文：趙波

來源：新經銷（ID：New-distribution）

大家好，我是新經銷創始人趙波。感謝來自全國各地的品牌商、經銷商和服務商朋友們，百忙之中千里迢迢來上海參加第六屆中國快消品大會暨第三屆中國快消品硬折扣大會&第三屆中國快消品經銷商大會。

今天我分享的主題也很有意思，叫做《“縮量時代”是偉大企業誕生的必然階段》。

為什么分享這個主題？

最近兩年，大家應該有所感觸，生意并不好做。新經銷團隊在探討大會主題的時候，深度探討了這個時代的變化以及對個體的影響。

我們認為，在縮量時代下如何變革是每個企業和組織面臨的重大課題。

01

快消品行業增長遇到了一些挑戰

今年上半年，整個快消品行業遇到了很大的挑戰?！感陆涗N」6月份做了一個統計，分析了137家快消品上市公司營收、利潤數據，2024年一季度，營收增長的企業有82家，下滑的企業有55家，利潤增長的企業有89家，利潤下滑的企業有45家。

從增長率來看，無論是營收增長還是下滑，都是在上下10%左右的區間小幅度波動，但是我們發現有三種現象。

第一個——呈現了顯著的兩極化分布，好的特別好，不好的下滑嚴重。

第二個——增收不增利，大多數企業的增長都是靠投入巨量的費用促成的。

第三個——內外有別，從上半年的數據看，外資的財報數據整體好于內資。一方面是品牌力量和市場營銷&管理體系，另一方面來源于持續的對市場環境洞察。

從整體來看，2024年第一季度中國A股快消品上市公司的表現，呈現出“K型分化”特征，大多數企業在營收和利潤上都表現出增長態勢，尤其是在凈利潤方面，表現尤為突出。

然而，也有相當數量的企業面臨營收和利潤的下滑，這反映了行業內部的競爭加劇以及市場的不確定性。

特別是這兩年，市場經濟下滑消費者消費謹慎和分化，零售正在朝著全域化發展，品牌商為了應對市場需求，也需要不斷地推出新產品、新包裝，并且通過數字化的形式來優化自身的供應鏈能力。

同樣的，經銷商的生意也面臨相應的挑戰。經銷商遭遇了成本不斷上漲、渠道受到各種線上新零售模式沖擊、線下市場競爭激烈的情況，廠家和消費者對經銷商的要求越來越高，盈利越來越困難。

在4-7月份，「新經銷」調研了全國302家經銷商，涉及了14個品類，規模從500萬到3億以上都有?；谶@些數據，我們獲得了一些洞察，并會在后天的經銷商大會正式發布。

我摘取了其中一部分宏觀的數據和大家分享，后面詳細的內容22號我們的同事和合伙人會詳細分享。

從調研數據看，2024年一季度，只有55%的經銷商達成了上半年的品牌銷售目標，平均達標率是98.1%。

其中，水和飲料市場需求較為穩定和強勁，經銷商銷售達標情況相對較好，有72.6%的經銷商完成銷售目標，平均達標率為103.3%。

休閑零食和米面糧油的達標率較低，品類存在較大的市場不確定性或競爭壓力。

從營收的角度，上半年有62.9%的經銷商上半年營收沒有增長，81.8%的經銷商利潤沒有增長。整體看，營收平均下降1.6%，利潤平均下降6.5%。

從成本角度看，經銷商在2024年上半年面臨各類成本上升的壓力，尤其是人員成本和促銷費用顯著增加。

其中63.3%的經銷商人員成本增加，36.1%的經銷商表示銷售費用增加。其中，紙衛品人力增長幅度最大，方便副食銷售費用增加最多。

總結收入下降的原因——下游銷售低迷、市場競爭激烈和新渠道沖擊是導致營收下降的主要原因。但是總結利潤下降的原因，總體銷量下滑、市場競爭激烈和成本費用增加是主要因素。

總結收入增長的原因——增加產品和種類，增加了更多的售點和業務區域是主要因素。利潤增長的原因，總體銷量上升，優化了商品組合，優化了低利潤渠道和客戶是提升利潤的主要因素。

