當瑞幸咖啡加入萬店連鎖俱樂部

有數DataVision
2023.05.06
瑞幸已經用事實證明,它能夠不斷找到人群口味的最大公約數,并以此獲得源源不斷的用戶增長和曝光。

作者:張澤一

來源:有數DataVision



5月1日晚,正當2.4億游客在全國各地切身體會消費復蘇之時,瑞幸咖啡CEO郭謹一在電話會上宣布了2023年最新開店計劃:


“瑞幸咖啡的萬店目標將在今年上半年提前實現,成為中國首家門店數量破萬的連鎖咖啡品牌?!?/b>


無論在哪個賽道,能夠打造萬店連鎖的品牌都堪稱一本教科書。做奶茶的繞不開兩萬余家門店的蜜雪冰城,做鹵味的都得去絕味鴨脖取取經,搞餐飲的都繞不過肯德基麥當勞這兩座大山,搞小店的都得問問正新是怎么一年賣7億塊雞排的。


而曾經想入局咖啡這條賽道熟讀星巴克傳奇的創業者們,早已開始復盤瑞幸的方法論。


作為一家早早登陸資本市場的公司,瑞幸幾乎披露了自成立以來每一個季度的財務報告,而這也為我們提供了一個極佳的觀測窗口,用以全方位的審視瑞幸在每一個時間點所執行的戰略。


而在5月1日瑞幸發布的一季報中,最值得關注的數據有兩者:


1、一季度平均每兩小時開一家店。

2、凈利潤同比增長27倍。


前者說明瑞幸仍然維持著高速增長的動力,而后者則代表瑞幸開出的每家門店都能賺錢。



01

常態化的高增長


從收入端來看,2023年一季度,瑞幸總營收44.4億元,同比增長84.5%,依舊維持了此前數個季度的高速增長態勢。




高速增長同時出現在直營和加盟店兩端,體現為產品收入同比增長77.9%,加盟店收入同比增長106.7%。



無論是直營還是加盟門店收入的增長,其原因都離不開兩個最底層的指標:新開了多少家店?新開門店是否有充足客流?


從門店數量來看,瑞幸一季度相比去年年末新開1137家,等于是每兩小時就有一家全新的瑞幸開業。并且其中直營門店開店依舊是主力軍,環比新增658家,增速11.6%,加盟門店新增479家,增速18.7%。



門店數量增長帶來的是覆蓋用戶數的提升,而絕大多數連鎖品牌常常遇到的問題,則是由于門店密度過高,導致無法避免的分流用戶現象,從而使得單個門店的交易用戶數不增反降,2020年抄底門店的海底撈就曾遇到過這個問題,在成熟商圈大肆開店,例如廣州白云匯附近,一公里多的范圍內就開了三家。


但瑞幸似乎并沒有遇到這個問題,今年一季度,瑞幸月均交易客戶數達到2949萬人,同比增長85%,而將這一指標平均到每家門店上,則是單店月均交易客戶數為3154人,同比增長30%。




如果說瑞幸整體月均交易客戶數的增長代表的是其門店覆蓋的消費者數量增加,那么單店交易客戶數量的增長,則是其每家門店不光沒有相互分流,反而更受歡迎了。


而這就是瑞幸不斷推出爆款所帶來的增量。以生椰拿鐵、生酪拿鐵為代表,瑞幸的新品幾乎以一季度一爆款的速度不斷接力,同時每一次爆款的推出都能為瑞幸帶來新用戶,體現在數據上,則是爆款推出后,數個季度的連續月均交易用戶數凈增長。



門店數量提供了覆蓋消費者的能力,而爆款則是驅使客戶下單購買的動力,兩者相結合,帶來了瑞幸持續的收入端高增長。


可看看奶茶那邊的慘狀就知道,門店大排長龍和公司有沒有利潤之間,并不能直接劃上等號。而在瑞幸的財報中,營收高速增長的同時,利潤率還在不斷提升。


觀測盈利能力的指標也是兩個:毛利率代表公司的溢價能力或是原材料價格掌控力,凈利率則是對營銷費用、管理費用等經營成本的控制水平。對瑞幸來說,這兩者都有顯著提升。


毛利率端,瑞幸如今已長期穩定在60%附近,曾經生椰拿鐵剛推出時,還有過原材料供應不足的問題,而如今隨著瑞幸寧德首個烘焙基地的投產、江蘇及云南烘焙基地的破土動工,瑞幸在原材料供應環節上的波動已逐漸降低。



