文：Mia

來源：剁椒Spicy（ID：ylwanjia）

在古茗推出2.5元檸檬水、庫迪咖啡卷到3.9元、均價6元的蜜雪冰城門店遍地開花的當下，一個名為「檸檬向右」的品牌正以逆勢姿態闖入視野。

不同于瘋狂追逐“萬店”、“超低價”，這個品牌用5年時間只開出不到300家店，幾乎全部開在購物中心里，以19.3元的杯均價，復購率高達43%，4年賣出4億杯。面對茶飲行業的瘋狂擴張，檸檬向右固守在華東，甚至主動放緩了開店節奏。

最特別的是，檸檬向右采用「全托管」的重模式，加盟商只需要出資，之后的所有管理均由品牌方完成。目前這一品牌幾乎實現0關店率，單店月流水穩定在20-25萬元。

不僅線下門店管理由品牌方包圓，線上抖音等社交媒體運營，品牌也收回到了自己手中。

檸檬向右創始人兼CEO徐柏鶴告訴剁椒Spicy：“之前是代運營幫我們做抖音，一直在虧損，并且線上過低的價格把整個品牌的均價都拉低了。我們收回來經歷了幾個月的陣痛，現在全面盈利，客單價也穩步提升?！?/p>

這個“快招加盟”“資本快跑”的行業里，檸檬向右像個不合時宜的堂吉訶德，他們用不斷更新（甚至是每天更新）的SOP、手工拉茶的慢功夫，對抗著標準化與流量至上的潛規則。這種反行業潛規則還體現在分錢邏輯，品牌會將年底40%純利潤用于員工分紅。

這杯“反常識”檸檬茶有點像早期的喜茶，但徐柏鶴最欣賞的同行，還是古茗的王云安。

原因在于，古茗擁有強大的供應鏈體系和超強的管理體系。而就在對談當天，徐柏鶴的供應鏈負責人通過微信告訴他：“下周要上新的荔枝龍眼檸檬茶，荔枝龍眼下單各1000箱，目前廠家僅交付168箱，剩余貨品無明確交貨時間”。

為扭轉被動局面，檸檬向右開始向上游供應鏈滲透。他們已經與農戶合作了400畝檸檬果園，按照5:5分攤土地成本，從種植端把控原料品質，鎖定優質貨源。未來這種模式會逐步復制到其他品類。

“我要早知道創業這么辛苦肯定不干了?！辈稍L間里，他仰頭大笑，調侃里藏著幾分滄桑與無奈。

在創立檸檬向右之前，徐柏鶴曾在服裝行業摸爬滾打多15年，又幫助名創優品在華東快速開店800家，也曾在深圳、杭州、南京等地開出多家鹿角巷，把它做成了“華南排隊王”。

5月中旬，在上海的FBIF食品飲料創新展上，他穿著印有“檸檬向右”字樣的員工T恤，把手里的檸檬茶一杯又一杯的遞給來訪者，與前來問詢的加盟商一對一交談。

“你們是不是擴張的太慢了？”面對這樣的質疑，徐柏鶴聲音里帶著股子軸勁兒，“我都財富自由了，這大概率是我老徐最后一番事業，我為啥那么慌張呢？” 

檸檬向右的故事，不僅是一杯檸檬茶的突圍，更是當下茶飲創業的另一種可能性。

2020年，在廣州核心商圈，消費者在1公里范圍內能遇見24家奶茶店、22家咖啡店時，5家檸檬茶店的“密度差”正在孕育新的商業邏輯。

而連續創業者徐柏鶴的目光，正聚焦于這片看似冷門的賽道 。一邊是奶茶與咖啡陷入紅海廝殺，另一邊市場上的檸檬茶品類正處于“有品類無品牌”的窗口期。

但行業通常認為，檸檬茶最大的痛點來自季節。這個品類夏天一定熱賣，但冬天銷量可能驟減。

“說冬天沒有壓力是假的，但我們的降幅控制在10%-15%，而且這已經是極限?！毙彀佞Q說。支撐這一數據的，是品牌以高頻場景創新打破單品類“冬季滯銷”困局。

通過「一店多開」模式，檸檬向右在保留招牌檸檬茶的基礎上，針對冬季消費痛點推出熱檸茶等熱飲，同步研發「輕乳茶系列」，甚至跨界拓展蛋糕、蛋撻、冰淇淋等副線，形成的多元消費場景。