面對市場的困境，全域運營、能力升級、拓展新型渠道、轉型B2b和管理提升，成為當下經銷商迫切需要提升的經營能力。

小結：

從調研數據來看，市場壓力與機會并存，我們要清楚的看到，市場量利下滑已經成為市場常態。當下的縮量市場，更復雜，更有挑戰性，更考驗經營和創新能力；而且呈現兩極分化，品牌與經銷商的經營均呈現出馬太效應。

在縮量市場下，廠商要習慣競爭與內卷，提升能力、優化經營、持續創新，積極應對市場的變化與挑戰。

1. 量利下滑已經成為市場常態；

2. 縮量市場，更復雜更有挑戰性，更考驗經營和創新能力；

3. 兩極分化，品牌與經銷商的經營均呈現出馬太效應；

4. 廠商要習慣于在縮量市場內的競爭與內卷；

5. 提升能力、優化經營、持續創新，積極應對市場的變化與挑戰。

機會：

1. 中國經濟大的基本盤格局沒有變化；

2. 市場縱深足夠，下沉，西部開發，適度向低行業集中度品類多元化；

3. 優化自身的經營，獲得成本下降利潤提升；

4. 管理強化，深化渠道管控；

5. 品牌強化、全域運營、數字化；

6. 創新，迭代；

7. 出海。

02

顧客有了新的待辦任務

我們先說一個模型——馬利克曲線模型。

這是歐洲“圣加倫管理學派”的創始人、管理學家弗雷德蒙德·馬利克（Fredmund Malik）在其《轉變：應對復雜新世界的思維方式》中，提出了的一個管理模型。

“馬利克曲線”和“第二增長曲線”非常相似，但是，“馬利克曲線”的雙S曲線中出現了一個交疊部分，這一區域正是“馬利克曲線”的精華。

“馬利克曲線”被“今天”劃分為兩部分，左部曲線代表現有業務，所謂的“舊世界”；右部曲線代表未來業務，即 “新世界”。

在轉換區域，以前的關鍵資源變得失去意義，但仍會下意識地抓著它們不放。新業務的抓手是什么，戰略要如何確定，也是在不確定性當中不斷地探索，充滿了混沌。

今天早上看到一個科技博主的視頻，講到去斯坦福交流學習，聽斯坦福商學院的一個教授講了他們最近做的一個實驗，這個實驗是這樣的：

1. 給你5美元和2小時，然后看你能最大化的賺回來多少錢；

2. 在這里你可以停頓兩分鐘，想想你可以有多少種賺錢的方法。

這個世界絕大多數的人，可能都會想，拿這5美元買來氣球，然后用兩個小時去賣掉。

斯坦福的學生是這個世界最聰明的一批孩子，他們沒有這么做。他們思考的是，5美元是一個錨定值，如果真的只用5美元，再怎么做也沒法賺更多的錢。

但是我們是斯坦福商學院的人才，可以去給企業做咨詢培訓，所以有人用兩小時賺了100美金。

最絕的是，有些人在想，不僅僅是5美元，兩小時也是錨定值，如果陷入這兩個小時，也不可能賺得更多。

但是我們的學?？墒撬固垢?，并不是誰都有資格進入，并且在這里與這些世界最頂尖的學生教授交流的。

于是有人把上臺匯報的三分鐘賣給了一個國際頂級的獵頭機構，讓他們向這些學生和教授，用三分鐘時間來介紹他們公司。

你猜賣了多少錢？675美金！

從這個案例我得到的啟發是：5美元，兩小時，就像是我們自己人生的過往的經驗、現有的資源和資本，它成就了我們的同時，也限制住了我們的思考能力，讓我們產生了巨大的慣性，去依賴過往的路徑。

