來源：零售眼界（ID：zszc1231）

導語

被稱為德國“窮鬼超市”的奧樂齊，于2017年正式進入中國，以線上電商運營兩年后，2019年6月在上海開設實體店，截至2025年3月，奧樂齊在上海有60多家門店。2024年12月25日消息，德國連鎖超市ALDI奧樂齊計劃于2025年上半年進軍江蘇市場，首發蘇州、無錫兩城。（相關閱讀：奧樂齊官宣“出滬”，試水撬動“長三角”下沉市場硬折扣之路）

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奧樂齊蘇錫首店齊開

無錫店首日破中國區業績紀錄

4月19日，奧樂齊蘇州和無錫首店正式開業，從現場圖片來看，用三個字來形容就是擠破頭。用四個字形容就是人山人海。甚至有周邊居民被現場排隊人流“勸退”，打算錯峰購物。

在此盛況之下，無錫首店也迎來了奧樂齊單日銷售額破紀錄——單日100萬的好成績。

圖源小紅書ID十里梁溪 無錫首店盛況

無錫店：開業前三天，現場人山人海，想進去逛都得 “擠破頭”，作為社區小店卻跑出黑馬速度，單日100萬業績遙遙領先。

蘇州店：開業當天上午開門即限流，出現 “上午開業下午斷貨” 的魔幻場景。4 月 19 日至 20 日，從早上 8 點開門到晚上 9 點半閉店，店外的隊伍幾乎從未間斷，消費者大約半小時到兩小時才能進店。4 月 21 日，即開業第三天，門口又排起了長隊，意味著奧樂齊正在從 “促銷驅動” 轉向真正的 “日常超市” 模式，接受蘇州市場的常態化考驗。

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奧樂齊能取得如此戰績，主要是因為其精準把握了消費者需求，超500款9.9元商品覆蓋日常剛需，如7.9元950ml鮮牛奶、3.9元衛生巾等，并通過開業促銷（如滿200元贈10枚雞蛋）以及豐富的自營熟食烘焙商品強化低價心智，相比于山姆、開市客的量販裝，奧樂齊的無會員費、小包裝、低價格吸引著廣大消費者，同時這也凸顯了奧樂齊高效的供應鏈管理體系。

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“外來黑馬”奧樂齊

有哪些成功經驗？

相比于“狂飆”的“外來和尚”山姆以及本土企業盒馬。奧樂齊目前僅在上海有60家門店，而其在蘇州和無錫的試水在開業期間初獲告捷。這一點，與盒馬NB的狂飆試水不謀而合，這些超市企業正在以品質硬折扣的模式，進一步通過撬開下沉市場消費者對于品質生活的消費力。

而奧樂齊同樣作為“外來和尚”，雖門店不多，但到處是“它的傳說”，其成功進入中國市場的原因主要有以下幾點，值得國內超市企業進一步研討和學習。

（1）精準的市場定位

將目標客戶群體從海外的低收入階層擴大至中國的中等收入階層，尤其是上海等城市既想價格降級又不想品質降級的中產人群。定位為 “平價社區超市”，以 “好品質，夠低價” 為品牌理念，滿足消費者對高性價比商品的需求。

（2）獨特的商業模式

采用 “硬折扣” 模式，通過減少商品種類和簡化店面布局來降低成本，從而提供低價商品。將 SKU 數量控制在 2000 個以內，聚焦于食品雜貨和生鮮等高價格彈性品類，同一單品類別較少，提高了采購量和與供應商的議價能力，也提升了物流效率。其以“共商”模式，與本土供應商共建標準、共享渠道、共擔風險，為傳統零售業轉型升級提供了新思路。

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（3）強大的自有品牌戰略

自有品牌商品占比超 90%，遠超同行。通過直接與供應商合作，省去中間環節和品牌溢價，能夠更有效地控制產品質量，打造出 “人無我有” 的商品壁壘，以高性價比增加顧客黏性。如 “超值” 系列產品涵蓋多種高頻剛需品，以低價優質吸引消費者。

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（4）高效的供應鏈管理

構建 “本土化 + 全球化” 雙軌并行的供應鏈體系，通過長三角、珠三角兩大直采基地實現生鮮商品 95% 直供比例，并與江蘇、浙江等地 400 余家本土供應商深度合作，將本土化采購比例提升至 80%，降低了物流成本。在動態成本控制方面表現出色，通過 TMS 系統監控運輸溫度及送達時間，采用籠車配送避免商品擠壓。

