文：魏霞

來源：最話 FunTalk（ID：iFuntalker）

2025年8月31日，最后一家盒馬X店即將閉店，隨之消散的，應該還有零售商們的中產幻覺。

時間回到6年前，同樣是8月，美國會員制超市Costco（開市客）在上海開出中國內地首店，開業當天就因客流量過大而暫停營業。這也讓國內的零售品牌們看到中產消費的潛力，用當下的時髦話來表達，可以稱之為一種“經濟上行期的美”。

用會員制的方式，創造品牌忠誠度，鎖定中產消費力，至少在過去五六年里，這個邏輯是被人信服的。甚至直至2025年初，開市客和山姆這類會員制超市，還受到行業追捧，很多零售商都先后入局會員店，例如盒馬自創了X店，物美收購了麥德龍中國。

在全球零售行業，物美對麥德龍中國的收購，都堪稱經典交易，它既說明了外資品牌在中國遭遇了水土不服，也說明中國最傳統的超市品牌，仍有升級換代的動力。收購完成后，麥德龍中國的發展重心從B端會員變成了C端會員，顯然也開始往開市客上去靠。

但目前，麥德龍正處在接連閉店改造的陣痛期。而物美的腳步并未停歇，它開始將學習目標對準德國硬折扣品牌奧樂齊，開始大力投入到硬折扣生態中。

就在上個月，物美旗下的硬折扣品牌“物美超值”的首批門店已經正式開業，首批6家門店全部位于北京，填補了硬折扣超市業態在北方市場上的空白。

但這種市場缺口大概不會持續很久。在中國商場上，有個故事大概是所有市場參與者的夢魘——一條街上，一家店賣水賺錢了，結果第二天，整條街就全賣水了。

這個故事既說明大家會為了賺錢而從眾，也說明競爭者處在囚徒困境當中，無法擺脫零和博弈。

目前美團也開始推進硬折扣超市項目“快樂猴”，首批門店會在本月正式開店，計劃在杭州開兩家，北京開設一家。京東也緊隨其后，宣布本月會在江蘇宿遷、河北涿州兩地開出5家折扣超市。

在硬折扣業態中，中國的零售品牌們勢必會經歷一場巷戰。

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在開市客進入中國內地的次年，盒馬也在上海開出首家X會員店，彼時，盒馬原CEO侯毅曾信心滿滿地表示，盒馬倉儲式會員體系X會員店絕大多數特供研發商品，都可以完美競爭開市客。

到了2023年10月，盒馬X會員店已經在中國開設10家門店，擴張速度一度趕超開市客。

但現在的開市客，已經開始承受起在中國市場上水土不服而帶來的壓力，從開市客公布的2025財年第三季度季報來看，其在中國市場上會員續費率僅有62%，遠低于其在全球市場超過90%的平均會員續費率。

在會員制超市還在用動輒幾百元的會員費篩選消費者時，硬折扣超市就已經用高性價比重新定義零售市場。

今年4月份，奧樂齊邁出出滬的第一步，在蘇州和無錫都開出門店。開業當天，現場熱鬧非凡，很多人排隊兩個小時才有進場購物的機會，盛況一點也不輸于開市客首店開業時的場景。當開市客和山姆們還在爭奪中產時，奧樂齊把目標瞄準“窮鬼打工人”。

和會員制超市一樣，硬折扣超市也算是舶來品，但是奧樂齊作為在德國成長起來的品牌，來到中國后并沒有出現水土不服的現象，反而靠著超過500件9.9元及以下價格帶的商品，在中國的土地上扎穩了根。

在中國連鎖經營協會最近公布的“2024年中國超市Top100”榜單上，奧樂齊的位次從前年的82位上升至去年的61位。2024年，奧樂齊中國的銷售額達到20億元，雖然門店數量只較2023年增加了5家，但是卻實現銷售額的翻倍增長。

和奧樂齊一樣，盒馬NB的大本營也在上海，并向江浙地區“輻射”。在江浙滬市場上，盒馬NB確實也與奧樂齊形成貼身肉搏之勢。兩者的擴張邏輯非常一致，比如他們進入無錫市場的時間只隔了半個月不說，選址時兩家店的直線距離也不到五公里。