同時瑞幸本身自帶的平價咖啡屬性,也決定其售價將會穩定在15元左右。因此瑞幸的毛利率基本會穩定在60%附近。


那么增厚利潤的空間就來到了經營端的成本管控。在扣除原材料和租金這兩塊幾乎只受宏觀環境影響的剛性成本后,余下成本在一季度僅同比增長35%,而與之對應的則是營收高達85%的增長。


成本的增長遠低于收入的增長,翻譯成經濟學術語,那就是規模效應。更通俗一點說,瑞幸用戶的增長,早已不需要用大把燒錢營銷的方式來圈地。



而在這種良性循環之下,隨著門店數量和收入、利潤的同步增長,瑞幸已然成長為中國咖啡市場上的一尊龐然大物。


02

瑞幸的基本功


2022年,以平安證券研報數據所述,中國現磨咖啡市場規模為1200億元,而在2022年,瑞幸的年營收為132億元。以此計算,瑞幸已然占據這個市場11%的份額,成為當之無愧的行業老大。


如果以門店數量為依據,截止至2022年末的瑞幸市占率約為6%,同樣在超越星巴克的同時,遙遙領先后續所有玩家。


同時,和隔壁現制茶飲市場類似,現磨咖啡同樣是個高度分散的市場,擁有不足十家門店的品牌們占據70%以上的份額。



這種分散的格局,是由于當下中國咖啡店主要由三類門店所導致的:


1、大店綜合模式。


以星巴克、Costa為代表。這一類咖啡店是早年海外大型咖啡集團在進入中國時最常用的模式,其特征是門店面積較大、單店建設成本較高,且通常遵循星巴克提出的“第三空間”模式,面向商務人群。


而這一模式在星巴克身上的成功,一度引領了中國本土咖啡創業者復刻該模式的風潮??捎捎跀U店成本巨大,如今存活下來的品牌無一不是面向國際資本雄厚的大品牌。


即便如此,在各個城市依舊能看到為數眾多、品牌不一且門店龐大的咖啡店存在。



2、精品咖啡。


以SeeSaw、%Arabica為代表。特點是單杯售價相對較高,鐘愛在咖啡豆或是烘焙方式上講故事,目標群體起碼能口齒清晰的念出Espresso,喝得出深烘和淺烘的差別才算入門,因此往往受眾較小。


高線城市往往是這類咖啡品牌的首選,受益于消費習慣及消費能力,這類品牌往往能夠獲取一定的品牌溢價從而實現更高的毛利率,在幾年前新消費風潮盛行時,一度是咖啡創業者的首選。


3、小店咖啡。


以瑞幸、幸運咖為代表。特點是門店面積普遍較小,甚至部分門店連座位都沒有,即提即走,同時單杯價格低于精品咖啡但高于便利店咖啡,品類多樣且創意化,這類咖啡品牌與現制茶飲之間的邊界正在逐漸模糊。


受益于更親民的定價及口味的不斷創新,小店咖啡們不會受到一線白領和小鎮青年之間天然存在的“消費觀鴻溝”所限制,從而能夠不受阻礙的同時于高線和下沉市場進行擴張。


在受眾不受限制的同時,小店模式所需的開店初期成本,或者說擴張成本顯著低于其它兩種模式,這也意味著企業或加盟商所承受的風險敞口更低。


時至今日,中國咖啡市場的紅利期早已消退,留給初創品牌試錯和探索的機會也不再充沛,曾經資本手中的大把熱錢也成為了過往云煙。在此期間,中國咖啡品牌的標準答案,似乎已經浮出水面。


03

中國需要什么樣的咖啡?


