文：MD

來源：明亮公司（ID：suchbright）

！近日，鍋圈（02157.HK）公布了公司2024年全年財報，IPO早知道消息顯示，24全年鍋圈實現收入64.70億元，同比增長6.2%；毛利14.17億元，同比增長4.9%，毛利率為21.9%；核心經營利潤為3.11億元，同比增長3.1%。

在渠道方面，截至2024年末，鍋圈門店數10150家，覆蓋31個省市自治區。鍋圈董事長楊明超表示，鍋圈在未來5年門店總量要達到兩萬家。財報還披露，鍋圈推出的面向鄉鎮市場的升級店型——新鄉鎮門店可以更好地滿足鄉鎮市場消費者需求，全年凈增新鄉鎮門店287家。

稍早，「明亮公司」等機構與鍋圈創始人楊明超、CFO王暉進行了一次交流，在交流中，楊明超進一步闡釋了公司在鄉鎮市場的增長潛力，以及鍋圈自2023年以來的發展策略的轉變和調整，而對于未來，楊明超稱，“未來還有一萬家新門店”的增長，新店主要將開在縣鄉市場。

01

拓店拓品：2023年開始調整，做頻次、做復購

鍋圈自2023年經歷了一個調整階段。據楊明超介紹，當市場預計消費將進一步恢復之際，“(2023年)五一之后，發現不是這回事”，消費者的客單價出現了下滑。因此，設立了“未來兩年不再開新店”的基調，另一方面，鍋圈要“先穩住大盤、保持小增長、快速調結構”。

“我們第一個考慮的是，當客單價下降的時候我們如何去留住客戶？第二個是如何去做轉化率？流量來了也能接得住。客單價下降這一時半會兒改變不了，所以我們在頻次和復購上做了文章。”楊明超說。

根據楊明超的分享，公司的策略調整基本上可以總結為以下幾個方向：一是通過“爆品”，解決復購的問題，代表品類是財報中提到的毛肚；二是在產品結構上，從火鍋、燒烤等適合晚餐場景的非剛需品類，拓展到一日三餐以及冰飲等品類，提升消費頻次；三是在抓線上，抖音投流、擁抱線上銷售；四是門店結構調整、渠道創新，比如AI無人零售等新類型的門店；五是會員運營，進一步對不同消費規模的會員分類，進一步挖掘復購；六是品牌策略，從做“知名度”到做“美譽度”等幾個方面。此外，在財報中鍋圈還提及包括“夯實供應鏈體系”、“探索海外市場”等內容。

其中值得一提的是鍋圈在會員運營上的實踐。鍋圈截至2023年底，大約有2700萬會員，在2024年底，這一數字大約為4133萬。鍋圈從去年開始改造自己的會員運營體系，而楊明超預計，今年第一季度的會員增速會更快。

“（鍋圈）將通過會員體系來提到店、提復購、提客單價?！睏蠲鞒f，“我們的會員客單價遠超我們平均客單價，而在消費頻次方面，高充值會員是低充值會員的兩倍。”

在拓店方面，鍋圈全年凈增新鄉鎮門店287家，而考慮到中國鄉鎮規模龐大（“48000個鄉鎮，下面還有65萬個行政村“），鍋圈仍將進一步下沉加密，覆蓋縣鄉市場。

其中部分門店的選址與一二線城市有明顯區別，比如“鄉鎮店”鑒于鄉鎮人口分布特點，覆蓋的半徑會更廣，而門店面積也更大，楊明超稱，其門店面積約在150-200平米，“有點類似于美國的山姆會員店。”

對比之下，社區門店更多是“快”“因為店、倉、配一體化，店又是倉也是店，必須形成高流轉，所以它的 SKU 不能太多。”

在回應「明亮公司」關于否意味著鍋圈“以門店擴張來帶動整體營收增長”的問題時，楊明超表示，未來鍋圈仍要“雙增長”：一方面每家門店要有高質量增長和效率的提升；另一方面要繼續加密。

