文：賈夢瑜

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

在消費狂熱的前幾年，“打造品牌”曾是創業者最熱衷的口號。但現實中，品牌建設往往被異化為流量爭奪與聲量競賽。把短期心智的搶占奉為圭臬的信徒們，沉迷于用營銷預算堆砌品牌知名度，卻忽視了產品供應鏈和穩健經營才是穿越周期的根基。

當資本退潮、紅利消散，曾經高舉高打的品牌紛紛折戟沉沙，而成立第十年的暴肌獨角獸卻逆勢進入大眾視野。

與行業過去盛行的路徑截然不同，它前期蟄伏避開營銷混戰，憑借黑咖啡、雞胸肉等200余款SPU在抖音電商等平臺快速精準測試，構建起適配廣大年輕消費人群的爆品矩陣。

在不融資、不燒錢，且持續擁有正向利潤的條件下，一個95后廈門年輕人將這個專注身材管理的輕食品牌做出了十幾億規模，與三年前我們對話時相比，業績又實現了翻番。

浪潮新消費對話暴肌獨角獸品牌創始人鄭國煜

走到今天，當很多消費企業談品牌色變，覺得活著保命就好。暴肌反而加速了品牌化布局。這并非對過往策略的否定，而是產品sku和規模發展到新階段的戰略抉擇——通過聚焦更核心的品類，加大產品和內容投入，進入更多人的視野和占據更深的心智。

“現在讓別人記住才是最貴的，做品牌是為了降低傳播成本。暴肌獨角獸只是在角逐未來10年會留下來的一個席位?！?/p>

最近，浪潮新消費在與暴肌獨角獸品牌創始人鄭國煜的深度對話中，我們不僅聊了為何要在這個階段強化品牌戰略，也探討了行業目前面對的供應鏈難題和AI浪潮沖擊，以及社會熱議的員工關系等企業治理問題。

雖然年紀輕輕，但在鄭國煜身上其實更能感知到新生代創業者的堅持和求索，追求內心真實的聲音，足夠謙卑但保持快速學習，直面所處階段和問題，和年輕人玩在一起……。創始人這些深刻的進化和反思可能才是品牌穿越寒冬更源頭的力量。

就像泡泡瑪特創始人王寧說的，“尊重時間，尊重經營”。暴肌獨角獸的持續增長，戰略升級，以及創始人諸多一線的思考，相信也會是行業脈動的重要體現，以及一個難得的品牌成長案例。

浪潮新消費：2022年暴肌獨角獸的規模是7個億左右，2024年已經變成十幾個億?，F在的行業環境下，很多品牌是停滯的。你們在消費寒冬中保持增長的密碼是什么？

鄭國煜：我覺得核心有兩點，第一點是踩中了不錯的賽道定位和趨勢。

在過去，我們團隊內部及外界一直有爭議，暴肌做這么多款產品，到底是一個什么樣的品牌？在還不是特別明確的情況下，我們會發現作為一個消費品牌，需要有更多適配市場的產品給公司帶來增長點。

第二點是我們篤定在消費大存量的基礎上會有一定增長，就看在這過程中變化是什么。過去的食品，健康程度可能并不一定符合當下的消費者。暴肌推出的低脂產品或黑咖啡一類的產品，能夠讓更多的消費者去嘗試。

額外需要補充的一點是，暴肌此前整體的營銷費比相對低，這意味著相比其他公司在資金上有更多的彈藥。在當下我們適當地提高了一定的營銷費比?；貧w到了一個比較正常的狀態。

