文：歐峰

來源：紅餐網（ID：hongcan18）

今天我想談一下在這樣一個大衰退的環境下，餐飲品牌如何通過降低社會交易成本實現持續的賺錢。在行業內卷的情況下，難道我們唯一的應對辦法是降價嗎？有沒有別的辦法？這是我們需要思考的問題。

基于這樣的思考，我提出了“交易成本”的概念。以下將圍繞《降低社會交易成本，才是餐飲供應鏈新出路》主題進行分享和闡述。

△民食之本餐飲新消費孵化器創始人歐峰

01

2024年是國內餐飲業的拐點之年，

卷低價只會自取滅亡

過去蒙眼狂奔的餐飲紅利時代已經結束了。從上市公司半年報可以看出，除了海底撈和百勝集團外，上市公司大多數面臨持續下滑乃至虧損。

2020年疫情剛開始時，我曾經寫過一篇文章，其中我提到“冰川時代已經到來，誰還能活著？”疫情結束后，我發現很多餐飲人“好了傷疤忘了疼”，以為又可以“蒙眼狂奔”的賺取紅利了，但現實并不是這樣。

今年我走過了20多個城市，訪談了近150個餐飲創始人，通過大量走訪調研，我得出一個結論，今年是中國餐飲業的拐點之年，主要體現在以下兩大方面：

1、目前餐飲業的營收和利潤雙雙下跌，同時門店在加速關店

今年，餐飲行業加速關店，上半年的數據大家都知道，新開門店數146萬家，關店數達到100萬家。各位別忘了，9月一直到年底，才進入今年真正的關店潮階段。大部分門店，特別是餐飲小白們一般在今年過完年的3月份才開店，一次性交半年房租，半年以后的當下他們交不起房租就會關店，所以9、10月份之后才是真正的關店潮。

當前我們看到行業整體的營收和利潤都在下滑，即便有的店營收增長，但隨著客單價下滑，利潤實際也在下滑。

2. 餐飲行業的大盤還會繼續增長，但增速放緩

目前餐飲大盤仍存在增長慣性，2000年餐飲業市場規模約為6000億，現在達到5.2萬億，20年來整個大盤翻了8倍多。從原來的8年增長一萬億，到后面3年增長一萬億。曾經我們感慨每兩年就增長1萬億，但事實是，隨著當下人口結構變化、人口增速下滑、經濟周期變化等因素，餐飲整體規模增速已經開始放緩或者止步不前。

葉茂中曾在多年前寫過一本書叫《吃功夫 七萬億的誘惑》，中國餐飲未來會達到7萬億那么高的體量嗎？會的，中國餐飲市場規模仍然會繼續增長，但已經過了高速增長和蒙眼狂奔的的時代。

中國餐飲業的拐點之年已經到了。中國目前有900多萬家餐飲門店，疫情期間最高峰時達到1100萬家門店，為什么會有如此多的門店？因為很多人只要沒工作了就去干餐飲，手里有5萬塊錢就去干餐飲，有500萬的也去干了餐飲。

△圖片來源：圖蟲創意

在當下這個拐點時刻，很多餐飲人沒有思考當下的環境變化、人口結構變化、消費需求變化等客觀因素，依然還在主觀地延續之前20年蒙眼狂奔的做法，依然在霧里看花。

比如遇到競爭困難就打價格戰。今年市場上居然出現了售價不到50元的雙人火鍋套餐，請問：定這樣低的價，餐飲老板在給誰打工？給房東還是銀行？如果餐飲店能夠保持合理的毛利率，背后有穩定的食材供應鏈，在這樣的情況下可以做低價。但惡意低價，特別是單純讓加盟商降價的，最后只會把自己的品牌企業搞垮。

除了打價格戰，當下還有很多餐飲人在追風口。今天不是通過供應鏈造火一個品類，而是人為推火一些品牌、品類，然后對加盟商和消費者殺雞取卵，結果原來一個品類的周期紅利可以吃兩年，現在變得最多可以吃六個月而已。

我們今天還在不停地卷流量。餐飲需要苦練內功，就是把服務做好，把產品做好。過去幾年，很多品牌、供應鏈企業沒有研究怎么做好運營和產品，而是研究怎么用新媒體這些流量工具和渠道，用更新的語法、詞匯玩“所謂的內容”，這是在上“語文課”，而餐飲的經營其實更像是一道“數學題”，餐飲是個算賬的生意，需要我們餐飲人不停計算自己的各項成本，各項保本點、各項收入構成。