這種敘事成效顯著，2024年冬季，150多家老門店單店營收較前一年提升25%-35%，密集的營銷節奏和IP聯名活動更讓門店始終處于流量中心。

一定程度上來說，檸檬向右規?；倪^程，和過去新消費品牌熟悉的“用融資砸出一個未來”的敘事相反。

這位在杭州四季青、廣州、常熟、濮院深耕15年羽絨服、在名創優品操盤11年的零售業老將，把檸檬茶做成了新消費領域的反套路樣本，4年開出不到300家店，單月流水20-25萬，卻堅決不拿一分外部投資。

“我不需要向任何人解釋決策邏輯”，他坦言，這種零資本模式省去了與投資人溝通匯報的環節，讓團隊能心無旁騖地扎根產品。

當市場上9.9元的檸檬茶普遍依賴香精調配時，品牌堅持用新鮮香水檸檬現切現搗，即便成本限制了低價擴張，卻以43%的復購率印證了真材實料的市場價值。

這個僅3人組成的研發團隊，由徐柏鶴本人兼任首席產品經理進行操刀，遵循基底復用、組合創新的研發邏輯，保持每月2-3款新品的迭代節奏，如龍井系列，通過同一茶底搭配不同小料衍生出8款產品。

某種程度上，產品的非標、研發的隨性恰恰正是檸檬向右獨特的品牌記憶點。

作為少見的拒絕全自動設備的品牌，檸檬向右每一杯茶飲都從檸檬現切、茶湯現泡開始，以350ml小茶桶手工沖泡，經 “高拉10次 + 低拉10次” 精準搖晃，降至- 0℃冷萃后才能使用。

茶葉沖泡參數更是每日動態調整，今日茶量、水量、冰量按 1:25:15 比例明日可能會調整為 1:35:15，“茶葉從冷藏到常溫環境，每日風味本就不同，必須通過泡法調整保持口感統一”， 徐柏鶴解釋道。

與之形成對比的是，全自動設備雖能一鍵快速出品，但攪拌力度難以把控，過度攪拌不僅會產生苦澀雜味，還容易導致沉淀問題，而這種 “反標準化” 操作雖讓出餐效率降低，但遠超標準化生產的口味。

“也不是沒有實現標準化，而是標準不了”，徐柏鶴表示。

頭部品牌單場營銷投入動輒數百萬，而檸檬向右全年品牌預算不足行業單次推廣費用，卻通過用戶UGC打卡裂變和區域社群運營，實現了低成本高滲透的傳播效果。

IP側最為明顯，具體來看，品牌與《長相思》聯名被騰訊官方評為2024年最優秀的合作案例；《孤獨搖滾》聯名又精準卡位動畫電影上映窗口期，引發排隊熱潮；還抓住了汕頭成為網紅城市的流量爆發節點，聯名“汕頭”，沒花一分錢，取得了出奇好的傳播效果。

談及近兩年策略調整，徐柏鶴以直播業務從外包代運營轉為自營團隊為例展開復盤，總結出三大關鍵變化。

一是投流方向精準化。代運營時期，單場GMV常破百萬的漂亮數據背后，是較低的核銷率與失衡的用戶結構，大量訂單來自老客復購，本質是用品牌補貼消耗存量而非開拓增量。自營后，團隊將推廣預算精準錨定新客群體，聚焦拉新效果。

二是堅定價格體系。在代運營方堅持9.9元/ 杯的“行業慣例”下，品牌曾陷入越賣越虧的怪圈，團隊果斷調整策略，堅持產品均價16-19元的價格帶，而市場反饋驗證了消費者愿為品質買單的邏輯。

三是重新調整貨盤。代運營方引導按固定模式設置貨盤，但品牌實際操作幾場后發現，固定模式貨盤與品牌實際情況嚴重脫節，團隊根據實際銷售數據和用戶反饋，才將貨盤調整到利益最大化狀態。

不難理解，代運營追求短期數據漂亮，而品牌更注重可持續增長模型。盡管調整初期看似不利于GMV 提升，但如今僅靠品牌官方和創始人個人賬號，整個抖音渠道的GMV相比代運營時期已大幅增長。

更值得一提的是，和市面上主流加盟模式不同，檸檬向右將名創優品的全托管模式經驗遷移至茶飲行業，以零售思維重構運營邏輯。

在成本結構上，檸檬向右加盟模式具備顯著優勢，加盟費與設備投入約2萬元，單店啟動成本控制在 20萬—30萬元，低于行業常規水平，雖未設置茶飲行業常見的高額補貼，但能實現 “實際投入行業最低”。

利潤分配機制上也打破行業總部抽成高、加盟商毛利低的潛規則。加盟商享受75%產品毛利，遠超行業主流的55%-65%，以單店月流水20萬計算，加盟商月毛利可達15萬，較同類品牌多創造1-3萬元收益。

