文：楊明飛

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

不穿越周期就不能謂之“品牌”，“躺平”和“收縮”不能解決企業實質性問題，認清楚底層暗流，順應真正的用戶需求和競爭態勢，才有可能繼續做大做強。

近日，浪潮新消費聯合一線品牌創始人、消費投資人，在線上舉辦了“「抉擇?重生」2022新消費可持續增長峰會”。

在這場夏季大爭鳴中，王老吉、福貝寵物、京東科技、追覓科技、溪木源、moody、霸王茶姬、智港集團、PMPM、穆棉資本、鐘鼎資本、CPE源峰等20位行業大咖和轉折親歷者，圍繞“消費環境波動下的關鍵戰略抉擇”，和大家展開了深入的分享和碰撞！

這次峰會引起了行業強烈反響，兩天14個小時共有超過5萬人次參與，數千人次評論和互動，是一次行業難得的價值共創和方向開拓。

其中，內向基金和穆棉資本合伙人孫婷婷，及穆棉資本研究主管施嘉斌結合對過去50年海外的消費發展史的研究，系統地分享了對當下中國消費市場所經歷的變局，以及消費品牌如何穿越周期的深度思考。

在這幾年多變、復雜的大環境下，消費創業者或多或少都會有點疲憊或受挫。面對供給側和產業結構的巨大調整，我們還應該對消費報以信心嗎？當下正處于困境或調整期的品牌，又該如何適應新的節奏？

“復盤海外過去50多年的發展史，我們發現消費是可以穿越周期的，不需要把當下的這些困局和問題長期化，每次這樣的大環境變動，都是一次全球產業鏈重塑的機會?！?/strong>

經濟增長缺乏內生動力、供給側遭受巨大沖擊、人均GDP突破1萬美金……美國70年代的宏觀環境和中國當下十分相似，但到80年代就迎來了全球消費市場表現最好的黃金十年。

這一期間出現了大量成長超越指數5-10倍的優質公司，從它們身上，或者可以找到今天中國品牌穿越周期的解法。

穆棉資本成立于2015年，深耕于消費和科技領域。

從2015年的蕉下、2018年的Little Freddie，到2019年的Babycare、三頓半、蕉內，再到2020年的認養一頭牛、活力28，2021年的HBN、鮑師傅，幾乎每年都在捕捉獨角獸和頭部品牌。

2020年成立的內向基金，專注于消費投資。

投出了包括咖啡品牌三頓半、體感科技品牌蕉內、茶飲連鎖品牌7分甜、佐餐復調品牌飯掃光等多家知名消費企業，以及水家電品牌家里泉、青年酒便利公路商店、護膚品牌LAN等優秀的早期項目。

截取精華內容，與創業者、投資人共享！

孫婷婷：大家好，非常榮幸今天能在這里跟大家分享，演講將由我和研究部的同事施嘉斌共同完成，主題是“以史為鑒，消費如何穿越周期”。在當前這個擾亂因素較多、資本市場低迷的時期，我想這個課題的分享是非常有意義的。