浪潮新消費：暴肌的產品品類比較多元，做品牌沒有跟風口，過去營銷費用不高，企業也累積到更多的彈藥。

這些前期工作是否在為后期品牌化做準備？你認為這兩年品牌營銷投放的增長跟過去的積累有什么必然關系？

鄭國煜：不能說是必然，我們只是在按照自己的想法做事。2023年以前，我們認為暴肌并不需要在細分領域成為行業頭部品牌，所以做的會比較克制。

但在2024、2025年，我們需要在某些品類上完成更多卡位，讓部分產品在市面上有更大的影響力。

所以在抖音平臺，我們對一些產品適當增加了一些投放，讓更多的消費者感受、嘗試我們的產品，且讓他們持續地復購下去。我覺得這只是品牌在不同階段的戰略。

浪潮新消費：所以你們的核心目標是什么？從過去到未來你們有一個長期清晰的方向嗎？

鄭國煜：圍繞著暴肌獨角獸的品牌定位，我們在2024年花了很多時間在內部矯正，咬文嚼字下來，我們希望暴肌獨角獸成為新一代身材管理的輕食品牌。

我相信這個定位是差異的。在當下，沒有任何一個食品品牌在身材管理領域有很強的用戶心智。我們希望能夠做到這樣一件事，讓消費者想到身材管理，要吃什么的時候，就能想到暴肌獨角獸。

浪潮新消費：暴肌要做身材管理的輕食品牌，這里面有不少新的形容詞。它跟傳統的定位理論有什么不同？

鄭國煜：我認為暴肌想要的和傳統定位理論沒有沖突，這是公司發展階段的問題。作為一個品牌，在達到一定階段、需要破局的時候，可能必須要掌握升級定位理論的一部分。

舉個例子，傳統定位理論認為，品類是消費者遇到問題時的解決方式。首先想到品類，之后繼續想到品牌，這對企業來說比較常見，也是相對安全的心智占領方法。

圍繞這個角度，我覺得暴肌獨角獸未來也會做升級定位。當下暴肌的SKU有上百個，在2025年和2026年，我們會持續地聚焦。因為后面繼續復制做更多的品類，可能并不符合品牌在未來兩年的規劃。

浪潮新消費：下行周期很多創始人會躺平，現在時髦的觀念是少動少錯。面對相對下行保守的環境，你對于企業經營的心態是什么樣的？

你們在寒冬進入線下、出海以及做品牌化的舉措，是一種挺冒險的行為。你怎么去面對這些風險和未知領域？

鄭國煜：我在跟合伙人討論的時候，會意識到，我們是要去賺到足夠多的錢就停下，還是覺得這是一件有意思的事情。

我們最后得出了結論：創造品牌是一件有意思的事，這是我們距離成就感最近的一次，所以需要在食品這條道路持續地走下去。

我們自己的假設是未來一定會有這樣的品牌出現，不管是身材管理品牌，還是食品輕食化品牌。暴肌獨角獸只是在角逐未來10年會留下來的一個席位。我們會覺得很有意思，就想干下去。從做企業的角度，要收獲多少錢不是我們第一順位去思考的。

其實我們在2024年的動作不是特別冒險，在2025年和2026年會更冒險。

舉個例子，做升級定位，可能要聚焦少部分的SKU。這種減法一定程度上比較冒險。暴肌獨角獸過去的成功是依賴更多的產品矩陣，我們給消費者在網店提供一站式購物，所以消費者在這連帶率很高。

企業能夠通過這種方式獲得一定增長，甚至效率比同行高。這是暴肌獨角獸在過去成功的差異化原因。

但未來還能用這種模式繼續下去嗎？不一定。當我們聚焦品類的時候，意味著更多的彈藥將集中在某些產品上，對于暴肌這個團隊來說風險會更大。

所以我們創始人和合伙人在2024年底重新做了一次分工和定位，讓品牌在未來的時候，把減法做得更順利，同時讓企業風險變得更小。

但是做企業，無時無刻都有風險。畢竟我們這個年代的人也經歷了2003年和2020年兩次很奇特的經歷，所以沒有什么是不會遇見的，在任何時候都做好最壞的打算。

浪潮新消費：暴肌獨角獸找到了好的賽道，做到了一定規模，供應鏈和流量也已經打通。

到現在如此嚴峻的環境下說要做品牌，與一開始就要做品牌化的很多企業邏輯有點反向，你覺得暴肌的成長邏輯是更順暢的嗎？

鄭國煜：我覺得這符合暴肌獨角獸的企業戰略。升級定位理論說，企業戰略等于品牌戰略的累加。我們當下做品牌，是在思考品牌能夠讓消費者記住什么，認真聚焦這一個點，也能給企業帶來新的增長機會。

