文：徐子

來源：Gooods好味司

外賣平臺的補貼大戰，點燃了新一輪的“低價狂歡”?？Х?、奶茶首當其沖，補貼后，5.9元的咖啡，5.9元的奶茶5.9，冰淇淋甚至0元購，訂單如潮水般涌來。

然而，當補貼的潮水退去，瘋狂的低價結束，消費者還會為原價買單嗎？答案往往不容樂觀。

低價擁有兩面性：一種是行業的內卷、惡性競爭，帶來的影響是負面的；另一種是強大的市場武器，有機會增強企業的市場競爭力，它的效力僅限于一個前提：能否實現并長期維持總成本領先。

在食品飲料行業，有的公司將低價作為核心策略，也有的公司將低價作為手段。不論是作為戰略、策略，還是手段，低價都不是容易掌握的，雖然低價是一種強大的武器，但也需要慎用。

01

低價的雙刃劍

當低價作為戰略、策略時，并不是簡單理解的“降價、促銷”，而是一種可驗證的階段性策略或長期戰略，核心目標是快速獲取市場份額、建立用戶認知、在競爭中殺出重圍。但它的效力，完全系于能否實現總成本領先這一前提。

舉兩個例子。

一個是零食行業，三只松鼠vs良品鋪子，同樣是低價，但兩家企業的低價實踐完全不同。

三只松鼠作為“國民零食第一股”，由淘系成長并迅速壯大。經歷過業績波折后，三只松鼠在2022年底提出“高端性價比”的戰略，用“性價比”做品牌心智，而不是靠折扣做促銷。

可以看看，為了實現“性價比”，三只松鼠做了哪些事情？

• 組織變革：創始人章燎原對于變革的決心是巨大的，在他的一力推動下，公司內迅速細分成多個品類小組，從采購、生產、物流交付、終端運營的全鏈路進行優化和變革，最后才得以實現“一品一鏈”供應鏈管理；

• 上游原料直采：為了節約成本，三只松鼠上游深入全球，和Golden Macadamia（全球第一大夏威夷果公司）、Ocean Spray（全球第一大蔓越莓農場）、Wonderful（全球第一大開心果農場）、Easterlin（全球第一大碧根果農場）等建立原料直采合作。并且聯合多地供應商，在云南、廣西、安徽、新疆等地成立多個堅果契約種植基地，用規?；少彶沤档统杀?；

• 供應鏈的升級：從代工轉向自有、聯營工廠，在核心堅果品類上實現了自主制造，擺脫了對代工廠依賴。

不可否認的是，三只松鼠的“高端性價比”策略，雖然會損失部分毛利率，但也會給產品帶來更好的競爭力以及消費者吸引力，也可能帶來更多復購，有助于減少一定銷售費用。

換句話說，三只松鼠的低價是一種主動選擇的“品牌占位”，當這種“總成本領先”持續加強、成為其他企業無法復制的能力，實際上是很強的競爭力。

對比看良品鋪子，在短期無法實現總成本領先的前提下，低價成為了一種促銷手段，本質上和過去線上零食“滿300減150”相同。在良品鋪子的線下零食店業務中，不論是加盟店還是自營店，從2023年開始就進入到持續的毛利率下滑中。這對于企業長期的健康發展，也無法起到正循環的作用。

第二個例子是瑞幸，在“性價比”上實現了驚險一躍。

成立初始，瑞幸就憑借令人咂舌的低價折扣（比如首杯免費、低至1.8折的券）和數字化運營，在短時間內實現了門店數量和用戶數量的爆發式增長。2018年，瑞幸的銷售和營銷費用高達7.46億元，占凈收入的88.8%，要知道2018年瑞幸的收入只有8.4億元。

這種巨額補貼驅動的增長，本質是用錢換時間、換規模，其可持續性完全取決于能否在補貼退坡過程中，建立起支撐盈利的運營效率和規模效應（即總成本領先），以及消費者的選擇偏好與持續購買。

瑞幸后續的成功逆轉，正是通過精細化運營、供應鏈優化、提升產品力（如爆款生椰拿鐵）和門店效率，顯著降低了單杯成本，才逐步擺脫了對價格補貼的依賴，實現了規模盈利，受到了消費者的高度認可，形成了品牌的競爭力。

02

“低價”是一種高風險策略

低價是個大招，很有效，但也有很大的風險。

從消費者角度看，長期促銷達成的低價會改變用戶對于產品的價值判斷。補貼下，比如一杯咖啡只需要2.9元，長此以往，消費者對于產品的價值感受可能會停留在2.9元。一旦價格回歸正常，用戶的心理落差和抵觸情緒會非常強烈，產生“不值得”的判斷。

