01

不要分散資源，要聚焦打透核心

很多企業說起“聚焦”都頭頭是道，但真要做起來，又往往做不到位了！

聚焦很難嗎？說不難，是這個詞不難明白；說很難，是人的欲望太強，總是既要又要還要，面對短期利益難以取舍！

通常來說，企業想要的都很多，所以在經營中分散資源是一個常見現象，要想真正做到聚焦資源，就要對自己想做的事情進行取舍。

2024年，大家都想著要增長，但如果做不到取舍，做不到聚焦，哪怕形勢再好，又談何增長呢？

聚焦要聚到什么程度？要聚到能夠“打透”，而不只是往某個方面多傾斜了一些，這其實不叫聚焦，真正的聚焦就要像放大鏡聚光那樣，能夠直接將樹木點燃！

但是需要注意一點，聚焦本身并非戰略，而只是為實施戰略配置資源的一種方式！

我們都知道聚焦很重要，但光知道這一點是沒有用的！知道往哪里聚才更重要！

把聚焦本身當作戰略，是近十幾年來業界最大的誤區，很多企業一說到戰略就說“我們的戰略就是聚焦”，這根本就是一知半解的跟風而已！

我們都知道要握起一個拳頭打人，這話對不對？那要看具體是什么情況了，握起拳頭很重要，但是選擇打誰更重要，如果讓你去打拳王，不要說握起一個拳頭，就是十個拳頭都不管用，最好的選擇就是不要去打拳王，這就是戰略！你聚焦醬油有用嗎，去打海天，瘋了吧你？

誰都知道要聚焦，但沒有戰略的聚焦只會讓你不見棺材不落淚！

戰略的本質就是選擇，就是取舍，你連往哪里取舍都不知道，又怎么能做到聚焦呢？

當企業說“讓我們實施聚焦戰略”時，問題來了，要往哪里聚焦呢？顧客要聚焦哪里？需求要聚焦哪里？產品要聚焦哪里？渠道要聚焦哪里？區域要聚焦哪里？這些問題都明確了嗎？沒有！如果沒有把這些問題搞清楚，聚焦根本就無法實現！

而要把這些問題都搞清楚絕非易事，這并不是簡單地羅列出幾個要聚焦的點而已，而是真正要從邏輯上用一個點把所有的環節都串起來。顧客、需求、產品、渠道、區域，都要圍繞著一個點來進行聚焦，這個“點”，才是企業真正的戰略所在！

看清楚了，聚焦不是戰略，聚焦的那個“點”才是戰略！

戰略的目的在于幫助企業贏得競爭優勢，但是聚焦卻不一定！戰略才是企業成功的必要條件，聚焦只是充分條件，聚焦是為戰略的成功加分的，可以促成戰略的實現，但如果離開了戰略，聚焦會出來什么結果還真是不一定！

其實，很多在多個方向同時行動的企業都經歷過若干次的聚焦，但是為什么后來又沒有聚焦了呢？

根源就是聚焦的成效不顯著，為了不失去機會，最終還是采用了多頭出擊的方式。所以問題就來了，大家都知道要聚焦，但是如果聚焦的方向發生了錯誤怎么辦？

要做到精準的聚焦，需要在兩個方面下功夫：

1、 深度洞察市場和競爭態勢。

聚焦要正確，首先就得把形勢摸清楚。如果眼前只是一片濃霧，你怎么知道往哪里走呢？

我們大家都應該有一些爬山的經驗，當我們在半山腰轉來轉去的時候，肯定暈頭轉向，也不知道最終要登上的山頭到底在哪里。所以我們一定會找到一個相對突出一點的位置，向遠處探望，以發現更高的山頭在哪里，然后估計一下自己所在的方向在哪里，有沒有偏離太多。明確了具體的位置之后，我們才會重新上路，一步一步地接近山頂目標。

市場形勢包括兩個方面，一個是行業發展的趨勢，另一個則是競爭的態勢。搞清楚前者，是要能夠做到順勢而為，根據行業發展和消費趨勢來進行戰略布局；搞清楚后者，則是要確定好自己的市場地位，主要的競爭對手是誰，誰是你的朋友，誰是你的敵人，搞清楚后再制訂出正確的競爭戰略，而不是連對手都沒摸清就沖上去一頓亂打。

2、 找到正確的戰略突破點。

搞清楚市場形勢是第一步，接下來就是要據此確定出戰略突破點在哪里，市場形勢是外部因素，戰略突破點則要根據企業自身的資源及核心能力來決定，你有多少資金，多少人手，多少能力，根據這些限制條件，企業才能知道自己到底應該往哪里聚焦，把有限的資源集中投入到哪里。

所有企業的經營活動都是在有限的資源下進行的，如果大家什么都不缺，那還需要什么戰略和聚焦??？直接砸錢不就完了嗎！所有的動作都可以歸結為簡單粗暴！正是因為資源有限，所以企業才需要集中資源，才需要找到最有效的突擊點。