但是作為中國本土的品牌，盒馬NB在擴張時也形成了自己的風格，一方面引入加盟模式，另一方面還通過社區自提店來承接線上業務，把觸角伸向城市的毛細血管中。盒馬NB用了不到兩年的時間，規模就趕超了奧樂齊，已經開業的門店數量更是奧樂齊的四倍。

就在奧樂齊和盒馬NB正在廝殺時，硬折扣市場就像開學季的大學，批量迎新了 ?！靶聦W生”中就包括中國最早的超市零售商物美。其實早在2022年，物美就曾在折扣店模式上進行過嘗試，在北京市門頭溝區的一家商場內開設名為“美淘”的折扣店，但是那次的嘗試更接近于“軟折扣”。

物美集團的相關負責人曾表示，美淘折扣店主要是為了銷售物美大賣場的換季商品，還有銷售完不會再上貨的汰換商品，其中臨期的商品就占到30%。

但這次的“物美超值”則不同，它是硬折扣超市，不管什么貨，直接打折。

相對于物美剛剛在硬折扣生態中起步，盒馬NB已經開出超過300家門店。轉變戰略后的盒馬，在2025年財年迎來了自成立以來的首次全年盈利。

在阿里整體錯失新零售第一戰的背景下，盒馬還能拿出這樣的成績單，無疑從一定程度上驗證了硬折扣模型在中國市場上的可行性。

硬折扣超市，已經成為巨頭們追逐的新風口。

02

現在國內的社區折扣業態，其實還有很大的增長空間。

有數據顯示，在歐美等發達國家，社區折扣店的市場滲透率普遍超過30%，在國內，即使是在北京、上海等一線城市，社區折扣店的市場滲透率也不足10%。

但是想要通過發展社區折扣業態找到新的增長點，也并不是一件容易的事。

從前端來看，目前硬折扣超市賽道上的玩家們都是大同小異，門店的面積基本都是在500-1000平米，擁有比傳統商超更精減的SKU，通常都會控制在1500個以內，店內也會有許多引流爆款，多集中在牛奶、雞蛋等與社區居民生活融合度較高的產品上。

想要做好硬折扣超市，關鍵還在于供應鏈。

硬折扣超市的核心競爭力在于價格，這也意味著其毛利率極低。信達證券研究開發中心的報告顯示，傳統零售商超的毛利率普遍在20%~25%，硬折扣零售的毛利則通常在10%~15%。

有媒體統計出2024年永輝、聯華、家家悅等13家超市上市企業的財報數據，其中有6家處于虧損狀態，還有9家的凈利潤同比出現下滑的情況。傳統零售商超尚且盈利艱難，低毛利的硬折扣超市們的盈利壓力更是可想而知。

想要在低毛利的業態中找到生存空間，就必須要從供應鏈上擠水分?，F在硬折扣賽道的玩家們做法通常是采用源頭集采，通過精減中間的“經銷商”和“代理商”等環節，通過規?；少弶旱统杀?，并且在過程中縮短物流鏈路，以此降低物流成本。

所以在競爭過程中，硬折扣超市也發展成為由自有品牌驅動的一種業態。

以奧樂齊為例，目前其自有品牌占比已經達到90%，已經與超83家本土供應商達成戰略合作，其中不乏一些細分領域的頭部生產商，包括海天、金鑼、新希望等。通過發展自有品牌，奧樂齊建立起價格護城河，比如由海天生產的貼牌1.9L生抽售價只要9.9元。

相比之下，其他玩家們的自有品牌占比相對較低，比如盒馬NB和物美超值的自有品牌占比只有60%，折扣牛的自有品牌占比只有35%，目前還沒有正式開業的美團快樂猴和京東折扣超市尚未公布自有品牌的比例，但從京東折扣超市的相關介紹來看，自有品牌也是其“超低價”的支撐。