暴肌和過去五年十年很多新消費品牌不一樣的地方是，我們沒有更多來自投資人的壓力，可能并不需要在過去的某些階段舍命狂奔。我們就是經營好一個企業而已，這個企業它需要有抗風險能力、現金、造血能力等。

未來經營一個企業的時候，它需要更低的傳播成本。所以我們做品牌，是讓傳播成本變得更低，因為能夠讓消費者記得住，但記住是很貴的。

浪潮新消費：所以咱們做品牌不是為了花錢，是為了省錢。很多企業開始所謂做品牌要花很多錢到品牌基礎建設，比如定位命名、視覺系統、品牌外宣等。

你們準備怎么去投入，會跟以前的模式有什么不一樣？

鄭國煜：會需要花錢。其實我覺得它是一個很標準的實驗邏輯。舉個例子，賽馬也好、二分法也好，通過這一系列的方式，能夠讓企業在經營過程中跑出一定的模型。所以我認為它既是實驗邏輯，又是數學邏輯的一個問題。

暴肌擁有這樣的經驗，從產品篩選的角度上說，我們過去做了很多類似的事情，比如已經在實踐的產品賽馬機制。

暴肌有400多個SKU，近200個SPU。每個產品開發過程中都有第一、第二、第三階段，能不能跑到下一階段，取決于產品在這個階段的投入反饋。

一定程度上來說，未來暴肌要聚焦產品、成為細分品類代表品牌時，也會用類似的方式去讓錢花得更值，讓效率變得更高。

浪潮新消費：別人做品牌，可能是因為擅長營銷。你們會做品牌，其實是更大程度上驗證了產品的市場適用性，在你的理念中品牌是怎么形成的？

鄭國煜：首先，品牌要能夠為消費者真正解決問題。如果品牌沒有給消費者解決問題，就算投再多的錢，消費者記住你第一次不會記住第二次，這樣企業就要付更高的觸達成本。

其次回到定位邏輯。有哪一些品類，未來可以解決消費者在某特定場景下的痛點，從而在這個場景里成為頭部，比如濕廁紙大家會想到德佑。要解決痛點問題，消費者就想到這個品牌，這擁有很大的價值，品牌就省了很多平臺投放的費用。

浪潮新消費：其實這兩年，企業和員工的關系已經成為一個重要社會議題。現在，大家都忙著降本增效，進行內部調整。

有的企業變得更卷，希望大家去面對和承擔一切；有的企業創始人轉變思路，降低預期，和員工不斷和解，期待構建利益共同體。在團隊管理過程中，你的進化路徑是怎樣的？ 

鄭國煜：在過去幾年里，降本增效是很正常的企業行為，任何組織也都需要新陳代謝。有些小伙伴在某個階段適合公司，但后來可能不再適合，這很正常，哪怕是負責人、合伙人級別也存在這樣的問題。

拋開這些不談，我們的企業文化是“好好說再見”。很多時候，社會矛盾源于功過相抵。有人覺得，你以前成功過，但也失敗過，功過抵消，你走人是理所當然。但我覺得人與人之間的相處不該如此。

我的看法是，企業首先要肯定員工過去的成功和價值，只是說現在他的能力不再適配這個崗位，經過調整也達不到預期，那只能好好說再見。

浪潮新消費：但如果某些員工給公司造成損失或效率的下降，你怎么看待這種錯誤？

鄭國煜：權利和義務其實是對等的。企業做決策，享受最大的收益，也應該承擔最大的責任。員工可以做決策，是企業的結構和機制賦予他的權限，如果出現損失，本質上是公司自身的問題。