活得很好的企業，關鍵是找準了戰略方向，然后將資源和能力聚焦在這個戰略方向，從而獲得了成功！

失敗或者平庸的企業，其戰略方向出現了偏差或者不清晰，即便是聚焦了資源，但并不會發生奇跡！

所以，問題的關鍵不在于聚焦，而是在于怎樣聚焦，往哪聚焦。

聚焦的越準，聚焦的越狠，成功就會來得越快！

02

不要同質化，要差異化側翼競爭

調味品很容易同質化，這是因為同一種產品通常都是滿足同樣的用途。

所有的醬油都是為了滿足消費者對咸味、鮮味和上色的需要；

所有的食醋都是為了滿足消費者對酸味、去腥、解膩的需要；

所有的雞精都是為了滿足消費者對鮮味和咸味的需要；

所有的料酒都是為了滿足消費者對提鮮、增香、去腥、解膩的需要；

所有的辣醬都是為了滿足消費者對增香、提鮮、去腥、促進食欲等佐餐或烹飪的需要；

……

當調味品企業生產出的產品都是相同用途的時候，消費者就很難辨識出不同品牌之間的差異和特色，于是，價格和渠道便成為影響企業競爭的關鍵因素。

同樣的產品，誰的價格低就買誰，或者誰給的好處多就買誰，所以，大量企業就不得不將降價和促銷作為競爭的核心手段，而企業自此也就陷入到“大促大銷、小促小銷、不促不銷”的兩難境地，同時也降低了利潤水平，無法投入更多資源來實施產品研發和品牌建設。

同樣的產品，誰的鋪貨面廣、能見度高就買誰，于是渠道的廣度和密度也成為了調味品企業競爭制勝的關鍵所在，但問題是，同質化的產品無法產生足夠的毛利空間，企業又怎樣投入費用來構建渠道體系呢？

所以，同質化削弱了調味品企業的核心競爭力，唯一的出路就在于差異化競爭！

但是，在同樣的用途需求之下，調味品又該怎樣差異化競爭呢？

如果僅僅從產品的角度看，調味品很難差異化，只有從戰略層面去看待，才有可能跳出產品的局限性，真正做到差異化！

2024，只有透徹理解差異化競爭的企業才有機會實現彎道超車。

首先，企業要從賽道角度去實施差異化。

隨著頭部品牌的擠壓式競爭加劇，二三線品牌應該回避與頭部品牌展開直接競爭，選擇另外的市場邊界，與競爭對手形成明確的區隔，對原有市場進行細分切割拓展，在新的市場構建競爭優勢。

廚邦順應消費升級趨勢，將市場轉向到中高端家庭消費，形成差異化錯位競爭。

與此相似，千禾同樣順應消費升級趨勢，將市場從普通消費轉向到健康消費，也形成差異化錯位競爭。

其次，企業要從核心價值角度實施差異化。

同樣是醬油，各個品牌都可以提煉出自己的核心價值，從而與競品形成區隔。比如海天草菇老抽，幾滴就上色，久煮不變黑，在上色用途上取得了領導地位；廚邦特級鮮味生抽則提煉出“曬足180天”的核心價值，區隔于單純的配制醬油；而千禾醬油更是提煉出“零添加味精”的核心價值，在激烈競爭的醬油市場開創了一片藍海。

第三，企業要從品類占位角度實施差異化。

品類不同于產品，產品容易同質化，但是品類則融合了產品、特性、人群、需求等綜合要素，從而可以和消費者心智相連結，形成差異化的認知，即品類占位。

仲景開創了香菇醬，在市場上占有了一席之地；名揚開創了手工全型火鍋底料品類，異軍突起成為領先企業；松鮮鮮開創了松茸鮮調味料品類，與雞精品類形成了錯位競爭。

第四，企業要從價值鏈角度實施差異化。

調味品企業的同質化不僅體現在產品上，也體現在模式上，大部分企業的價值鏈都很雷同，如果可以試著將價值鏈的關鍵環節進行重組，就有可能形成差異化的商業模式，在競爭中獲得競爭優勢。

虎邦改造了傳統的經營價值鏈，從外賣渠道切入，再轉戰電商渠道，又實施線上線下融合，成功打下了自己的一片江山。

松鮮鮮品牌善于利用互聯網和社交媒體等新型營銷渠道，通過直播帶貨等方式直接與消費者建立聯系，迅速營造了品牌聲勢，然后又通過線上線下相結合，將產品打入線下主流商超渠道，實現了快速成長。

