來源：啟承資本（ID：genbridge）

人們常用“失去的三十年”來形容經濟泡沫破滅后的日本，但對于日本消費企業而言，這三十年并未失去，反而錘煉出了更強的能力。

盡管消費者錢包捂緊了，價格也漲不動了，但新的市場環境倒逼著消費企業學會取悅消費者、降低運營成本。在這場淘汰賽里，比拼的不再是規模，而是誰更能適應變化。

巴菲特和芒格認為，世上有兩種生意：要么是創造好產品，靈光一現帶來遙遙領先；要么是保持聰明，持續應對競爭、自我演進。

瞬息萬變、近乎透明的零售行業顯然是后者。我們今天看到的日本知名企業，無一不具備極強的演進能力：

為了摸清消費者的喜好，三得利可以試錯1000遍，把70%的錢都用來迭代爆品；7-11重塑了上下游產業鏈，動作快到一周上新200次；薩莉亞、神戶物產紛紛變身工廠，用制造能力澆筑了便宜的壁壘……它們對變化保持敏感，隨時準備好調整策略。這將是存量時代的勝負手。

今年三月，啟承團隊再度造訪日本學習，與來自7-11、三得利、味之素、薩莉亞、神戶物產等日本長青企業的專家，交流了大單品、商品開發、自有品牌和低成本運營等話題，迭代我們對存量競爭的認知。

本文基于啟承資本創始合伙人常斌與啟承資本投資人古心宇的對談整理，在對談中，兩位嘉賓分享了本次日本訪學帶來的反思與收獲。你也可以在我們的播客（小宇宙ID：消費啟示錄）收聽本次對談。

掃描二維碼，收聽本期播客

01

大單品不是一步登天

更不是一勞永逸

人們總是對大單品的成功津津樂道，卻閉口不談大單品的誕生之艱難。殊不知，一個成功的大單品背后，其實是上千次的失敗。

上世紀90年代，日本綠茶市場競爭激烈，很多商品上架后都活不過1個月。三得利屢次投入新品，卻全部宣告失敗。但三得利沒有因此氣餒，而是收集教訓，在酵母技術、研磨手法、茶葉品質和營銷方案上全部進行升級，才開發出了綠茶“伊右衛門”，上市第一年就賣了700億日元。

大單品開發不易，即便是手握多個大單品的三得利，其新品成功的概率也只有千分之三。

然而，三得利的長盛不衰，不只是因為它開發出了大單品，更在于它的大單品有著超長的生命周期——三得利烏龍茶于1981年推出，BOSS咖啡1987年誕生，“響”威士忌1989年面世……這些產品在今天依舊風靡全球，暢銷30年以上。

大單品之所以長銷，并不是因為開發者從一開始就預判了未來數十年消費者的需求，而是迭代的結果。用持之以恒的消費者洞察，不斷地迭代大單品，使其始終符合時代精神。

三得利認為，企業應當把70%的錢都投入到現有爆品的迭代上，剩下30%才是開發其他有潛力的新品；一個產品如果持續2年不換包裝，消費者就會喜新厭舊。

1987年，三得利推出罐裝咖啡BOSS，采取小規格包裝，讓藍領工人們能在一根煙的時間里喝完。隨著白領的咖啡消費需求愈發旺盛，三得利又為BOSS咖啡開發了PET塑料大包裝，滿足辦公室場景的飲用需求。疫情以來，BOSS咖啡還在原本的瓶身上增加了浮雕紋理，與消費者建立視覺、味覺之外的第三種交流“觸覺”，讓人們在不自覺地撫摸浮雕時，自然地緩解壓抑情緒。

關于大單品，第二個認知誤區是，大單品也有生命周期。

因而，當產品滲透率接近天花板，企業就需要新的爆品來開辟新增長曲線，完成下一個階段的增長躍遷。

我們熟知的日本零食公司卡樂比，就曾在這件事上踩過坑。最早，卡樂比的成功源于爆品“河童蝦條”和美國薯條。但在90年代，缺乏新品的卡樂比經歷了一段漫長的業績停滯期。直到2000年，公司才意識到，僅靠現有大單品并不長久，必須開發新商品。這才有了我們后來熟知的薯條三兄弟、水果麥片這些暢銷全球的商品。