所以，公司要思考怎么看待失敗，有時失敗再往前一步就是嘗試和創新。

浪潮新消費：那你們有沒有形成一種比較強烈向上的文化氛圍，相較于內卷，是否探索出了更好的形式來凝聚戰斗力？

鄭國煜：員工戰斗力是可以自發產生的。只要設定好目標、方向以及對應的回報，每個人都能展現出強大的戰斗力。

但如果一個小伙伴在入職時有很強的戰斗力，在企業呆了兩三年之后反而沒有了，那就是底層邏輯出了問題。

可能是他不清楚自己為什么而努力奮斗，也可能是成長速度跟不上崗位的要求，導致工作受挫。這時企業的負責人需要出面，通過輔導、調崗，甚至勸退等方式來解決問題。

浪潮新消費：人性非常復雜，但你似乎已經站在更前沿的維度去理解它，這是怎么做到的？ 

鄭國煜：過去我跟團隊的小伙伴難免有些矛盾，內心也曾掙扎過。但好的團隊，能在矛盾中互相啟發。

你有疑惑，我也有，我們就會一起思考問題到底出在哪里。答案其實無處不在，可能在朋友的腦袋里，也可能在書本、抖音或視頻網站里，關鍵在于你想不想找到答案。

沒有經歷過痛苦，就很難意識到這個問題的存在。

在創業之初，我招了不少人，但不是所有人都能留下。那時我也會感到詫異甚至自我懷疑，為什么沒法和他們一起共事下去。但有了困擾后，我就去尋找答案，這其實就是一個探索的過程。

浪潮新消費：當我們去尋找答案，世界上的聲音會特別多，你是如何找到適合自己的最優解？

鄭國煜：從不同的視角出發，解法確實有無數種。但就底層性格或文化而言，我們的理解往往傾向于某一種人格，可能是內斂型，也可能是外放型。

一旦找到解法，它一定就是最適合你的，不需要勉強。

浪潮新消費：新一代年輕人跟傳統管理模式之間存在巨大的沖突，你如何思考跟新一代，尤其是00后的相處模式？

鄭國煜：我認為這是個互相選擇的過程。

在過去，很多員工可能因為生活壓力而工作，但隨著生活水平的普遍提高，大家慢慢開始思考工作的真正目的：是為了賺錢、消磨時間，還是跟一群有意思的人做一些有意思的事。

在面試中，我經常問候選人這樣的問題。我們現在留下的很多小伙伴，對于做有意思的事情同時還能得到一定的報酬，他們是自洽的。

所以，核心在于員工要什么，現在不再是用收入綁住別人的時代了。

浪潮新消費：食品行業可能會比較枯燥和瑣碎，怎么讓大家在工作中感到有趣，需要自己先變得快樂嗎？

鄭國煜：首先，暴肌獨角獸做為身材管理的輕食品牌，本身會吸引很多人，因為它會給人一種年輕、與眾不同的感覺。

其次，作為合伙人，我們也能找到工作中的樂趣。它可能不在于賺錢，是而在于做出一些成果，讓更多人認識了解到我們這個品牌。00后和10后也一樣，他們在工作中也需要及時有反饋和有意思的事。

有些00后曾經沉迷游戲，后來覺得沒什么意思就不玩了。相反，他在工作上很努力，也愿意投入時間，就是因為在這個過程中找到了樂趣。

所以，我們要成為有趣的氛圍中的一部分，不一定要是最活躍的人，但一定得是氛圍的助燃劑。我比較內斂，但團隊有一些外向的伙伴，我們扮演著不同的角色。我會跟他們一起熱鬧，但更多時候我是冷靜的。