03

不要匯量增長，要打造大單品

外延式增長是企業最喜歡采用的方式，這是人性使然，因為外延式增長容易實施。

產品匯量式的增長就是企業最常采用的方式，通過不斷推出新產品，企業相對較容易就可以實現銷量的增長，哪怕這些所謂的新產品都只不過是對市場上主流產品的模仿跟隨！

但問題是，這樣的匯量增長，其實質只不過是“肥肉型”增長而已，看起來體格大，實際上就是虛胖，沒什么力量，只有“肌肉型”的增長才會讓企業的發展更有力量！

分眾傳媒的江南春就通過短視頻表達了“企業需要肌肉型增長”的關店，而在今年春節期間由賈玲導演的勵志電影《熱辣滾燙》，里面也把“肥肉型”賈玲如何成長為“肌肉型”賈玲演繹得淋漓盡致，毫無疑問，當我們看到“肌肉型”賈玲時，都會為她的型格和爆發力而感到驚嘆！

熱衷于“肥肉型”增長的企業是缺乏核心競爭力的，我們經?？梢钥吹?，那些靠堆產品來實現增長的企業是很難持久的，在優秀的“肌肉型”企業強力的競爭之下，“肥肉型”企業的市場份額很容易就被搶走，他們的業績也無法做到持久增長！

在調味品行業中，領先的優秀企業通常都有賴以成名的戰略大單品，而這些大單品也讓企業獲得了較強的核心競爭力，在市場上能夠長期獲得領先的市場地位。

大單品可以決定一個企業、一個品牌或者一個產品的競爭優勢，總體來講它有幾個好處。

其一，當一個企業擁有大單品的時候，就可以有效占據消費者的心智。

在調味品行業中，我們都知道這些大單品，草菇老抽、味極鮮、面條鮮、蒸魚豉油、一品鮮、風味豆豉、三鮮雞精、辣鮮露等，這些大單品的背后代表著是什么品牌呢？

草菇老抽對應的是海天，味極鮮對應的是味事達，面條鮮對應的加加，蒸魚豉油對應的李錦記，一品鮮對應的是東古，風味豆豉對應的是老干媽，三鮮雞精對應的是太太樂，辣鮮露對應的是家樂。

這些企業之所以能夠在醬油行業或調味品行業中獲得領先的地位，都和他們有一個乃至于若干個大單品密切相關，而消費者也正是因為這些大單品而認知了這些品牌。在消費者的心智中，這些品牌基本上就等同著第一——無論是整體的或是某個領域的，這都是因為有了大單品而形成的，而如果沒有大單品呢？想想與這些大單品同處于一個行業中的其它企業，還有多少品牌是能夠讓消費者想起的呢？

其二，通過大單品可以迅速帶動企業規?；l展。

海天因推出草菇老抽成就了醬油領導者，欣和推出六月鮮成功搶占上海灘，海天的草菇老抽加上李錦記的蒸魚豉油，還有廚邦的特級鮮味生抽，這幾個產品的銷售額超過10億元，我們完全可以把它們叫做超級大單品。

還有像老干媽的風味豆豉，一個大單品能賣40多個億，并且成功走向全世界，這些都是我們的企業做夢都想奢求的。這些企業都是因為一個大單品而實現了業績的飛躍，從一個小企業而迅速成長為行業中的領導企業，甚至有的企業如海天、欣和、李錦記、老干媽、太太樂、家樂等就靠著一個單品領先了十幾年。

這些令人津津樂道和耳熟能詳的案例，都是大單品帶來的巨大功勞，而沒有打造出大單品的企業，就只有作為跟隨者緩慢成長，盡管也有錢賺，但是卻沒有突出的競爭優勢，在市場上處于不利的地位。

其三，打造大單品可以獲得利潤的最大化。

一個大單品的打造可以大幅降低企業的生產成本、管理成本，同時還能降低渠道運作的成本。現在渠道運營的成本都很高，產品很多的話一定會大幅度降低企業的利潤水平，所以大單品的存在一定可以推動企業利潤水平的快速發展。

大單品因其銷售規模大，自然可以幫助企業實現最大化的規模效應，無論是生產成本、物流成本還是銷售成本，都可以得到很大的節約，同時，由于大單品對于品牌價值有很大的提升，更可以大幅提高企業的毛利率，最終使利潤實現最大化。

以海天味業為例，因其擁有多個大單品，如草菇老抽、金標生抽、味極鮮、蠔油、黃豆醬等，其綜合毛利率在整個調味品行業中名列前茅，其中醬油高峰期的毛利率高達47.38%，遠遠高于其它品牌，構建了行業中最具競爭力的性價比優勢。

2024年，調味品行業仍然將會面臨著消費疲軟和競爭加劇的挑戰，消費者為什么缺乏消費熱情，除了自身對未來缺乏安全感之外，還有一個重要原因就是現在的產品缺乏創新，如果只是停留于靠堆產品來發展，根本就不可能激發消費者的興趣，這樣的產品又有什么意義呢？

沒有競爭力的產品根本就不要讓它存在，有競爭力的產品就要集中資源打造成戰略大單品，從而靠大單品來實現品類占位，提升品牌影響力，這樣的增長就是戰略性增長，才會讓企業拉高競爭壁壘，在市場競爭中遙遙領先！