值得注意的是，總部收取營業額實收5%的托管中控費，雖比行業常規半托管模式高2個百分點，卻承擔了從供應鏈到門店運營的全鏈條重管控，從門店選址、裝修到員工培訓，均由總部統一操盤，復制名創優品“千店一面”的品控標準。

重運營、強管控的模式，讓檸檬向右在行業危機中突圍，在茶飲加盟行業平均關店率超30%的背景下，品牌憑借全托管模式實現了幾乎零關店率，打破了 “快招快退” 的行業怪圈。

但茶飲行業的特性決定了完全復刻名創優品的零售模式難以直接套用 ，相較于標準化零售產品，茶飲消費場景更具動態變化。

曾經在試點“半托管”模式期間，檸檬向右便遇到了品控與成本的博弈難題，部分加盟商憑借過往經驗，為降低成本擅自調整管理流程，導致食品安全與產品品質失控。

徐柏鶴巡店時便發現典型問題，有門店存在將當日未用完的茶湯冷藏至次日復用，或將茶葉第二天再次復泡的問題?！斑@是完全是不能喝的”，他神情嚴肅，身體微微前傾，“一是食安風險，二是不好喝，放一個晚上根本沒有茶感?！?/p>

目前，檸檬向右已擁有約300家門店，且大多集中在華東區域。今年主要目標是先聚焦杭州和蘇州市場，計劃拓展至50-100家門店，以 “一個陣地一個陣地去打” 的策略穩步拓展。

“我們的核心壁壘就是人才”，談及品牌競爭力，創始人徐柏鶴的答案直白而尖銳。

但放在整個行業來看，檸檬向右核心競爭力，或許恰恰是別人眼中“難以標準化”的短板。

行業通行的輕運營邏輯在這里完全失效，目前品牌前端簽約及落店門店約300家，團隊規?？傆?015人左右，其中，后端配備約120名員工，而今年團隊規模將擴展至150人，涵蓋戰略設計、產品研發、運營管理等全鏈條崗位，構建起重人力護城河。

而顯然，規模上不去的瓶頸同樣是沒有辦法標準化。

品牌對人才儲備的嚴苛要求，成為制約規?；年P鍵因素，“每開一家店，就需要培養一名合格店長”， 徐柏鶴強調，店長與督導團隊是品質管控的核心觸點，人力培養效率的差距直接延緩了拓店節奏。

選址的嚴苛標準進一步拉長了擴張周期，品牌對門店選址設置多重硬指標，“需位于購物中心、租金占比不太高、點位也要不錯”，且相較行業 “寬進寬出” 的快招模式，檸檬向右99%的門店需經總部終審，從面積、租期到付款方式都要嚴格審核。

“我只能開在購物中心里面”，徐柏鶴解釋道，這種場景選擇背后是對消費確定性的深度考量，街邊店雖看似靈活，卻要直面天氣波動的不可控性，而購物中心的優勢在于穩定的流量底盤，工作日日均1萬人次、周末可達5萬人次的自然客流，形成天然的消費安全島。

而租金一定程度上和點位看齊。以二十幾平方的標準店為例，月租金大概在2-3萬元區間，團隊會通過統計分析人流量、競品生態，甚至電話咨詢周邊餐飲從業者真實經營狀況，形成包含客單價、日均客流、坪效系數的綜合評估體系。

換句話說，當同行在追求千店規模時，他們更在意每家店能否活過千天。他舉例表示，曾經有加盟商看中點位想快速簽約，但他們測算后發現虧損風險超80%，寧可暫緩擴張也不盲目開店。

目前，品牌最大的難題聚焦在供應鏈側。

采訪期間，他多次以古茗為對標范本，言語間滿是對其經營模式的贊賞，尤其認可其對產品節奏和供應鏈的精細化把控能力——從核心原料的源頭直采，到倉儲物流的時效管理，再到門店出品的品控體系，環環相扣構建起護城河。

作為茶飲行業的跨界者，團隊早期對供應鏈的把控能力薄弱，對原料生產環節缺乏介入，直到經歷多次斷供危機才意識到問題的嚴重性。

回顧過往，供應鏈端的“試錯成本”曾讓團隊苦不堪言。此前，南瓜新品因代工廠擅自替換廉價原料，導致首批原料全部無法使用；去年因檸檬供應商交付標準不統一，雙方對簿公堂，耗時大量時間去解決品控糾紛。

在行業以千店、萬店規模為競爭標尺的當下，檸檬向右今年的核心目標顯得尤為“保守”：“每一杯茶必須好喝、服務必須要好、每家門店都要賺錢，這是核心的目標，額外的精力再去擴店?！?/p>

行業從不缺快速復制的千店品牌，但真正能讓消費者記住味道的產品卻始終稀缺，可見的是，檸檬向右正在努力成為后者 。