浪潮新消費：那你是被迫改變的嗎？

鄭國煜：自愿改變的。我也是個典型的"Z世代"，生計上沒多大壓力，外界也很難逼我做什么事情，所以生活不是我工作的第一動力。

但讓我掙扎的在于我是一個很內斂的人，沒事就喜歡自己待著。但如果讓團隊跟我一樣安靜，那辦公室豈不是死氣沉沉？這肯定過度壓抑了。

后來，我跟合伙人交流才發現，其實有別的方法。完全可以找合適的人來當氛圍的營造者，我需要做的就是不斷地鼓勵他，讓大家看到我也在融入，而不是做一個掃興的人。 

浪潮新消費：最近我們有個特別火的視頻，是一位品牌老板分享“要跟員工分利潤，才能讓員工把公司當成自己的”，引發了很多共鳴。

但也有創始人針鋒相對的認為，這種做法只在短期內有效，經不起人性考驗。在公司組織激勵設計上，你們是如何權衡利弊的，最終形成內部的良性循環？

鄭國煜：不管是分利潤還是不分，或者分幾個月，都有對應的道理。重要的是企業管理者對于商業模式的設定，也就是企業能否持續發錢，在花錢的基礎上還能保持增長。

如果管理者給員工開出超出他自身價值的薪酬，員工一定會很開心，工作也會更有激情。大廠以及國外一些成熟的商業體，員工薪酬普遍高于市面平均水平。

對于中小型企業來說，刺激員工成長、積極投入工作，靠的是員工對未來的向往，以及企業更符合商業邏輯的報酬機制。但如果違背商業邏輯，比如沒有因為給員工發更多薪酬而獲得更高的收益，就可能導致后期的崩盤。

敢于分錢一定能篩選出更多有潛力的人，但我們也要接受一個事實，不是所有員工都特別優秀，包括我們自己。

浪潮新消費：那當面對下行環境，企業需要進行結構性調整的時候，壓力該如何傳導，是卷自己還是卷全員？

鄭國煜：首先，肯定是卷自己。老板既然享受最大的收益，自然也該付出最大的努力。企業虧損，不一定是因為員工不夠努力，更有可能是商業模式出了問題。這時候，老板得先自我懷疑，企業到底有沒有存在的意義。

其次，員工的報酬和價值是成正比的，一個拿8000元工資的員工，他理論上做的就是8000元的工作。

當然，我們遇到一些特別優秀、有成長型心態的小伙伴，會盡可能給予肯定和相應的報酬增長。企業這樣通過賽馬機制，不斷大浪淘沙，篩選出味道最接近的、對增長幫助最大的一批人。

浪潮新消費：在資本和流量紅利時代，品牌很多組織和文化問題容易被增長掩蓋。但現在，這些問題正在一一浮現。你是如何面對環境變化和組織不斷出現的矛盾？

鄭國煜：暴肌獨角獸既踩過紅利，也踏空過。

紅利本質上就是變化，比如看新媒體的多了，看舊媒體的就少了，于是在新媒體領域出現了供需不平衡。

其實，變化是永恒的，任何時候都會存在。

我們很幸運，生活在一個飛速變化的時代。三五年前的市場環境和局現在已經大不相同，但有變化就有機會。過去在抖音上有機會，未來微信視頻號上可能有。只要做好心理預期的建設，就能坦然接受變化。

浪潮新消費：暴肌獨角獸的產品覆蓋六大品類、數百個SKU，這跟當下流行的極致聚焦似乎存在一些差異。

你究竟是如何思考品牌定位的，暴肌獨角獸屬于品類品牌還是人群品牌？

鄭國煜：這是企業發展過程中的幾種選擇。品類品牌有成熟的邏輯，在過去給很多品牌帶來了極強的安全感。

但暴肌獨角獸在當下更適合做特性品牌，或者說人群品牌。要完成這個大目標，一定要有能讓品牌傳播成本極致低的產品。這類產品通常有鮮明的特點和標簽，很容易讓人記住。

過去在品牌理論和商業邏輯方面，外國領先我們很多年，但中國真正的商業化發展其實也就這幾十年的事。

所以圍繞中國市場，品牌會有很多種形態。企業內部不用太焦慮，也不是非得做成品類品牌，因為做品類品牌失敗的也很多。

浪潮新消費：暴肌獨角獸這么多SKU，不可能每個都做到100分。你也說要接受不完美，有些新品六七十分就得上戰場測試，你們為什么愿意這樣去測試可行性，怎么面對其中的挫??？

