中長期目標是什么？前述人士透露，蜜雪冰城要向更優秀的國際化企業看齊，既要開拓更多的海外市場，更要持續提升運營質量。為此，過去一年，他們作出一系列策略層面的調整。門店數量表現僅是公司變化的一個切面，體現在后端，則是組織管理體系的調試，甚至迭代。

全球化戰略統領下，2024年更像是蜜雪冰城的“沉淀”之年。在一個競爭白熱化、格外強調規模效應的消費連鎖市場，這家老牌兒公司正重新審視內外環境，并快速更新原有的發展步調?！吨袊髽I家》獲悉，過去兩年，蜜雪冰城從海外人才和組織策略上不斷加高壁壘。

“雪王”的出海征途始于7年前。2018年9月，蜜雪冰城首家海外門店落地越南；2020年3月，挺進印尼；2022年1月起，海外拓展加速，品牌陸續進入東南亞多國和澳大利亞、日本、韓國。相比近兩年興起的新茶飲“出?！背?，主推性價比的蜜雪冰城作為先行者，也更早感受到海外風雨。

中國連鎖經營協會會長彭建真用“多點開花”來形容近年來興起的新茶飲出海潮。其背后，不僅是國內市場逼近飽和，還關系到企業對自身國際化戰略的前瞻考量。出海過程中，供應鏈、本地化、合規是很多企業的“痛點”，“不管是當地的法律、行規還是習俗，都需要時間去磨合”。

新茶飲出海故事不止于商業，更是文化的融合、生長與平衡。隨著眾多中國新茶飲品牌開啟出海步伐，中國企業全球化之路也在挑戰中不斷調整。自2024年下半年以來，新茶飲企業出海決策愈加審慎?！白叩浇裉?，所有企業都要去思考，自己的國際化戰略到底是什么樣子?！鼻笆鋈耸糠Q。

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海外“變奏”背后，壓實基本功

2023年7月，參加完集團半年工作會議后，青山最大的感受是：定心。半年后，他離開位于河南鄭州的蜜雪冰城總部，遠赴東南亞，負責部分市場的經營管理工作。

過去一年，“全球一體化”作為核心主題，多次出現在蜜雪冰城各大內部會議上。據《中國企業家》了解，堅定國際化戰略，“穩中求進”，海外市場實現“從量變到質變”已成為公司上下共識。

跟以往許多出海公司的組織模式類似，蜜雪冰城作為一個主體存在，海外市場則派出小團隊作戰。據了解，最近兩年，為了應對全球化戰略要求，公司通過外派和本地人才調整結合的方式，“壓實基本功”。集團層面，公司對多個模塊做了人才引進和組織優化工作。

“發現人才、培養人才，更要留住人才，這是對管理方式的考驗?！币晃皇煜っ垩┍侨肆Y源業務的人士稱。其透露，這些細節是蜜雪冰城從前期當地員工流失率中發掘的。在離職談話中，蜜雪冰城發現了這些不同文化、習慣差異帶來的潛藏人員流失風險點，并隨即進行了調整。

《中國企業家》獲悉，迄今為止，全球化戰略下的蜜雪冰城，對國際人才和組織策略進行過兩次變革：第一次變革發生在出海前期探索階段；第二次改革發生在2023年。據了解，這次變革的維度，從過去的“人”，躍升到了組織策略和管理方式層面。

國際化戰略要追求更大的規模、拓展更多的國家、面對更多元的文化、迎接更高占比的本土員工數量，這讓蜜雪冰城派出海外的人才標準隨之迭代，不僅要懂業務、會管理，更要有組織搭建能力——即使語言、文化都存在差異，也要迅速搭建起能支持一個地區甚至國家市場拓展運營的組織。

為了做好本地化，蜜雪冰城開始用績效管理、標桿人物選拔等國內管理方式影響當地，并在過程中識別、選拔管理崗和專業崗人才。據了解，來自印尼的安迪·梅特里·哈坦托，現為蜜雪冰城印尼分公司的招商負責人。他就是這一次組織策略變革中選拔出的本土化人才。

