事，就是不斷的推進創新，以創新作為破局、破圈的關鍵能力。

從一家依賴兒童奶酪棒等大單品走天下的公司，到形成自己的產品矩陣，投射出各種創新的底層能力。

這體現在，妙可藍多在產品創新領域展現出極強的跨界融合能力，其通過消費場景重構、技術工藝突破、人群精準細分等幾大策略，持續開辟新賽道。

首先是延伸性創新。如兒童營養系列，是妙可藍多的基石級產品。按常理來說，基石級的大單品一般奉行“不出錯，就不輕易變更”的原則，但妙可藍多仍然有效的實現了“從基礎功能到場景延伸”的升級式創新。

以金裝奶酪棒為例，除了在技術上突破，使干酪含量從 51% 提升至 60%之外，更通過場景延伸，通過推出控量分享裝（3 支 / 袋）和IP 聯名款（如汪汪隊立大功主題包裝），保證了這一超級單品在吸金能力上的可持續性。

對于奶酪的形態，公眾認知是一種“固體”或“半固體”，但妙可藍多在2025年打破了形態限制，在已經過度飽和、打生打死的兒童奶酪市場，推出了首款針對 3-12 歲兒童的液態奶酪飲品，解決兒童補鈣與腸道健康雙重需求，并得到了中國營養學會的背書。

成人休閑系列對妙可藍多也至關重要——中國奶酪市場和日韓等國的發展路徑不同，走的是“先零食，后餐桌”的路線。為了貼合這種市場特點，妙可藍多抓住的是成人“既要好吃減壓，又要健康管理”的復雜需求，推出了鱈魚奶酪條等產品，圍繞“零蔗糖”、“低GI”、“輕負擔能量補給站”等適合成人剛需的錨點，不斷在這個從未被開墾過的市場上打出一條路來。

雖然以零食而出圈，但妙可藍多對家庭餐桌同樣上心，系列中的煎烤奶酪、烘焙三寶、輕脂馬蘇里拉等產品，使得其在家庭烘焙、烹飪等場景的銷售額同比大增，打開了一條新路。

除了技術和形態上的創新外，妙可藍多的營銷跨界聯名亦深得其中三味，在2024年推出了藝術包裝奶酪棒和限量版芝士禮盒，采用藝術家馬麗的抽象畫作設計，首發當日在得物 APP售罄，并入選2024 上海時尚消費品創新案例。

值得一提的是，妙可藍多的2024 年跨界產品，不但貢獻了新的營收，也具備明顯高于一般產品的溢價能力。這說明其跨界創新絕非簡單的營銷行為，而是洞悉消費者心理后給予的文化價值和情緒價值支撐所致。

商業文明的創新魅力，就在這樣的價值兌現之中。消費者的錢包不會騙人，消費者往往也是從細節中去感知和認知創新，并最終決定何為創新，和因何做出選擇。

創新，反映的不僅僅是產品規劃能力，而是過剩時代的一種差異化競爭力?？筛械氖?，在奶酪這個品類極度豐富，有太多可以抄的“洋作業”的情況下，妙可藍多堅持走適合中國國情的創新路線，這才是它牢牢鎖定市場頭部地位的底層競爭力。

而妙可藍多做對的第四件事，就是從一家奶酪棒公司變成一個具有強大系統性能力的平臺型企業，從而能更好的支持起多方向、多角度的發力，這在前文已經有充分的展示。

說來說去，妙可藍多做了很多事，但似乎又只是在做一件事——希望把握未來，就腳踏實地自己創造未來。