鄭國煜：每個人對產品的標準和判斷都不一樣。我不是首席品牌官，60-70分是基于我的預期和思考。

我們所認為的完美也只是代表一群類似身份標簽的人的觀點，可能并不是暴肌獨角獸廣大消費者所認為的。如果目標人群和需求對不上，就別提100分了。

所以我們過去一直在做驗證，為消費者提供身材管理周期的食品解決方案。減肥時肚子餓，不用太辛苦自己，我們負責提供放心吃的零食，不會給身體造成負擔。

浪潮新消費：黑咖啡是你們的一個明星品類，目前一些其他領域的品牌創始人，也進入黑咖啡賽道并獲得了不錯成績。你們如何應對單一品類市場的競爭和沖擊？

鄭國煜：從企業策略的角度來說，暴肌獨角獸的井噴式增長不會在最近一兩年。

過去我們的產品多元化，是為了實現增長、不下牌桌。但我們還很年輕，只有踩過一些坑，才能真正記住底層邏輯，進而學習和成長。

當多元化不一定能給企業帶來正向幫助時，就需要新陳代謝，做減法。

暴肌接下來的核心目標，是在健康的大背景下，找出哪些品類有機會成為頭部細分品牌。黑咖啡不是暴肌的終點，我們也不排斥同行進入這個領域。

畢竟，市場是所有企業共同構建的，讓產品更貼合主流消費群體的需求，就是企業在發展過程中的使命。

浪潮新消費：除了產品定位和取舍，這兩年供應鏈的競爭在加劇，很多品牌選擇自建工廠或與代工廠共創，但成功的并不多。

你們從一開始就比較重視跟供應鏈的關系，也形成了一套高效的系統。能否分享一下你們在供應鏈方面的經驗教訓？

鄭國煜：我們沒有走得特別順，甚至關掉了一家工廠。

最開始，我們沒有意識到辦廠的艱難，直到自己嘗試后才明白?，F在產能過剩是普遍現象，而且很多工廠的技術門檻較低，導致產品附加值有限，但市場并不需要如此過量且低附加值的產能。