在過去的一年里，電商行業經歷了一場低價內卷大戰，結果是亂象叢生，甚至出現“多敗俱傷”的局面。而硬折扣超市行業本就是以低價為賣點，有著深厚的供應鏈基礎的品牌在這場戰爭中具有先天的優勢，而單純通過壓縮利潤空間來換取低價優勢的玩家很可能會成為炮灰。

在《大道至簡：德國零售巨頭ALDI管理法》中寫到，奧樂齊在德國市場定下極低毛利率，一旦發現進價降低，就會立即下調售價。在中國市場上，它依然踐行的是“以價換量”的策略，比如今年以來，奧樂齊就對200多款商品進行大幅降價，降幅最大的達到45%。

奧樂齊的強勢調價，也勢必會進一步壓縮其他玩家的生存空間。

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從會員店到即時零售，再到硬折扣零售，零售行業一直在尋找新的增長點。但是行業玩家們探索的方式，卻一直都是“模仿”。

中國連鎖經營協會創始會長郭戈平曾表示，在2000年到2007年，零售業連鎖百強的增長常年在20%以上，2014年至2021年，連鎖百強年增長率低于10%，基本在6%左右。也就是在2021年左右，在零售業普遍的增長焦慮下，開始掀起一場學習山姆的熱潮。

在這波熱潮中，包括永輝超市、家家悅、家樂福等多家傳統零售企業都開始入局倉儲會員店業態，盒馬等當時的新勢力也通過盒馬X會員店來分食會員制超市的蛋糕。

但是絕大多數模仿者只學習到了山姆的皮毛，甚至只是對原來大賣場的門店招牌和裝潢進行改造，最終基本都以失敗告終。

到了去年，“胖改”的風又開始吹向零售業，永輝超市、物美等紛紛開始模仿起胖東來，想要通過“胖改”挽回頹勢。但到目前為止，距離第一家接受“胖改”的永輝超市開業已經有一年時間，永輝超市還在經歷調改的陣痛中。

根據永輝最新發布的2025年半年度業績預虧公告，預計上半年歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損2.4億元，扣除非經常性損益后的凈利潤虧損8.3億元。

從今年開始，硬折扣行業的鼻祖奧樂齊又成為了行業玩家們爭相模仿的對象。這場看似是卷低價的戰爭，考驗的其實是玩家們背后的供應鏈等綜合能力，而供應鏈上所有的相關方都將被綁上同一輛戰車。

比如加盟商們，因為看到終端銷售單元在“撒幣”，從而吸引了大量消費力，它們很難不被市場熱加工的數據所吸引，但等到市場歸于理性后，它們的回本和盈利周期是否能達成預期？

再比如提供商鋪的業主們和各家供應商，不管市場如何波動，是否能保證他們的租金和貨款回收效率？

一個最直觀的例子便是，在社區團購大撤退時期，就曾出現過近百位供應商到同程生活討債維權的事件。當時同程生活給出的解決方案是，一是賠償20%的貨款，剩下的以資抵債，未還欠款轉換為新平臺的股權，二是等新業務賺錢，再做賠償。

據統計，當時登記的100多位供應商的欠款已經超過5000萬元，但實際被拖欠貨款的供應商超過1000家。

當然，以上都是極端的壞情況，屬于偶然事件，但終端對于供應鏈的考驗卻是常態化的。

硬折扣業態賺錢靠的是規模效應，只有具備相當規模的玩家才有與供應鏈各個環節議價的能力，這無可厚非，畢竟對于供應商們來說，最害怕就是需求的不穩定，進而需要承擔沒有穩定預期造成的損失。

但想要在短時間內做大規模，對于硬折扣賽道上的玩家們來說也是一個不小的挑戰。

另外的考驗來自巨頭的集體下場。巨頭玩家的好處在于有錢，品牌力強，對供應鏈有極強的吸引力和承托力，但壞處在于，巨頭玩家在評估一個項目的可行性上，耐心往往會低于創業公司。

潮起時廝殺一番就好，潮退時淡然離場也行，對于巨頭來說，這都是家常便飯，哪怕沒有留下什么，但至少鍛煉了隊伍，這樣也不錯。

但一個行業在短期內迅速加溫，內卷，仍然會有人為此買單。