從以上幾個案例可以看出，消費企業必須放平心態，不要幻想通過大單品一步登天、一勞永逸，而是回到消費者洞察的第一性。用量變換質變，用分母換分子。

02

做“平替”注定是死胡同

自有品牌應當差異化

零售商下場做自有品牌，常常會落入這樣一個陷阱：犧牲毛利空間換銷量，做品牌商的平替。短期雖然能實現PB（渠道商的自有品牌）的銷量，但長期會陷入和NB（獨立的國民品牌）的搏殺之中，不利于生意的長期發展。

那么，零售商的自有品牌到底該怎么做？

7-11給我們展示了一種可行的解法。自2007年起，7-11就開始發力自有品牌，與一般做法不同，7-11的自有產品并不便宜，反而售價平均高出20%~30%。即便如此，這些產品依舊大受好評。如果把711自有品牌食品的銷售額單獨拎出來計算，今天其規模已達650億~700億人民幣，堪稱日本最大的食品公司。

之所以能做到這一點，是因為711的自有品牌做到了差異化定位。711認為，國民品牌產品是每個渠道都有的通用品，面向的是全國客戶，在滿足需求這件事上采取“最大公約數”原則；自有品牌才是根據自己渠道特點實現差異化的部分。它更專注自身的渠道特點，面向門店周圍的消費者（即門店的私域用戶），解決通用商品無法滿足的那部分需求。

總結而言，7-11在選擇品類時有以下幾條標準：

1，NB商品的包裝規格，不滿足門店消費者需求的品類。例如，洗護類的NB產品往往都以大包裝為主，并不適配便利店消費“即時”和“便攜”的消費特征，那么就可以開發單包紙巾、單片面膜或是小規格洗衣液的自有產品。

2，NB競爭已經十分激烈，渠道利潤空間非常狹窄的品類。如果一個商品本身就已經處在價格戰的中心，門店難以從這類商品中獲利，那么開發自有商品也是延伸價值鏈的方式。

3，NB商品無法滿足7-11上新頻率的品類。高密集度、空間狹小的便利店，對場景化需求和流行趨勢更為敏感。在7-11，每周要有200款商品上新，全年5200款新品，每年店內70%的商品都要被迭代掉。品牌商的上新周期無法滿足這種需求。例如在食品品類，自有品牌可以開發多種口味來滿足消費者嘗鮮的探索欲。

由此，對于這類差異化定位的自有品牌而言，深入的消費者洞察和持續高頻的上新，是最關鍵、也是最難的部分。7-11的組織架構、商品開發方式、供應商合作方式，都緊緊圍繞這一點。

商品、加盟和招商是711定義的盈利三部門，其中商品部門是唯一可以改變公司毛利的部門。商品部門按照品類進行分工，品類負責人同時負責下轄品類的NB采購和PB開發。

不同于傳統的鏈式開發，7-11采取的是圓桌式開發。如果要做一款咖啡產品，7-11會把所有與產品相關的供應商，包括咖啡豆烘焙、制冰廠、紙杯廠、電機廠、設計公司等等，全都聚在一起，由7-11直接采購，避免層層加價的同時，也讓各方形成合力。

和許多日本消費品牌一樣，7-11也遵循“52周MD”和“PDCA循環”結合的商品開發方式。在52周的計劃表里，根據消費者在不同的時間節點面對的消費場景，把所有的假說、驗證和日程表都放進去。例如，三四月是財報季，上班族加班時間變長，就要相應強化鮮食便當類產品。每一周過去之后，就會用實際的銷售數據放進去去驗證假設。