如果工廠的經營不能給企業帶來正向幫助，那只能選擇關閉。這種做法本質上是企業的新陳代謝和優勝劣汰。

重新審視企業和供應商關系的時候，我意識到過去可能低估了一些行業的卓越之處，以及它真正的壁壘和優勢。有些供應商非常優秀，我們必須肯定他們的價值。

企業不可能包攬一切，得承認自己有擅長的領域，但也不是無所不能，這樣才能更好地看待供應商跟企業的關系。

在這之后，我們會更多地去擁抱供應商，與他們建立良好的合作關系。在合作中，利益共享是一種很好的機制。

浪潮新消費：你們如何與供應商建立更深層次的信任，保持雙方的彈性和活力？

鄭國煜：首先是經營理念，它決定了能否給供應商帶來安全感。

這其實和待人處事是一個道理，如果企業只考慮自身利益，那別人和你合作很難有安全感。但如果企業會思考能給供應商提供什么價值，就會有人愿意優先調配資源和產能給你。

就拿暴肌來說，我們建工廠時確實低估了其中的壁壘，但當我們重新擁抱以前的供應商時，發現他們也很坦誠地重新接納了我們。

浪潮新消費：創業第十年，從初出茅廬到找到根據地，從面對行業潮起潮落到品類和渠道深耕。

你怎么看自己過去這十年，是大部分都超出預期，還是跟想象的有點距離？

鄭國煜：說實話是超出預期的。十年前我壓根沒想過創業要做這件事，只是在做的過程中不斷想，想的過程中又不斷做，慢慢走到了今天的位置。

我只是在努力而已，而且努力的程度也沒有超出常人多少倍。能有現在的結果，我覺得蠻幸運的。這種幸運，很大程度上得益于時代、市場環境、營商環境，還有很多的外界因素。

浪潮新消費：在這些成果中，你最看重什么？

鄭國煜：我最看重三個東西。

一是用戶關系?，F在小紅書上，持續不斷地有人問，暴肌獨角獸這個品牌怎么樣，產品到底好不好。這說明用戶對品牌有認知，這是一件讓我很有成就感的事。

二是供應商關系。很多供應商在發暴肌獨角獸的貨，也給他們帶來了好的增長，這是我們和供應商密切合作的成果。

三是團隊關系。企業運行到現在，積累下來的團隊是核心資產。因為在遇到困難或危機的時候，往往只有你的核心團隊會站出來。

總的來說，在這些關系中，我做的事對他們來說是有價值的。

浪潮新消費：從一個剛畢業的小白，到實現規?；?/strong>品牌創業者，你最核心的變化是什么？

鄭國煜：我越來越懂得怎么改變了。

我之前聽播客，里面提到一段好的關系，第一個關鍵詞就是改變。我創業這幾年，在變得越來越好，也愿意變得越來越好。

在企業內部，當事情結果不太好的時候，我愿意去承認是企業負責人的誤判或決策失誤。

其實很多00后內心有明確的對錯判斷和價值觀。

這能給團隊傳遞一種感受：企業是坦誠的，老板是愿意改變和進化的。

浪潮新消費：有些創業者想成為有大結果的人，比如擁有億萬身家；有的追求自我實現；還有的希望利他。所以你有某種終極或長期的追求嗎？

鄭國煜：其實，我的目標可能只是一個方向，而不是一個具體的位置或空間。我思考過我60歲的生活，可能跟普通的小老頭一樣，也沒太大的差異。

至于那個方向，就是讓企業越來越好，讓越來越多的人因為我們而變得更好。

浪潮新消費：現在很多年輕人渴望自我實現或創業，但受環境因素、社會情緒等影響，找不到合適的機會。

要想在職場中做出意義非凡的事情，你對他們最重要的建議是什么？年輕人如何在競爭激烈的“叢林社會”中闖出一條自己的道路？

鄭國煜：想清楚為什么創業很重要。要是特別想干，那就去做，只要能承擔后果就行，當然別加太高的杠桿。

我們身處創業門檻相對較低的好時代，這是很幸運的事。比如做自媒體，不需要太大的投入，關鍵就是盡快動手，先做再說。在做的過程中學，獲得即時反饋。

我爸那個時代，不能輕易下海，因為一旦創業失敗，家里可能就沒飯吃。但現在就算創業失敗了又怎樣？結果都是能承受的，最多回家添雙筷子。

有兩種人，第一種是做重大決策的時候很猶豫，但征求完所有人的意見之后，會果斷選擇一個方向去做。另一種是問了無數人意見后，還是沒有做決定，停在原地。

我偏向于前者，放心大膽地干，不斷探索，只要后果是能承擔，就不用擔心會有更壞的結果。

浪潮新消費：未來可能是AI的時代，很多變化會顛覆我們的想象，也會繼續重構行業，這一代的創業者也可能被下一代快速超越。

面對新時代的沖擊，你是怎么思考的，目前的解法是什么？

鄭國煜：首先，得承認自己沒法在任何時候都成為學習能力最強的一批人，畢竟身體機能、知識積累和過往經歷都會對學習能力產生影響。白紙是非常幸運的狀態，因為一片空白，什么知識都能容納。

過去渠道要精耕細作、慢慢積累的，但進入電商時代后，效率大幅提升，過去企業十年才能完成的事，現在可能兩年就能搞定。我們也要接受一個現實：會有更多年輕人在某些領域比我們效率高很多，這是歷史發展的必然趨勢。

所以，要在某些維度上接受自己的平庸，我們都是普通人，面對新時代，要保持謙卑，盡可能跟上時代步伐。

其次，也要鼓勵更多的團隊成員去學習。春江水暖鴨先知，得有一只腳踏進去，才能知道現在的水溫到底怎樣。

過去暴肌能夠快速增長，一定程度上是因為我們2019年就開始布局新渠道，比很多大品牌都快。底層邏輯是，有觸手去感知新事物。

對于AI，企業可以做很多事，比如鼓勵小伙伴學習、應用，甚至投資這個領域。

浪潮新消費：如果有下一代的革命性技術和商業模式，你有沒有一個更高的維度去超越它？你會焦慮嗎？

鄭國煜：超越可能是個振奮人心的方向和目標，但我目前還不知道具體要超越誰?？赡茉谌迥昊蛘呤旰?，我會慢慢想明白這個問題。

做企業應該都會焦慮，但只要把問題想清楚，總能找到解決的辦法，因為辦法總比問題多。