在衛龍總部的一個會議室里，近百位身經百戰的企業掌舵人，因為“增長”的話題坐在了一起。

過去兩年，食品飲料行業的“內卷”已是共識：瓶裝水混戰，無糖茶上演“千茶大戰”，零食卷入價格血戰，預制菜走向兩極分化……零增長甚至負增長，正在多個賽道真實發生。

但就在這樣一個背景下，衛龍卻逆勢而上，依靠辣條和魔芋爽兩大主力品類，交出了一份亮眼的增長答卷。

想必這也是吸引100多位標桿性品牌創始人和高管來參加這場由里斯品類創新企業家俱樂部所主辦此次閉門活動的主要原因之一。

走進中國零食品類創新的第一案例，大家都想解密一下這家靠“辣條”起家的公司，如何通過兩次品類創新，向百億規模邁進？在這里，我們能學到什么，又能帶走什么？

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當行業卷到極致，

衛龍選擇“放大差異”

隨著里斯戰略咨詢全球CEO張云和衛龍美味董事長劉衛平的對話開始，在座的每一個人不禁思考：今天的增長怎么做？渠道、內容都卷到極致了，我們是不是忽略了更底層的東西？

“渠道已經被開發到極致了，內容也開始高度重復?！币晃黄髽I創始人感嘆道，“還能從哪里找增長？”

起家于辣條、成名于國民口味，但衛龍并未止步于此，而是在“辣條品類第一”的基礎上，精準卡位魔芋這一健康趨勢品類，并再次放大增長曲線。

2024年最新財報顯示，衛龍魔芋產品（蔬菜制品）營收達33.71億元，同比激增59.1%。其中，衛龍魔芋爽是代表，風吃海帶、小魔女素毛肚等單品亦實現自然動銷，標志著衛龍第二增長曲線全面成型，魔芋品類與辣條品類并駕齊驅，實現“雙輪驅動”增長。

圖片來源：衛龍官網

這不是單靠品牌包裝、內容種草或渠道控場能實現的，而是回到最底層邏輯——品類選擇與心智錨定。

先是以辣條打開國民零食品類認知的大門，再是對魔芋這一更具趨勢性健康品類的二次戰略錨定，衛龍已經完成了品類心智的升級與延展。

它不僅僅是做爆款，而是圍繞品類構建系統心智，通過產品、品牌、渠道協同打穿整個鏈路。正如張云所言，一個品牌是否能增長，本質在于你是否選擇了對的品類？你是否是這個品類的代表？

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? ?從“泛品類”到“重構品類”，

增長的底層邏輯被重寫

閉門活動現場，里斯和衛龍嘉賓圍繞“如何篤定地選擇某一個品類”以及“如何將品類做大”展開了深入探討。

今天的內卷，本質是“更好”邏輯——更好茶葉、更大瓶包裝……但這已不再構成增長的護城河，只會陷入價格戰與內耗。

行業太多人在做“更好”，卻忽視了“不同”。比如很多功能飲料企業，不是去開創新“類”，而是在蛋白質、控糖等關鍵詞上卷參數，他們并沒有真正站在“類”的視角看問題，只是不斷優化已有品類中的表現。

張云先生指出，“更好”是戰術，不是戰略，戰略應聚焦“差異化”。

品類的選擇，不能只是短期流行。你得看它是不是站在趨勢之上，比如魔芋，它不僅是健康、低卡，還符合現代消費者對輕食、功能、體重管理的核心關注，這才是超級市場的潛力。衛龍在魔芋爽上的打法，也不是搶占某個細分零食賽道，而是從低熱量、高滿足感的健康食品趨勢中，重新定義了一個具備消費認知的“魔芋類”賽道，并迅速通過產品力+品牌心智卡位實現領先。

圖片來源：小紅書

品類從0到1的第一步，不是簡單的“模仿+包裝”，而是“再創造”。

很多企業看到某個好賣的東西，就簡單模仿包裝，但這只是產品創新，并非品類創新。真正品類創新是在既有食品基礎上進行結構、口感、風味的再定義與升級，形成消費者可感知的。