在這個充滿動蕩、變革乃至新舊周期交替的時代，我們必須要具備一種跳出規則和路徑，重新審視這個命題的能力。

只有這樣，才能夠不被歷史所束縛，然后最大化的利用過往的資源去做未來的事情。

在馬利克模型里，包含了三個層面的寓意：

1. 現有資源、路徑、能力失效，本質上是被過去的路徑、資源和能力所錨定死了，過去的成就會成為我們未來發展的桎梏。

2. 這個時候我們要學會跳出箱子思考問題的能力，去跳出歷史的規則重新審視，才有機會真正的變革出第二曲線。

3. 新舊世界，本質上是規則的不同，并非是不同的時空。我們要知道的是，你的觀念錨定在什么樣的規則之下？

回到營銷本身，也可以看到，當下市場就身處在馬利克曲線的交疊部分。舊世界的生意仍然在做，但是下滑明顯，新世界要如何獲得，卻充滿不確定性。

換個維度思考，把這兩條線看成是消費者過去和未來的消費行為，你就會發現——消費者過去的消費行為是建立在生存需要的邏輯上，而未來是建立在自己喜歡的生活方式的邏輯之上。

在這個階段，所有的廠商要清晰一個事實：

時代已經進入到縮量時代，已經不能通過流量獲得更大的增長。因為現在已經不是流量問題，而是戰略問題。我們必須要圍繞在消費者未來生活方式上，重新構建我們的營銷系統。

過去，企業為消費者繼續生存需要，給消費者提供的是功能價值；而未來，消費者基于生活方式，企業要為消費者提供的是情感價值。

消費者從我需要，變成我喜歡。因為世界已經進入到了“消費飽和時代”。

“消費飽和時代”是日本711的掌舵人鈴木敏文提出來的概念，鈴木敏文在日本觀察到的現象：

假設一個人沒吃飽，在他面前有一堆吃的，他一定先挑選能夠填飽肚子的食物來吃，把自己最喜歡的食物留到最后。

但如果一個人是飽腹狀態，他的行為是相反的，他會先挑自己最喜歡的和最罕見的食物來吃。

在商品服務飽和和過剩的時代，能夠提供情感價值的品牌，比提供功能價值的品牌，更容易受到消費者的青睞。

在過去消費者重視質量、容量和價格，現在消費者除了這些基礎功能之外，更看重便利、體驗和好看。

過去企業只需要通HBG模式，大規模生產，分銷和傳播就可以，今天企業必須要重新梳理顧客的待辦任務，為他提供超級購買理由，并且圍繞超級購買理由，去做超級興趣傳達，才能夠打動用戶。

所以，所有的企業必須要把產品與市場，基于未來的生活方式重新做一遍，要把產品從生存的任務變成生活的目的地。

03

偉大的企業

都穿越過市場的周期與經濟的寒冬

我們拿一個品牌來做案例，講講偉大的品牌都是如何穿越經濟周期與寒冬的。

亨氏成立于1869年，?亨氏（Heinz）公司成立于1869年，由亨利·約翰·亨氏（Henry John Heinz）創立。最早，亨氏公司是以生產和銷售調味品起家的，具體來說，是以辣根醬為主要產品。

當時，亨利·約翰·亨氏與他的朋友Clair Noble合作，創建了第一家公司，并命名為“亨氏和諾布爾公司”（Heinz&Noble）。

它們的辣根醬使用透明玻璃瓶包裝，這在當時是一個創新，突出了產品的純凈和高質量，從而迅速贏得了消費者的信任和喜愛。

亨氏經歷了數次的重大經濟危機與周期，并且成功穿越，最終在2013年被巴菲特收購，并與卡夫合并為卡夫亨氏。

我們看危機發生的原因：宏觀下行、品類衰退、管理老化、渠道策略嚴重落后、品類老化、零售商擠壓等等?？ǚ蚝嗍嫌龅降膯栴}，和當下很多企業遇到的問題都是高度相似的。

但卡夫亨氏在面對危機的時候，并沒有選擇躺平，而是以非常積極的形式來應對。

總結它穿越周期的秘訣：優化企業治理，降本增效，強化品牌溢價，靈活調整經營策略，聚焦核心業務并發力新興市場等等，最終成為全球領先的調味品巨頭。

不僅僅是卡夫亨氏，「新經銷」匯總了日本失去的十年和美國70年代經濟危機下的企業的應對策略。

各家遇到的問題雖然各有不同，但是無一例外，都是通過產品和品牌的創新，重新定位、堅守品質、以消費者價值為導向、精益化經營，不斷地拓展乃至全球化，最終成為穿越周期的偉大公司。

