你有沒有發現，同樣是做會員店，命運卻截然不同？

2025年8月31日，盒馬X會員店的最后一家門店——上海森蘭店將要正式關閉。至此，這個曾被阿里寄予厚望的"第二增長曲線"徹底落下帷幕。從2020年首店開業到2025年全線撤退，盒馬X會員店走完了它短暫而失敗的5年歷程。

而與此形成鮮明對比的是，高鑫零售旗下的M會員店卻呈現出完全不同的發展軌跡：

看看這組數據：2023年4月揚州首店開業，到2024年9月底，付費會員總數已突破10萬人。要知道，山姆會員店進入中國20多年，才積累了400多萬會員，M會員店僅用一年半就達到10萬會員規模，這個增長速度相當驚人。

更關鍵的是續費率。M會員店揚州首店的續費率已經達到預期目標，這在會員制行業是個了不起的成績——要知道，續費率是檢驗會員制成功與否的金標準。

再看經營表現：M會員店目前全國共有6家門店，商品數約3600種，其中超10%為自有品牌產品。在高鑫零售2025財年財報中，公司實現凈利潤3.86億元，成功扭虧為盈，而且會員費收入同比增長125%。

M會員店雖然體量不大，但商業模型已經跑通，成為集團新的利潤增長點。

盒馬X會員店高峰期曾開到17家門店，然后快速收縮至8家、5家，最終歸零。而M會員店從1家穩步發展到6家，預計下個財年至少還會再開5家新店。

一個快速擴張又快速退出，一個穩扎穩打持續增長。同樣面對激烈的會員店競爭，為什么命運如此不同？

這不是一個簡單的成敗故事，而是關于戰略定位、經營理念和商業模式的深刻反思。

01

盒馬之殤：當"先進"遇到現實

想象一下，你是盒馬的決策者。面對山姆、Costco在中國的成功，你會怎么做？

盒馬選擇了一條看似聰明的路：2020年10月，盒馬X會員店首家門店在上海開業，號稱"全球首個線上線下完全一體化的會員店"。聽起來很酷，對吧？

但現實很殘酷。開業僅4個月，首店客單價接近1000元，據說當年年底就實現了盈利。這個數據看起來不錯，可為什么最終還是全線退出了呢？

答案藏在一個核心問題里：盒馬把會員店當成了科技實驗，而不是零售生意。

先看商品策略的混亂：盒馬X會員店的SKU數量一直在變化，從最初的幾千種到后來的縮減，始終沒有找到最適合的商品結構。更要命的是，商品選擇邏輯不清晰——既想做高端進口商品，又想做性價比爆品，還要兼顧線上線下不同用戶的需求。結果就是什么都有一點，什么都不突出。

再看服務體系的搖擺：盒馬強調的"線上線下完全一體化"聽起來很先進，但在實際操作中卻帶來了復雜性。消費者搞不清楚到底是來倉儲式購物，還是來體驗新零售？是看重bulk buying的性價比，還是享受30分鐘配送的便利？多重身份的混雜，讓消費者產生了認知困惑。

供應鏈能力的不匹配：會員店需要的是深度供應鏈整合能力，要能夠直采、包銷、定制，才能做出真正的性價比。但盒馬的供應鏈更多是為標準超市業態服務的，缺乏會員店需要的bulk采購和長期庫存管理能力。

最關鍵的是，北京建國路店開業僅7個月就關閉，上海真如店因為與山姆"貼身肉搏"（相距僅500米）被迫搬遷。這說明什么？選址問題、競爭策略問題，還是根本就沒想清楚自己要做什么？

02

巨頭的耐心：山姆和Costco是怎么熬過來的？

很多人以為山姆和Costco一開始就很成功，其實不然。

先說山姆的故事：1983年山姆會員店首家店在俄克拉荷馬州開業，但真正在美國市場站穩腳跟用了近10年時間。1996年進入中國市場時，前幾年一直在虧損。深圳第一家店2019年才開業，到現在在中國也就56家店，平均每2個月開一家的節奏，這叫快嗎？

再看Costco的歷程：1976年成立，1983年才與Price Club合并形成現在的規模，真正成為美國主流會員店用了近20年。2019年進入中國，第一家上海店開業當天因為人太多被迫暫停營業，看起來很火爆，但實際上Costco在中國的擴張極其謹慎——到現在也就4家店。

為什么他們能堅持這么久？

因為他們深刻理解一個道理：會員制不是一門快生意，而是一門慢生意。它需要的是在有限的SKU里做到極致的性價比，需要的是讓會員產生"閉著眼睛買都不會錯"的信任感。這種信任感的建立，沒有任何捷徑。

山姆的熱狗套餐賣了30多年，價格基本沒變過；Costco的自有品牌Kirkland占到銷售額的25%，背后是對供應鏈的深度整合。這些都不是一朝一夕能做到的。

03

大潤發的清醒：慢即是快

再看看大潤發的M會員店，完全是另一種畫風。

高鑫零售CEO林小海在接受采訪時表示，M會員店最重要的考核是續卡率，其次是會員數，然后才是業績和利潤。"如果只能做一件事的話，那就是續卡率。"