由此，7-11把看似創意驅動的商品開發，變成了一個顆粒度非常細的流程管理工作。這成為7-11持續上新的底層支撐力。

03

一流的零售服務業

往往也是一流的制造業

近兩年，“卷低價”成為了消費行業的共識，蜜雪冰城、鳴鳴很忙、鍋圈食匯等“價格殺手”品牌，成為了萬眾矚目的明星。

但是，許多人仍對“卷低價”存在認知誤區，試圖通過一味降價來贏得比賽。這只是在自己或是合作伙伴的毛利上做加減法，并沒有從根本上改變成本結構。

實際上，真正健康的低價，需要從一開始就進行全鏈路的成本設計，在每一個環節上精益求精。換句話說，那些最一流的零售業、服務業公司，往往也有著一流的制造能力，從而實現低成本運營。

在這次訪學中，我們與神戶物產業務超市的專家進行了交流。作為一家超市，神戶物產全體上下始終自我定位為一家制造企業，希望成為“食品的基礎設施企業”，為此，神戶物產持續并購不同品類的公司，自持了25家工廠。

反常識的是，在并購時，神戶物產并不會選擇那些產能大、效益好的工廠，而是瀕臨破產、或已經破產的公司。通過自己的這些能耗，把這些工廠的產能利用率拉上來，以實現商品制造的低成本。

對制造業的深度參與，也為神戶物產帶來了差異化商品的機會。在神戶物產，消費者能買到牛奶盒包裝的羊羹、豆腐盒裝著的芝士冰淇淋，這些爆品的靈感，都來自于商品開發團隊絞盡腦汁為工廠創收的奇思妙想。

平價連鎖餐廳品牌薩莉亞，也非常認可制造能力在企業增長中扮演的角色。

薩莉亞前社長堀埜一成認為，制造業的成熟度比服務業更高，工廠是通過精密計算進行設計和運營的?！爸恍鑼⒅圃鞓I中積累的技術訣竅引入服務業，服務業就能變得更加高效，并能提高生產率?！?/p>

在前端門店里，薩莉亞使用工廠的管理方法，來降低終端運營成本。為了避免水洗地面帶來滑倒風險，薩莉亞的廚房統一采取干式廚房；為了節約電費，空調室外機統一放置在避光處，工作人員還會定時灑水降溫；餐盤容器統一改為樹脂材料，減少破損消耗。

改良后的拖把和容器，門店運營更高效

薩莉亞還參考豐田生產方式，設計了“消除七大浪費”的工作細則。這些在傳統餐飲店里被忽視的細節，在薩莉亞變成了標準化流程。

至于薩莉亞的供應鏈，更是將制造能力發揮到極致。

薩利亞在澳大利亞擁有自己的工廠，主要產品是漢堡牛排和白醬，爆品“米蘭風味焗飯”就是用了澳大利亞生產的醬汁。此外，薩莉亞還在日本培育自己的生菜。市場上的1棵普通生菜只能制作2~3盤沙拉，薩莉亞認為效率太低，因此培育出更大的生菜，1棵生菜能制作5~7盤沙拉。

餐廚部分，薩莉亞采取的是眾所周知的中央廚房模式統一加工，先由中央廚房將食材制作成半成品，再配送至門店，這樣不僅能減少門店后廚人力，還能實現出餐標準化，提升效率，從而提高翻臺率。

正是這種一流的制造水平，支撐著薩莉亞成為全球門店數量最多的意大利餐廳品牌。

結語?

能否真正嚴格執行商品開發的科學流程，反映了管理體系和人才培養上的成熟度?？陀^來說，國內企業在這方面仍有巨大成長空間。

因此，在學習方法論的時候，我們不必急于求成，要根據自身的優勢壁壘、市場環境來循序漸進，找到本土化的應用方式。在每一次的本土實踐里，慢慢鍛煉團隊、建立機制、加深消費者洞察。

作為中國消費行業的堅守者，啟承也將繼續組織日本參訪和研究分享活動。希望與你攜手同行。