過去20年里我們餐飲人吃到的紅利到底是什么？

是整個中國經濟高速增長的紅利，是城鎮化率提升發展的紅利、是商業地產增長改變人們消費習慣的紅利，是人口結構變化的紅利。把中國餐飲從2000年的6000億規模到2020年近5萬億的規模，我們做一下拆解，研究下時間節點對應的品類和品牌，研究下對應的規律。把這20年按每5年一個節點進行拆分，你會發現所有的紅利都是規律下必然的結果，不是你多牛，而是你在相應的節點做對了什么。

現在我們所熟知的各大品牌們，比如海底撈、西貝、外婆家、味千拉面等等，都是在2000年前后成立的。2005年左右，隨著商業地產的興起，購物中心越來越多，餐飲店在購物中心的占比從18%提升到如今的近60%。在這過程中，我們看到的是大餐小做、非標準化到標準化的進化，快餐、休閑餐、小吃等品類大連鎖品牌的崛起。

△圖片來源：圖蟲創意

而到了2015年，隨著智能手機和移動互聯網的普及，冷鏈物流體系的完善，以曼玲粥為代表的外賣品類品牌快速崛起了。所以每個時間階段都有紅利品類，一些發展得好的品牌不過是踩中了品類紅利而已。

但是，今天這些周期性紅利都沒有了。市場上有800-900萬家餐飲店，假設一家餐飲店每天的營收是3000元，一年的營收額是100萬，那么900萬家餐飲店總計的規模理論上應該是9萬億。而去年底餐飲市場規模剛突破5萬億，這說明有相當多的餐飲店掙扎在生存線上。

再深入思考一下，這5萬億餐飲收入由誰來貢獻？主要由20-50歲擁有可支配收入的人群貢獻。那么，隨著20-50歲勞動人口減少，今后我們可能最需要擔心的不是餐廳缺服務員、廚師，而更應該擔心缺少消費者，從“顧客去哪兒了”到“消失的客人”。

當下這個低經濟周期里，我們看到的是人均可支配收入下滑，餐飲的紅利則變成了剛需升級，平替成風。

為什么今年餐飲企業收入普遍下滑20-30%，因為今天消費者的可支配收入僅可以滿足剛需性、快餐性消費。小吃小喝小聚型餐飲品類成為很多品類的“平替”。

△圖片來源：圖蟲創意

比如串串香成為了火鍋的平替；又如多年以前華萊士在國內某些地區成為了肯德基的平替，在疫情期間，披上國潮風和中式漢堡的塔斯汀又成為了華萊士的平替。隨著今年肯德基不斷降價，直播間里69元三件套賣出70萬份，29元三件套賣出80萬份，反過來肯德基又成了華萊士、塔斯汀們的“平替”。也就是說，當下行業內剛需性消費在升級，導致平替現象成為一種常態。

2024年一開始，當大家還沒看清行業本質的時候，普遍在做慘烈的惡性競爭，一邊各種食材在漲價，另一邊很多餐企在拼命卷低價，而最終的結果是只能關店。

低價競爭是沒有底線的，沒有低價，只有更低價。消費者除了愛上薅羊毛，不會記住關于品牌的任何信息。因為對于消費者來說，這一次吃到了便宜的餐，下次還想吃到更低價的，占便宜是人性使然。

02

20%的玩家能掙錢，

主要靠降低交易成本

通過以上的分析我們知道，當下80%的玩家都很難賺錢，但市場中總有20%的玩家能掙到錢，他們是如何做到的？

餐飲品牌企業制定發展戰略一般從這三方面入手：降低成本、形成資產和持續增長。

今天我們主要講降低交易成本。所謂降低成本的目的就是提升供應鏈的效率，而我們現在看到供應鏈效率應該分成兩種：內部交易成本對應的企業組織力供應鏈效率、外部交易成本對應的企業食材供應鏈效率。

△圖片來源：圖蟲創意

內部交易成本，籠統地說是餐企的組織力，包含餐企組織架構、經營管理制度、獎懲機制、合伙人機制、商學院體系、內部流程等。

首先談如何降低內部交易成本。如今很多人創業做餐飲，一家店還沒有開出，總部就先招聘了十多個人，這個成本十分高昂。反觀一些頭部企業，則比較成功地解決了組織架構問題。比如南城香打造了一種“飛碟型組織”，其在開出近200家門店時總部卻不到10個人。又比如上海的日料品牌平成屋，當開到10多家門店時，總共總部才4個人。