餐飲業有一本《海底撈你學不會》被奉為圣經,霍華德·舒爾茨光是他經營星巴克的心得就寫了三本書,而從此之后,投資人們開始為一個又一個“未來的星巴克或是海底撈”而買單。


如今,中國咖啡市場的教科書可能得讓瑞幸來寫。


在星巴克在全球范圍內成功后,市場一度認為在中國,咖啡最標準的消費場景同樣也是“商務+第三空間”模式。諸如Zoo Coffee、漫咖啡等本土品牌都鐘情于復刻這種方式。


但事實上,除去星巴克之外并沒有任何一家通過這種邏輯成功,門店成本過高、復購動力不足、獲客難度較大等一系列問題都沒有找到答案。中國人喝咖啡的習慣,在這一過程中被證明和西方世界截然不同。


在不斷洗牌的過程中,加入更多牛奶、糖漿以提供更豐富口感層次的咖啡逐漸成為中式咖啡品牌的主流,恰好對應中國人口味的多變性。這同樣也是瑞幸生椰家族誕生的前提。


相較于提供“解乏”的功能性咖啡,更關注“好喝”的瑞幸需要花費更多精力在口味和消費者心理學上的把控,也就是所謂的爆款產品,口味對應的是消費者喜歡喝,而心理,對應的則是消費者將產品與他人分享的動力,如今叫做“出片率”。


爆款通常具有不確定性和易復制兩大特點,前者往往使得企業投入大量費用而難有回報,畢竟每一個SKU的推出,都意味著一次對供應鏈的考試。從選品到生產到門店制作到營銷,每一個環節都會新增大量成本。


而后者讓爆款推出后,其它競品品牌可以迅速復刻,畢竟奶咖這東西也沒有獨家配方的說法。


這兩者共同導致爆款難以成為企業的壁壘。但在瑞幸生椰家族面前,這些似乎并沒有成為問題,瑞幸已經用事實證明,它能夠不斷找到人群口味的最大公約數,并以此獲得源源不斷的用戶增長和曝光。


瑞幸產品與供應鏈負責人周偉明認為,爆款不是碰巧,都是數據的結果。瑞幸會將各種原料和口味數字化,量化追蹤飲品的流行趨勢。通過這些數據,得出無數種產品組合,也能看到還有哪些奶咖、果咖產品沒有研發上新,還可以去嘗試。[6]


一線城市白領喜歡喝生椰拿鐵、十八線城市同樣為之著迷,這種貫穿全維度的產品給了瑞幸巨大的擴張潛力,也是瑞幸市占率能夠穩步提升的最佳護城河。


更好喝的奶咖是瑞幸給中國市場的第一個答案,其次在門店擴張上,瑞幸的答案更為直接:高線城市采取直接管理的自營模式,確保盈利能力,低線城市采用加盟從而迅速擴張。


實體經濟擴張手段通常分為三類:


a、通過門店層面利潤,步步為營,通常個體戶或是成熟品牌都會采用這種方式。


b、通過加盟迅速擴張,蜜雪冰城是最好的例子,賺取原材料利潤,部分賺加盟費。


c、通過資本市場融資快速擴張,新消費們幾乎都是這種方式,通過商業計劃書上展現的數據,換取融資擴店。


當下可能很難再有新品牌能夠和瑞幸競爭,畢竟用來彎道超車的道路,融資擴張的方式已經斷了。


曾經能拿到天價估值和大把熱錢的品牌最重要的因素,是踩中時代風口,在新消費最為火熱之時,有投資人直言:“我判斷你能成為拉面界的海底撈,就按那個估值算,做成前需要多少錢我都給你”[5]。


而如今新消費的主線,是虎頭局的倒下。能拿到天價估值和大把熱錢的品牌最重要的因素,是踩中時代風口,而咖啡、甚至是整個新消費的風口都已結束。


另一條路則是加盟,對于廣大以個體戶為主的加盟商來說,讓他們心甘情愿掏錢開店就只有一個最樸素的原則:能賺錢。譬如蜜雪冰城和名創優品,都是在極力展示自己開店成本有多低,回報有多豐厚。


而瑞幸,在高線城市擁有的6300余家門店所實現的利潤,可以說是加盟商們最好的定心丸。


誠如郭謹一在電話會上所說:“無論是一二線城市、還是在低線城市,能夠達到瑞幸選址要求的可選點位仍然非常多,市場空間遠遠沒有達到飽和?!?/b>

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