講完品牌商，再來分享一下經銷商。這里不得不提到一個公司：麥克萊恩。

美國麥克萊恩公司成立于1894年，美國最大的供應鏈服務公司之一。在全美擁有80多個分發中心，雇傭25,000多人，采購并向客戶銷售50,000多種商品，服務全美110,000網點，為便利店、折扣零售、批發商、藥店、快餐廳和休閑餐廳提供批發分銷服務。

2024財年銷售額526億美金，稅前凈利潤4.55億美金。年復合增長率4.65%，我分析了他從創立至今，年復合增長率高達6.5%，是一個非常驚人的數據。

麥克萊恩原來是一個家族企業，于1990年被沃爾瑪收購，巴菲特于2003年全資并購，GMV約占伯克希爾哈撒韋公司的30%。

百年麥克萊恩能夠穿越周期的原因：

1. 商貿與零售需求剛性，會在經濟波動中保持相對穩定收入。

2. 強大的物流和供應鏈管理能力，從而在競爭激烈的市場中保持領先地位。

3. 不斷優化流程和技術創新，使麥克萊恩能夠以更低的成本更高的運營效率提供優質服務。

4. 通過收購、技術投資和業務多元化，不斷擴展和適應市場變化。

5. 麥克萊恩與大型零售商、便利店和餐飲連鎖企業保持了長期的合作關系。

對于麥克萊恩，我覺得用巴菲特對他的評價最為中肯。

麥克萊恩的商業模式簡單易懂，且有穩定收入和持續的利潤增長，同時高效的運營成本控制與大客戶長期關系，業務模型具備強大的抗風險能力。這都是伯克希爾哈撒韋投資并且長期持有的重要原因。

所以，商貿生意本質上天生就可以穿越周期，抗風險能力極強的行業，但是必須要高效運營，供應鏈化和集團化，供銷一體化。

在研究企業穿越產業周期的時候，我們發現商貿零售行業，居然是日本的百年企業最多的領域，約占了日本百年企業的43.6%。

這是一個非?？植赖臄祿?，它們能夠穿越周期的原因，大概有幾點：

1. 多樣化的產品和服務組合、精細化的成本控制、創新的市場營銷策略，確保在經濟低迷期生存下來，并在經濟復蘇時實現增長。

2. 善于發現和開發細分市場，通過提供獨特的產品和服務來滿足特定消費者群體的需求。持續的市場細分和創新能力使得這些企業在長期經營中保持競爭力，并維持其市場地位。

同樣是商貿零售領域，日本的企業和美國的企業有顯著的不同，日本企業更看重的是關注用戶需求、效率和創新。

這里打個廣告，去年9月深圳秋糖的時候，「新經銷」正式的向行業推出了塔盟TOP500快消品經銷商供應鏈聯盟。

經過將近一年的發展，到現在已經有400多家全國大型的經銷商加入，我們希望和所有塔盟成員一起，重新構建快消品行業流通領域新秩序。

塔盟要做的事情是：

• 從底層上重構中國消費品供應鏈格局，目的是打造產供銷一體化協同運營平臺，構建高效的中國快消品行業高速公路。

• 鏈接更多的經銷商，一起抱團取暖，共同發展、網絡協同、放大價值。

• 借助塔盟的能力、資源為區域經銷商賦能，加快經銷商轉型，成為區域供應鏈龍頭。

• 網絡協同、信息共享、數據賦能、品牌共創、集采集銷、資源整合。

我們希望更多的廠商朋友可以加入塔盟，抱團取暖，共同發展，共同搭建產品分銷的高速公路。

04

最后，有幾個觀點想和大家分享：

第一個觀點，711摘自于鈴木敏文《零售的哲學》：經濟下行，對于飯團的創新不是越便宜越好，而是飯團越好吃，物超所值才好……

消費者并不是不想花錢，而是不想亂花錢了，想把錢花在刀刃上，這刀刃就是剛需的更剛需，不剛需的更不剛需。

711的核心方法，不是去銷售物，而是去銷售“事”。把你的產品或者服務，從生存需要的工具，變成生活方式的目的地。?