這句話很有意思。你注意到了嗎？他把續卡率放在第一位，這意味著什么？

這意味著大潤發真正理解了會員制的本質：不是一錘子買賣，而是長期關系經營。

更讓人意外的是，林小海還曾表示"三年內不許盈利"。這話聽起來很瘋狂，但細想卻很理智。山姆和Costco哪個不是熬了很多年才成功的？

截至2025財年，高鑫零售實現凈利潤3.86億元，扭虧為盈，其中M會員店雖然起步不久，但基本模型已經跑通。

04

三個致命差異

為什么同樣做會員店，結果如此不同？我總結了三個關鍵差異：

第一，對會員制本質的理解不同

盒馬把會員店當成了一個新的銷售渠道，強調線上線下一體化、數字化體驗。但會員制的核心不是技術，是信任。

M會員店明確表示"長久來講，只賺會員費"，這就是Costco模式的精髓——通過會員費覆蓋運營成本，商品接近成本價銷售，用極致性價比換取會員忠誠度。

第二，商業模式的純粹度不同

這里就要重點說說盒馬X會員店權益變動的混亂歷程了：

· 2020年-2022年：推出X會員，強調線上線下一體化權益

· 2023年10月：突然宣布進行折扣化變革，商品價格下調，縮減SKU

· 2023年12月：線上停止開通新的X會員，到期會員續費需要到線下X會員店辦理

· 2024年2月：試點將免運費門檻從49元提升至99元

· 2024年4月：侯毅退休后，重啟黃金會員和鉆石會員的開卡與續費服務，盒馬X會員店的VIP升級為盒馬X黃金會員，免運費門檻又統一降至49元

· 2024年8月：淘寶88VIP新增權益，可領取90天盒馬X會員體驗卡

短短4年時間，權益變動了至少6次！這種朝令夕改讓消費者完全無所適從。你想想，如果你是會員，面對這種不斷變化的規則，你還會續費嗎？

反觀M會員店，從揚州首店到南京店，策略始終清晰一致：約3600款精選商品，超10%自有品牌，會員年費198元，商品價格比普通超市低10%-30%。沒有花里胡哨的權益包裝，就是簡單直接的性價比。

第三，耐心程度不同

2024年3月嚴筱磊接任盒馬CEO后，戰略轉向"盈利優先"。在這種背景下，投入大、見效慢的會員店業務很快被砍掉。

而大潤發給M會員店的時間是"三年內不許盈利"，這種長期主義的耐心，正是會員制成功的必要條件。

05

隱藏的真相：不是模式問題，是心態問題

你可能會問，為什么盒馬這么急？

答案很現實：盒馬背負著太多期待和壓力。

作為阿里新零售的明星項目，盒馬需要快速證明自己的價值。2025財年盒馬首次實現全年盈利，GMV達750億元，在這種成功面前，虧損的會員店業務顯得格格不入。

但這恰恰暴露了一個根本問題：在巨大的業績壓力下，很難有耐心去培育真正需要時間的商業模式。

M會員店就不同了。作為傳統商超的探索項目，沒有那么大的媒體關注和資本期待，反而能夠按照商業邏輯慢慢打磨。

06

會員制的三個本質

通過這兩個案例，結合山姆和Costco的成功經驗，我們可以總結出成功會員制的三個本質：

1. 長期關系大于短期收益

會員費不是目的，而是建立信任關系的手段。真正的收益來自會員的持續消費和口碑傳播。

看看Costco怎么做的：Costco的會員續費率常年保持在90%以上，這意味著什么？意味著絕大部分會員認為這個會員費花得值。Costco的秘訣是什么？絕不在會員身上賺錢。他們把會員費當成運營成本的覆蓋，商品幾乎零毛利銷售。一旦商品毛利超過14%，就必須降價。這種"傻"做法，換來的是會員的絕對信任。

再看山姆的經典案例：山姆的烤雞18.9元賣了很多年，成本其實已經超過售價。但山姆就是不漲價，為什么？因為他們知道，這只烤雞帶來的不只是銷售額，而是會員對品牌的信任感。有了這種信任，會員就會在山姆購買更多其他商品。

2. 簡單一致大于復雜創新

消費者需要的不是花哨的功能，而是穩定的預期。

Costco的堅持：Costco的熱狗套餐從1985年開始就是1.5美元，到現在快40年了，價格從沒變過。創始人曾經說過一句話："如果你敢漲價，我就開除你。"這不是情懷，這是對會員承諾的堅持。

山姆的專注：山姆全球有4700多家店，但SKU數量嚴格控制在4000種以內。相比之下，沃爾瑪大賣場有14萬種商品。為什么要這樣限制？因為會員制的核心是精選，不是選擇困難癥。每一個SKU都必須是同類商品中的最優解。

3. 成本優勢大于體驗優勢

會員制的核心競爭力是成本優勢，不是體驗優勢。

Costco的邏輯：Costco的門店設計極其簡陋，商品直接堆在紙箱里，沒有華麗的裝修，沒有音樂，甚至沒有購物袋。但就是這種"粗糙"的體驗，讓Costco能把運營成本控制到極低，從而把節省下來的成本讓利給會員。

山姆的選擇：山姆會員店也是一樣，倉儲式的陳列，簡單的裝修，但商品價格確實有優勢。會員要的不是購物環境有多舒適，而是實實在在的省錢。

當你能以更低的價格提供同等品質的商品時，會員自然會續費。這才是會員制的根本邏輯。

07

最后的話：商業沒有捷徑

盒馬X會員店的失敗和M會員店的探索，給我們上了一課：商業沒有捷徑，尤其是需要建立信任的會員制生意。

技術可以提升效率，但不能替代商業本質。數據可以指導決策，但不能替代對人性的理解。

當我們談論新零售、數字化、智慧門店時，別忘了零售的本質依然是"人、貨、場"的高效匹配。會員制更是如此——它考驗的不是你的技術有多先進，而是你能否真正為消費者創造價值，并且有足夠的耐心等待這種價值被認可。

盒馬的故事結束了，但會員制的故事還在繼續。下一個成功的會員店，會是誰？