從“牛筋面”（河南特色食品，辣條的雛形）到衛龍“辣條”，不是把牛筋面拿來包裝，而是做出前所未有的口味口感體驗；從“魔芋豆腐”到“魔芋爽”，不是把魔芋切片賣，而是通過調味、口感結構創新，賦予它零食屬性。這種具備確定性的美食體驗+ 獨有化的再創造，才是重新定義一個品類。

品類從1到10的第二步，品牌要在“趨勢+品類定義+領導力”上建立護城河。

趨勢正確是前提，品類必須錨定時代大趨勢（如健康、低脂），否則未來增長空間受限。要真正定義一個新認知，而不是跟隨已有品類再打價格戰，品類代表品牌要扮演定義者，而不是競爭者。

張云先生指出，領導者必須遵循“商戰三原則”：只有領導者才能打防御戰，防御的不是市場，而是對手的突襲和模仿。要時刻準備被分化，當你成為領導品牌，必然有對手從不同細分角度切入，比如辣條品類中，會出現微商渠道辣條、兒童辣條、植物辣條等。自我進攻是最好的防御，不等對手來搶市場，自己主動推出更細分、更極致的新品或子系列，提前鎖死分化路徑。

不是“有創新”就能做大，而是“對的創新 + 正確路徑 + 品類領導者戰略”才能做大。

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三大戰略增長路徑：

提心智、擴市場、創品類

里斯品類創新持續十多年打造了眾多行業增長王，也實踐總結出了對中國企業的三大戰略增長路徑：

圖片來源：里斯品類創新中國合伙人何松松在2025 Foodaily創博會的演講分享PPT

（1）提心智：成為消費者心智中品類代表

打造強記憶點，從“泛品牌”變為“代表品類”。以麥當勞為例，早期產品線復雜，什么都賣，后來砍掉冗余品類，只專注漢堡，才真正建立了“漢堡=麥當勞”的心智鏈接。通過專注品類，麥當勞從雜貨模式轉型為漢堡品類第一心智。

比如衛龍魔芋爽，也不僅僅是產品名，更是一種新型即食健康零食的品類認知，通過心智聚焦、超級符號、視覺一致性，做到在消費者腦海中留下第一印象。

真正有穿透力的品牌，不是產品做得多好，而是能否形成第一印象，成為該品類的代名詞。

圖片來源：麥當勞官網

（2）擴市場：場景、渠道、地域創新

增長不是靠優化，而是靠增量突破?；谝延械钠奉愋闹?，向外擴張，尋找新的使用場景、新的銷售通路、新的區域市場，構建品牌的第二增長曲線。

以現有心智為基礎，在原有市場的相似需求人群中擴展邊界。比如元氣森林最初以“氣泡水”切入年輕消費群體，后借“0糖”心智擴展到茶飲、果汁、功能飲品等領域，構建出一個“健康飲品”品牌認知，成功放大了心智圈層。

衛龍則通過數字化渠道、供應鏈升級等效率提升，將魔芋爽從年輕女性休閑零食擴展到全家共享的健康零食，打通多元消費場景，實現了用戶結構與銷售規模的同步躍升。

圖片來源：整點消費

（3）創品類：用品類創新構建全新市場

通過產品與定位創新，重構行業邏輯、定義新需求、技術+趨勢雙輪驅動，將帶來行業級的突破性增長機會。如東鵬飲料推出“電解質水”，養生堂推出天然維C飲料，都是基于功能型飲品趨勢所進行的品類重構。增長路徑的背后，是品牌對消費者心智、市場趨勢與自身資源能力的動態評估與策略選擇。

三條路徑分別指向品牌的三個關鍵成長階段：提心智是認知上的聚焦，擴市場是規模上的延展，創品類是價值上的飛躍，它們共同構成了品牌增長的底層戰略邏輯。

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? 總結：

? ?增長，不只是做得更好，

?而是走的不同

這次衛龍參訪最大的啟發，不是看到生產線多先進、供應鏈多高效，而在于一個樸素卻常被忽略的商業真相——增長來自品類，而不是戰術。

在今天這個戰術極度內卷的行業階段，每個品牌都需要抬頭看方向：你做的這個類，有未來嗎？你站的位置，是不是最容易形成心智的入口？你能不能跳出行業框架，重做一個類？

如果你也想走出內卷，走向躍遷，從“做產品”到“做品類”，也許這正是一個值得重新思考增長方式的起點。