偉大的企業能夠穿越周期的核心之一：洞察顧客任務，回歸價值本質。

第二個觀點，來自于鐘睒睒接受央視對話訪談，主持人問到關于產品時，他提到的：你沒有時間，真磨不出來一個好產品。

采訪中他還提到了，東方樹葉前五六年一直不賺錢，直到2023年，他一季度就賺了二三十億的利潤。

偉大的企業能夠穿越周期的核心之二：靠產品去解決流量的問題，而不是靠流量解決產品的問題。

第三個觀點，是德魯克《動蕩時代的管理》一書中提到的：動蕩時代最大的風險，不是動蕩本身，而是延續過往的思考方式與行為邏輯。

我們最大的敵人從來不是這個時代，而是面對這個時代卻不能更改的慣性。

想要穿越馬克利曲線，就必須要不斷地嘗試變革。

在這一點上，優衣庫給我很大的啟發。消費環境不景氣的時候，優衣庫的核心策略不是降本增效！恰恰相反，優衣庫是通過不斷折騰，才跑贏了市場大盤，成就了20年銷售額增長160倍、利潤增長1500倍的神話。

第四個觀點，是“口紅效應”的誤讀。

1929年到1933年間，美國共有9000家銀行倒閉，數百萬人的積蓄化為烏有。

美國GDP從1040億美元下降一半至大約560億美元。然而，在這次聲勢浩大的蕭條中，美國口紅的銷量卻逆勢提升了。

后來，人們將口紅效應解釋為在經濟不景氣情況下，人們仍有強烈的消費欲望，會轉而會購買廉價奢侈品，以此作為安慰劑。

回顧歷史，人們總是習慣性地從經濟周期的跌宕起伏中，尋找某種通用的規律，追求一勞永逸的歸納歷史、研判未來。

但可惜的是，行業發展的因果，卻常常藏在不易被人察覺的細枝末節里。

20世紀30年代，美國女性已經擁有投票權和經濟支配權（一戰期間大量女性加入勞動力市場），進而擁有大量社交場合。

美國女性就業率自1900年開始緩慢提升，在1920年迎來快速增長。大蕭條非但沒有令女性失去工作，反而將美國女性就業率拉升到了斜率更陡峭的增長區間。

社會進步和技術變革使得大規模生產口紅成為可能，當時只要10美分就可以從百貨店或零售店購得口紅。

以紅唇、煙熏妝作為標志的摩登女郎風格盛行的1920s，讓女性感到沒涂口紅就仿佛赤身裸體。因此，口紅順理成章成為手袋中的?？?。

口紅效應更深層次的指引意義在于，在經濟下行期，消費者的閾值被大大提高，對創新有著強烈的渴望。此時正是行業重大創新的窗口期——哪些品類有顯著的創新，哪些品類就能迎來顯著的增長。

口紅效應給我們的重要啟示：

• 經濟下行期往往是行業重大創新的窗口期。

• 創新可以顯著拉動不同品類間的銷量增長，如睫毛膏行業在70年代美國經濟蕭條的增長。

• 由于創新的缺席，大品類中看似新的事物實際上是舊的，導致企業在新周期內發展平緩。

• “口紅效應”實際上是新技術的創新效應，而非對經濟周期的補償。

• 當前中國各個行業正處于一個創新窗口期，抓住這個機會的企業有望在未來數十年內引領全球快消品行業。

偉大的企業能夠穿越周期的核心之三：打破慣性、持續迭代、不斷創新。

最后一個觀點，是我個人的一個感悟。

斯多葛學派是一個非常古老的哲學流派，是在古希臘時期的一個學派，它最大的哲學主張，是你要學會接納你無法改變的事情，去關注你能夠控制的事情，最重要的是，你還能夠學會區分這兩點。

壓力、經濟下行、生意困難，是國家、企業發展的一必然階段。我們是國家和整體的一部分，也要接受和接納當下的問題，然后不斷地去積極的嘗試。

但是這種嘗試絕不像犬儒學派那樣極端，而是做一個具備中庸之道的企業。

最后祝愿在坐所有的企業都可以穿越周期，長盛不衰，成為百年企業。