蜜雪冰城海外門店

招人，成為蜜雪冰城“出?！钡闹攸c工作之一。蜜雪冰城目前對外公開招聘多個海外相關崗位，類型涵蓋研發、業務和人力等前后端。員工的出差地點，則包括印度尼西亞、越南、泰國、菲律賓、馬來西亞等多個國家與地區。這些區域均為蜜雪冰城重點布局的海外市場。

為了推出更適合海外市場的產品，蜜雪冰城成立了專門服務東南亞的研發部門，研發與倉儲物流板塊獨立，并將國內倉儲物流人才派駐各個國家，以提升海外倉庫管理效率。此前，東南亞市場的研發通常依賴于國內團隊。據了解，蜜雪冰城印尼分公司的員工總數中，約96%以上為當地員工。

公司還向海外事業部派駐業務BP（業務合作伙伴），以便從組織上提供支援。他們雙線條匯報，能夠快速響應業務需求，同時可以調動及匹配集團資源。這些調整需要一定的適應周期，但從長期來看，卻很有意義。比如侵權品牌處理和知識產權保護，如果不做相關工作，未來會帶來很大影響。

近兩年備受關注的知識產權保護工作，很早就被蜜雪冰城提到了重要位置。據了解，2021年，集團成立相關部門，在研發和生產環節中搭建橋梁，專門負責保護研發成果及申請發明專利。集團法務中心也在全球各國申請注冊MIXUE和雪王商標，進行知識產權專利保護，為國際化提前奠定基礎。

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“雪王”出海：一場系統能力的綜合試驗

目前，蜜雪冰城打造了中國現制飲品行業內最大規模的全方位、端到端供應鏈體系。生產端的生產品類包括糖、奶、茶、咖、果、糧、料等，原材料涵蓋全品類飲品食材。隨后，通過自主運營的倉儲體系，蜜雪冰城又把這些原材料送到全國各地，以及海外。

按慣例，這些出海的原材料從上船起，就被密封在船艙貨柜里，全程不接觸海水。但濕潤空氣的侵襲無孔不入——其中就包括海水蒸發帶來的大量鹽分。它們會對產品外包裝造成不小的破壞。

資料顯示，蜜雪冰城國內配送網絡已經覆蓋中國內地31個省、自治區、直轄市，超過300個地級市，1700個縣城和4900個鄉鎮。一位接近蜜雪冰城的人士稱，“（在國內）從來沒有遇到過這種問題?！?022年，客戶多次跟蜜雪冰城反饋產品外包裝運輸破損情況，但前期樣品測試時并未發現端倪。

蜜雪冰城大部分原材料產品走海運，海上環境的溫度問題同樣明顯。團隊前期檢測時曾發現，貨柜內平均溫度在四五十度，最高能達到70度。國內基本不可能有這樣惡劣的倉儲條件?！昂Ｉ蠞穸雀?，溫度又高，對產品的影響很大?！鼻笆鼋咏耸糠Q。

這也讓他意識到，很多時候，一個想不到的小問題，或者不是問題的問題，一到海上卻是大問題。而類似問題能否妥善解決，關系到質量保障——蜜雪冰城生產端的核心職責之一。此外，蜜雪冰城對于海外供應的穩定性要求與國內不同，最大的挑戰就是時效。

無論是物流硬件設施還是龐大的通路資源，國內國外無法同日而語。

一位長期扎根越南的新茶飲行業人士回憶，同樣運輸10公里，在越南可能需要一整天，國內可能就幾十分鐘，差距很大。一些東南亞國家的基建不夠完善，在中國，6車道或8車道馬路很常見，而他們很多路還是雙車道、非機動車道，“跑摩托車、走路的、開三輪的擠在一起，路上非常擁擠”。

即便在越南首都河內，運輸成本仍是難題。比如，將產品從河內某個貨倉運到某個具體門店，有時候甚至一個禮拜才能送到。據蜜雪冰城招股書，目前在中國內地90%的縣級行政區劃里，公司可以實現物流配送12小時觸達。印尼是一個“千島之國”，“上船下船，上島下島”的運輸更是一件難事。