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（5）優化的門店運營

門店選址多為城市核心商圈的社區型商業中心、住宅區、地鐵交通點附近，如蘇州方洲鄰里中心、無錫圓融廣場等，瞄準 5 公里內高密度社區客群，客流量有保障。店鋪布局緊湊，面積在 500-800 平米，進一步降低門店成本。整箱陳列模式使補貨效率提升。

（6）深入的本土化策略

深入了解中國市場需求和消費者習慣，推出適合本土消費偏好的產品，如上海熏魚、醬鴨、鹽水鴨、酸辣蕨根粉等。在營銷上融入本土文化元素，如請 “雪姨” 王琳代言，通過 “姨姨嚴選” 活動輸出相關金句及表情包引流線下采購。

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并非擁有絕對優勢

存在市場挑戰

在零售行業變革時，奧樂齊也并非擁有絕對優勢，在山姆狂飆時，胖改后的永輝、盒馬等優秀企業也在積極改革創新，奧樂齊也在面臨著一些市場挑戰。

（1）競爭激烈

中國零售市場競爭異常激烈，既有盒馬、山姆等大型零售品牌，也有眾多本土超市和便利店。這些競爭對手在市場份額、品牌知名度、供應鏈等方面都具有一定優勢，奧樂齊需要在商品差異化、服務質量、價格策略等方面不斷創新和優化，以吸引消費者。例如，盒馬 NB 在上海及周邊、杭州等地已開出 200 多家店，并開始向更多長三角市場滲透；浙江區域龍頭零售商聯華華商也計劃在未來兩年內開設大量類似奧樂齊的社區 “小超市”，這將對奧樂齊的市場拓展形成競爭壓力。

（2）門店規模限制

截至 2025 年 3 月，奧樂齊在上海的 60 多家門店，遠低于盒馬（400 多家）和山姆（50 多家）。有限的門店規模使其在上游議價能力上受限，短期內難以通過大批量采購壓低成本，相比之下，同行們則能依托更大規模推出更具價格優勢的商品。此外，奧樂齊堅持直營和重資產投入模式，擴張速度慢且資金壓力大，而本土品牌通過加盟或輕資產模式能夠更快鋪開門店，這也給奧樂齊的市場擴張帶來一定挑戰。

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（3）消費者需求多變

中國消費者的需求和消費習慣變化較快，對新鮮事物和個性化商品的需求不斷增加。奧樂齊需要不斷跟蹤和研究消費者需求的變化，及時調整商品結構和營銷策略，以適應市場的變化。例如，在商品種類上，需要根據不同地區、不同季節的消費者需求，提供更加多樣化和個性化的產品；在服務方面，要不斷提升服務質量和水平，滿足消費者對便捷、舒適購物體驗的需求。

（4）本土化難度大

盡管奧樂齊在本土化方面已經做出了一些努力，推出了適合本土消費偏好的產品，但在文化、消費習慣等方面仍存在一定的差異。未來需要進一步深入了解中國市場，加強本土化創新，更好地滿足中國消費者的需求。比如，在產品包裝、營銷活動等方面，要更多地融入中國文化元素；在商品選擇上，要根據不同地區的飲食習慣和消費特點，進行有針對性的選品和陳列。

結束語

在電商崛起與直播經濟的雙重沖擊下，零售行業正經歷著消費行為范式的根本轉變。當前消費者不僅追求"品質與價格"的二元平衡，更在全渠道購物場景中尋求情感共鳴與體驗增值。這種消費升級趨勢正在重構零售行業的競爭邏輯——無論是本土龍頭企業還是跨國零售集團，都面臨著從"商品供給者"向"體驗運營商"轉型的迫切需求。

面對市場格局的劇烈震蕩，零售企業的破局之道在于構建"三位一體"的核心競爭力：以商品力夯實價值基礎，以服務力構建護城河，通過數字化基建與場景化創新形成差異化優勢。這要求企業既要深耕供應鏈實現"人無我有"的產品競爭力，又要通過智能終端、虛擬試裝等體驗型場景打造記憶點，最終構建線上線下深度融合的消費生態閉環。