再有，當下這個階段我們很多品牌迷信所謂的合伙人機制，卻沒把合伙人機制的交易結構和交易成本結構弄明白，單純靠分錢來團結合作伙伴，只會”有奶便是娘”，遇到困難時便“大難臨頭各自飛”。

今天一家企業之所以能跑得快、跑得穩，靠的是以企業文化為核心，以商學院體制為基礎，同時搭配了合伙人機制，去設計好如何降低內部的交易成本。

舉例來說，有家酸菜魚創立至今開出了70多家直營店，18年開始做企業文化導入和商學院建設，再設計內部交易結構的股權機制。經過疫情期間的不斷升級迭代，今年開始加入了員工合伙機制，員工可以參股成為合伙人，對門店選址和門店運營等問題進行投票。這樣一來，員工增強了對企業的歸屬感，開始以企業為家，形成了自己的企業文化。同時，有家酸菜魚的門店只考核客戶滿意度而不考核員工的kpi，于是員工只會考慮“今天怎么把魚做好”“怎么讓顧客吃好這條魚”等。

△圖片來源：有家酸菜魚微博

有家酸菜魚真正做好了一件事：同店增長。當下的餐飲企業不要再思考門店數量增長了多少，而要思考同店如何增長。

值得注意的是，很多餐企都用合伙人機制來裂變企業，當市場行情好時，合伙人機制是生意的助推器，而當市場行情不好時，合伙人機制卻是餐企頭上的一根繩索，沒準哪天就會把企業勒死。

危機到來時，很多合伙人都立馬把門店還給總部，自己離場了，這就說明企業和合伙人之間只是單純的合伙關系，沒有通過企業文化和商學院讓彼此想到一起。最終這樣的企業和合伙人也不會一起成長、一起做事。所以我們不要單純地做合伙人機制，而要結合企業文化和商學院。

其次，如何降低外部交易成本。我們總結出了12項外部交易成本：知道成本、分享成本、理解成本、停留成本、信任成本、等待成本、選擇成本、描述成本、鏈接成本、顧慮成本、搜索成本、支付成本。這些成本背后反映的是顧客為什么愿意選擇你的品牌，我們要盡量降低顧客選擇品牌的成本。

以有家酸菜魚為例，產品上，它只做了一魚兩味，90%是原味酸湯，10%是麻辣，保持了11年不變，所以顧客進店后不怕吃錯產品。

供應鏈上，有家酸菜魚所有食材都外包給供應商。它自己不去養魚，不建魚的上游工廠。按理來講，有家酸菜魚一年做幾個億的生意，體量足夠大，可以養黑魚了，但它不做。當門店用的魚只要出現一點問題，比如上了桌被顧客退餐了，有家就把涉及到的同批次魚都退給供應商。

表面上有家酸菜魚從供應商處買魚的成本上升了，但假如他們自己養魚，因為他們采用活魚現殺的方式，一條魚出現問題后怎么處理？損耗的成本怎么彌補？要不要把它做成菜？如果把魚繼續賣給別的顧客或者做成外賣，是不是會影響門店本身堅持的“客戶滿意度”原則？

有的餐企生意做大以后什么都想自己建設，實際上卻不斷增加了自己的交易成本，因為自建供應鏈中產生的損耗也需要自己去處理，損耗也會拉高餐企的成本。

又以米村拌飯為例，它的策略是先降低內部交易成本，再不斷優化決定顧客是否選擇的外部交易成本。今天這個時代，餐企要做的是聯合所有的利益相關者，包括上游供應商、公司股東、員工、顧客，甚至包括裝修公司等，對所有的利益相關者的交易成本結構進行重構。

△圖片來源：圖蟲創意

客流和現金流都是贏得顧客信任的結果而不是目的。難做的事和應該做的事，往往是同一件事，這個事就是回歸運營本質——降低交易成本。

總之，今天餐企面臨的最難的事是什么？是苦練內功，內功就是回到運營的本質，而運營的本質就是降低交易成本。

交易成本主要有三點：獨特的價值、競爭對手難以模仿、總成本領先，同時還要記住永遠的核心是企業文化和人。

抓住兩條路徑，競爭對手便難以模仿你，一個是人才供應鏈，另一個是食材供應鏈。

雖然餐飲行業周期性紅利已經結束了，但餐飲業重運營可持續發展的紅利還沒結束。熊的市場也有牛的賽道，熊的賽道也存在著牛的企業。至極以不變為性，德性以體極為宗。餐飲人到了回歸本質的時代，到了好人賺錢的時代！