作為蜜雪冰城全球供應鏈體系的“中央廚房”，生產端面臨多重挑戰。接近人士稱，最大的挑戰是，理解并應對各國關于食品生產標準和要求。門店落地前，蜜雪冰城用了大量時間和成本，研究和生產符合相關標準的原材料?！皷|南亞各個國家的法規，（公司）基本都梳理完了?！鼻笆鋈耸糠Q。

東南亞各國食品要求各有特色，彼此并不相通。比如，同樣信仰伊斯蘭教的國家對清真食品認證的要求各不相同。這所需要的不僅僅是時間和人力成本，而是要有專門的人研究透徹。一位頭部新茶飲品牌高管用“要命”來形容相關規范的復雜和嚴苛，“條款很細，很多內容還不是英文”。

蜜雪冰城出海，是復雜市場下企業綜合品類和完整產業鏈供應鏈能力的共同加持。彭建真認為，蜜雪冰城整體供應鏈能力相對較強，目前的組織架構也符合海外市場需求。參照肯德基、麥當勞在中國市場的發展路徑，“要在當地建立產品標準，幫助當地把產業發展起來，也更能適應當地監管”。

奶茶屬于新興行業?；乜雌垦b飲料或乳制品的研發，都歷經幾十年摸索，形成了一套相對固定的產品標準或規范。蜜雪冰城出海7年，也沒有可參考的“出海指導手冊”。他們邊推敲，邊試驗，邊總結。如一位內部人士所言，未來的不確定性仍然存在，但關鍵就是適應變化。

03

出海7年，調整“關口”到來

招聘網站上，一條名為“大區負責人（國內/國外）”的崗位要求，顯示出了蜜雪冰城近期對于海外人才策略的變化。該崗位職責描述為“依據公司經營目標與發展戰略，制定區域發展規劃，統籌協調相關資源，達成區域經營目標”，而任職資格要求則包括“英語聽說讀寫流利”“從0～1搭建團隊”。

越南是蜜雪冰城出海第一站。2018年9月，蜜雪冰城的第一家海外門店在越南河內正式開業。據了解，此前，蜜雪冰城派出的第一批出海人員已經在當地做了長期調研和籌備。在開店之前，他們要適應的是當地的氣候、文化、市場環境，以及最基礎但重要的語言。

作為新茶飲“出海潮”的先行者，蜜雪冰城更早感受到海外市場的冷暖。這也對他們的出海之路提出更多挑戰。綜合來看，對內，蜜雪冰城要做好策略調整，對外，要對不同國家的資源、消費者接受度、產品定價等有深入的研究?！耙ド钊肓私猱數氐那闆r和可能性，尤其是合規?！鼻笆鋈耸糠Q。

回溯蜜雪冰城“出?！边@七年，大致可分為三個階段。

第一階段是2017年~2019年。公司確定全球化戰略后，出發前，主要解決當地語言問題，了解和熟悉當地市場生態。據《中國企業家》了解，起初，內部團隊憑借國內積累的經驗，用探索新大陸的心態，立志去海外“打勝仗”，組織派出的也是敢于試錯的人。后來，公司對于人才的要求也在隨著需求變化，不斷調整。

第二階段則是在2022年前后。這一時期，蜜雪冰城找到了海外擴張的突破點，以越南、印尼為主，海外門店數量大幅增長。但客觀環境的變化和不確定因素的擾動，也讓他們意識到保障海外運營質量的重要性?！懊垩┍堑暮芏喑龊Ｄ芰Χ际窃谶^程中迅速建立起來的?！币晃唤咏耸糠Q。

蜜雪冰城全球化戰略下的第一次人才和組織策略變革，就發生在這個階段。蜜雪冰城從“人、財、法”三條支持線選拔了一批具有豐富運營經驗的人員外派到各國駐扎現場服務，并從招商、市場、客戶服務、加盟商培訓等方面抽調人才，提升加盟商的運營能力。