美團核心業務的操盤人王莆中，在接受晚點采訪時，也提到了他們對于補貼對于價格心智的影響，“對于餐飲行業，不管是美食還是奶茶咖啡，好不容易建立的價格心智，正在被補貼大戰打破，補貼停了，這個心智能跟著恢復嗎？”

在食品飲料行業中比較常見的降價促銷、買贈等，和外賣行業的補貼類似，短期內會增加銷量，對于新產品在特定零售渠道中也會有助于上市宣傳。但如果這是長期的，對于產品正價銷售會帶來負面影響，也會給公司毛利及銷售費用帶來負擔，一旦低價停止，也是消費者遠離的時候。

低價也會影響長期的品牌建設。當消費者習慣了某個品牌的超低價位，其心智中對該品牌的價值錨點就被牢牢釘在了低位。對于品牌的定價權，也會有很大的影響，品牌試圖提價或回歸正常價格時，會遭遇巨大的阻力。

而且，并非所有的低價都值得提倡。

對于企業來說，如果低價不是建立在真正的成本優勢之上，而是依賴持續的補貼、以犧牲合理的利潤空間為代價，甚至低于成本銷售，企業注定無法長久健康運營。

“不健康的低價”，尤其是明顯低于成本的、以驅逐競爭對手為主要目的的價格，屬于傾銷，不僅僅會釋放錯誤的價格信號，上個月剛剛修訂的《價格法》，也對“低于成本的價格傾銷”，做了進一步的限制。消費者短期是享受了低價產品，長期來看，如果劣幣驅逐良幣，市場也會失去多樣性，只剩幾家獨大的情況，消費者也會陷入被動，失去選擇權。

03

低價策略可以持續嗎

整體來看，相比美妝護膚、時尚運動服裝等行業，食品飲料行業的毛利空間有限，因此在定價層面，更要謹慎使用低價。

可能有人會問，低價策略在食品飲料行業就行不通了嗎？也不是的。關鍵在于，企業能否建立可持續的、可盈利的總成本領先優勢？在此之上，價格才是真正的“王牌”。 

可以借鑒零售領域“硬折扣”和“軟折扣”的模型，來理解食品飲料行業低價的可持續性：

硬折扣（可持續低價）的代表，是山姆會員店（Sam's Club）和開市客（Costco）。它的模式是通過精簡貨品數量（聚焦爆款、高周轉的商品）、大規模直采（簡化中間環節）、貨倉一體的倉儲式門店（降低運營成本）、會員制付費（鎖定客戶，創造利潤來源），這一整套的運作，最后實現極致效率提升和成本壓縮。它們提供的低價是結構性的、可持續的，不依賴外部的補貼，也不會犧牲基本的利潤。

以開市客為例，Costco的商品加價率極低（零售環節的毛利率不到11%），但其會員費收入構成了其大部分利潤。根據Costco 2024財年年報，會員費收入達 48.28億美元，作為對比Costco在2024年的營業利潤是92.85億美元。

軟折扣（不可持續低價）更多依賴低價、促銷，比如常見的優惠券、限時折扣、買贈等等，用短期刺激手段，或者依賴平臺補貼，犧牲部分利潤，來增加銷量。這種低價可以在短期快速提升銷量，但是無法支撐長期的低價。

再分享一個例子。

在食品飲料行業中，農夫山泉被認為是中高端飲用水的代表品牌，開創了2元飲用水的市場。然而，經常被忽視的是它強大的總成本控制能力，這樣的能力，才能支撐農夫山泉在2024年推出定價1元的綠瓶飲用水，有效緩解當年飲用水下滑的頹勢。

在這種情況下，農夫山泉的毛利率僅下降1.4%（從59.5%下降到58.1%），所以低價策略的可持性并不是要犧牲毛利。在食品飲料行業，如果能夠做到低價同時還能保持較高毛利率，這樣的公司一定具備非常強的市場競爭力以及很好的發展潛力。

04

結語

低價是一個很強有力的策略，用綜合能力構建成本上的優勢，打造出競爭對手無法逾越的護城河。三只松鼠、瑞幸、山姆、Costco、東鵬飲料等無不印證了這一點。

健康的低價應該和效率、選品等企業基本功結合，甚至保持一定毛利率水平，而不是粗暴的價格廝殺。

外賣補貼熱鬧過后，終將回歸理性。消費者也會用真實的購買來投票，最終留下可以經過時間驗證的好產品。