“10年20年以后，我們認為單店可以營收500萬。一日三餐或者一日四餐，在3000戶的規模下去算數據?！?strong>楊明超認為，鍋圈理論上的單店營收天花板較高，目前單店GMV大約在200-300萬元，其中，20%的營收來自于燒烤（品類），80%來自于火鍋、3%是飲品（如鍋圈的啤酒），“擴品類后，營收還會漲?！?/p>

鍋圈的小店模型（來源：鍋圈）

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零售or餐飲？鍋圈與蜜雪不一樣

同在河南的胖東來以及奧樂齊、盒馬等零售企業，自營、自有品牌占據了非常重要的位置。以奧樂齊為例，據「明亮公司」觀察，其自有品牌數占比超過80%，在生鮮食品領域甚至更高；而在胖東來，自有品牌的銷售額占比已達30%，有百余個SKU。

對比來看，鍋圈的策略是從火鍋食材開始、逐步“破圈”至燒烤、中西餐、冰飲、酒飲等品類。且鍋圈的公司“單品單廠”的供應鏈體系，也與上述幾家零售企業有所不同。

在回應「明亮公司」“拓品類過程中是否會面臨與這些零售企業的競爭”時，楊明超表示：“他們跟我們沒有關系。他們是‘無限寬’，有上萬個SKU。我是做餐飲的，是垂直的，我做火鍋、做燒烤、做中西餐等等?！?/p>

“我仍然相信好吃不貴還健康，從消費者的人性出發，自己能掙到錢，又能對上游食品產業做關照、對一產做關照，爭取成為一家有人性的公司?！睏蠲鞒又f道，“所以核心在于誰效率高誰勝出，既能關注到上游，又能關注到消費者，自己還能創造價值獲得收益?！?/p>

而財報中也提及，鍋圈在2024年的毛利率為21.9%，這一毛利率基本上與沃爾瑪、奧樂齊等零售企業的毛利率處于同一區間（20%-25%）。

楊明超對鍋圈的定位仍然是一個“平臺”，是“規模經濟模型”。規模經濟一方面體現在員工的管理效率上，即目前鍋圈一位員工對應20-30家門店，未來可能會管理50家門店；另一方面也體現在供應鏈和產品、消費者餐桌的“復用”能力上。

供應鏈方面，目鍋圈財報顯示，其未來將繼續采取“單品單廠”戰略，以實現規模經濟效應并提升成本優勢。過去一年，鍋圈共開發了412個SKU，其對應數個品類。

“我們開廠是按一桌菜組合的。“楊明超介紹，“每個工廠各出一盤菜，可以構成一桌飯。鍋圈賣的套餐是產品組合，產業園區就是工廠組合。”

不過，鍋圈在財報中也解釋，其也會“聯合具備市場潛力、能與本集團實現協同效應的海內外優質食品供應商，進一步整合本集團的上游資源及引進優質食材”。

關于在什么情境下鍋圈自己建廠，楊明超在交流中表示有“五大標準”：一是有品類沒品牌，比如牛肉、牛排；二是增量市場，不飽和、競爭不激烈的；三是有原材料和技術優勢。比如絕味的鴨脖（原材料優勢）、鍋圈的逮蝦記（滾揉蛋白質鎖鮮工藝優勢）；四是復合產品、隱藏毛利；五是與鍋圈協同。

對于供應鏈工廠的價值，楊明超則認為，工業園作為基礎設施，核心是為鍋圈創造上游競爭壁壘。

“鍋圈跟蜜雪（冰城）不一樣，蜜雪是一體化的，廠和供應鏈、物流、冷鏈，渠道是一體的。因為餐飲我不敢賭，餐飲是有生命周期的，從高毛利未來會卷向低毛利。我的邏輯是生活方式，我要的是效率。所以我嘗試有部分廠是我們自己要投，還有協同工廠，第二物流冷鏈也是兄弟單位?！痹诮涣鞯淖詈?，楊明超說道。