第三個階段，就是2023年底至今。蜜雪冰城團隊發現，在4800家的現有體量下，策略調整“關口”已經到來。

2022年3月，蜜雪冰城在越南、印尼的門店數為566家，目前這一數字接近4000家，相當于其在東南亞市場總額的八成。在東南亞，蜜雪冰城待的時間足夠長，根基扎得足夠深，已經是東南亞現制茶飲行業第一。但在本地化發展策略上，他們意識到，仍需作出“更新”。

因此，擴張速度不再是主要考量，也要兼顧精細化運營能力的培養。

蜜雪冰城在海外市場發展良好，與之相伴的問題也不少。比如，品牌的融入性，尤其是與本地文化的融合。為此，在國內東北冰天雪地里穿著大花襖的“雪王”，到了泰國，就要換上當地特色服飾。

此外，當地門店布局也和國內不同。在越南，店鋪需要整套租賃，面積大，又窄且深，為此，蜜雪冰城結合當地人對社交的需求，在門店里增加了休閑區域，燈光也更柔和、亮度更低，還在大學區域門店增加了學習空間。

在東南亞市場，蜜雪冰城發展迅速。在多位接近人士看來，其背后需要公司戰略重心、人才儲備和內部供應鏈的全面適配。一位接近蜜雪冰城的人士透露，前不久，公司海外某支團隊去東南亞待了一周，深度了解“怎么從0做到100再到1000”。他相信，越南未來會是蜜雪冰城全球化戰略樣本。

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未來競爭點：供應鏈能力以及能否持續盈利

供應鏈能力的構建已成出海企業重要共識。出海過程中，既要考慮如何發揮原有的供應鏈和資源優勢，也要考慮要不要建設本地供應鏈?！斑@是現實問題，需要隨時動態調整?！鼻笆鼋咏耸糠Q。

在東南亞，蜜雪冰城的門店規模呈現“壓倒式”第一，而這里也是全球競爭最為激烈的市場之一。完整的供應鏈建設體系和規?；l展模式，給蜜雪冰城帶來了總成本優勢，使蜜雪冰城能以低于行業平均水平的價格采購眾多核心原材料。

以同類型同品質的奶粉和檸檬這兩個單品為例。蜜雪冰城2023年的采購成本，較行業平均水平分別低10%和20%以上。得益于規模效應，從檸檬、芒果、菠蘿到百香果等水果產地，蜜雪冰城都包了“山頭”，與產業鏈上游和產地農戶深度合作，并擁有更高的議價權。

這種供應鏈建設的經驗，也可以“出?！?。2023年第一季度，蜜雪冰城海南生產基地投入運營，占地面積約20.4萬平方米，年產能4.5萬噸，生產冷凍水果、咖啡、糖漿和小料等產品。在蜜雪冰城的規劃里，2025年海南生產基地將完成二期擴建，并支持海外業務。

據《中國企業家》了解，蜜雪冰城正考慮在東南亞當地建立一個多功能供應鏈中心。這里將具備生產能力、研發能力和數字化供應鏈運營及培訓設施，可以更好地實現成本管理，也更有效地實現東南亞門店網絡觸達，順應海外消費者需求和市場趨勢，更有效地支持蜜雪冰城的全球化戰略。

目前，蜜雪冰城在東南亞的4個國家建立了本地化倉儲體系，擁有7個合計面積約6.9萬平方米的自主運營倉，還計劃繼續擴大物流設施。前不久，蜜雪冰城宣布與君樂寶簽約合作，后者是國內知名奶企龍頭。蜜雪冰城官方宣傳視頻里，“雪王”已經去到了牧場，學習怎么養牛，怎么種牧草。

環顧新茶飲賽道，當前大部分新品牌海外試水維持在幾十家規模。喜茶、古茗、霸王茶姬等品牌也在補足供應鏈能力。通過自建供應鏈，蜜雪冰城的護城河越來越深，并不斷向產業鏈上游延伸。

一位新茶飲頭部品牌高管觀察，近兩年奔赴海外的新茶飲品牌，除了完善供應鏈，還需重點關注，在某個國家的單店模型如何打通，能不能持續盈利?！昂芏嗥放茮]想明白就去海外開店，非常耗費成本。他們要思考，出海是為了短期找增長，還是戰略驅動?！?/strong>