我們最為人熟知的業務是投行 “穆棉資本“，成立七年來，消費始終是最核心的行業線之一，服務過的200多家客戶中有一半都是消費行業的代表公司。

2020年夏天我們啟動了投資業務“內向基金”，主要集中于投資初創階段的消費企業。

就合伙人團隊來說，我和Stefanie都有十年左右的投資經驗，Mike有比較多的創業經歷，負責我們的科技線，所以我們是一個有投資、投行加創業經驗的復合背景團隊。

在過去幾年，我們用FA+VC的方式，持續深耕消費和科技融合的創新機會，也陪伴和見證了各個領域許多頭部公司的誕生。

施嘉斌：浪潮新消費的各位朋友好，很榮幸能和大家分享我們消費團隊近期的歷史復盤研究，希望能夠助力優質創業者穿越周期。

以史為鑒，如何更好地理解當下？

1、百年未有之大變局

通過對歷史長周期的復盤，我們發現當下的問題確實比較嚴重，屬于百年未有之大變局，主要面臨三重壓力：

第一，全球所有國家都面臨經濟內生動力不足的問題。

第二，新冠疫情、俄烏沖突等一系列事件對供給側產生了重大影響。

第三，消費者需求疲軟。

圍繞這些壓力，我們又進一步理清了短期問題和長期問題。

新冠疫情、美聯儲加息、俄烏的沖突、極端天氣等短期問題終將過去，但困擾著全球的中長期問題，目前還沒有得到很好的解決。

因此，在逆全球化和碳中和等一系列增加全球供應鏈成本的壓力下，怎樣用更好的技術和供應鏈效率去滿足當下的需求，值得所有人深思。

在復盤了過去50多年的全球經濟增長以后，我們發現70年代的美國和當下的中國高度相似。

70年代全球大滯脹，當時的美國雖然體量世界第一，但經濟遇到了普遍的缺乏內生動力問題。越戰之后，美聯儲采取寬松的財政和貨幣政策，為后來的通脹埋下了隱患。當時美國人均GDP突破1萬美金，面臨消費升級的窗口期。

這些情況和當下中國面臨的宏觀環境十分相似，那么解法是否相同呢？從幾屆美國總統的解法來看，尼克松新政對價格進行管控，里根對供給側進行改革，這兩點本質上和我國當下的思路不謀而合。

包括當時面臨的2次石油危機和糧食危機，與今天新冠疫情對全球產業鏈的沖擊和俄烏沖突對全球能源、糧食造成的供給沖擊都很相似。這些供給側擾動促使整個產業結構發生巨大變化，值得當下的創業者重視。

2、為什么中國經濟能夠保持韌性？

我們也一直在思考，為什么今年全球經濟都面臨高通脹，而中國能夠獨善其身？主要有三個原因：

第一，穩健、審慎的財政和貨幣政策。疫情后國家采取了相對穩健審慎的財政和貨幣政策，基本維持了和GDP相當的M2增速，但美國和歐洲基本上是環比大幅擴張的態勢。

美國的資產負債表從2020年年初的3.8萬億，上漲到了今年年中接近9萬億美元，大幅擴張了180%，而中國環比增長只有不到10%。所以中國當下并不具備高通脹的基礎。

第二，中外經濟周期錯位。中國因為采取了比較嚴厲的疫情管控措施，有效保障了供應鏈的保供能力。但海外因為前期放松管控，造成的供應鏈擾動遠遠大于我國。

所以在這種情況下，中美、中外的經濟周期其實是錯位的，中國先于全球走出了衰退，走向復蘇。這其實有利于我國相關產業進行結構調整。

第三，通脹結構不同。以美歐為首的發達國家更多承擔的是全球的消費，它們既不是資源國也不是制造國，而中國的出口則占全球25%以上，所以中國的PPI實際上是海外的CPI。

注:

PPI生產者價格指數，在我國專指工業生產者價格指數，反映一定時期內全部工業產品第一次出售時的出廠價格總水平的變動趨勢和變動幅度的相對數。

CPI消費者價格指數，我國一般稱之為居民消費價格指數，它是反映城鄉居民家庭購買并用于日常生活消費的一籃子商品和服務項目價格水平隨時間而變動的相對數，在一定程度上反映了通貨膨脹（或緊縮）的程度。

那為什么中國當下的經濟依然可以保持較強的韌性？

在全球面臨困境時，中國大力扶持新興產業，使我們在很多新興領域能夠維持較大的全球競爭力。

而海外正面臨著巨大的經濟結構調整，同時因為強調供應鏈的本土安全，致使供給側受到的擾動遠大于中國。在這種情況下，海外是量的問題更突出，而中國是質的問題更突出。

當下，中國再想通過房地產和基建拉動經濟增長已經不可持續了。從推動供給側改革開始，消費就起穩增長調節器的作用，但今年消費的穩增長態勢并不顯著，我們認為有三個原因：

第一，疫情的長期反復對線下消費造成了很大影響。

第二，受海外需求走弱的影響，去年的出口高增速，到了今年環比走弱態勢明顯。

第三，經濟前景不明朗進一步影響了消費者信心。

綜上幾點對消費穩增長產生了一定擾動。但放眼未來疫情終將過去，我們相信今年大會以后，會出臺更強有力的措施，來保障國內的供給和刺激消費。包括海外的短期地緣沖突也終將過去，對供給側的擾動會慢慢減小。

所以并不需要對中長期增長有所擔心，不需要把當下的這些困局和問題長期化，未來肯定會比我們現在更好。

其實每次這樣的大環境變動，都是一次全球產業鏈重塑的機會，也是每個國家把握機會的窗口期。二戰后全球制造業中心的遷移就是很好的例子。

二戰后日本迎來了人口紅利，通過列島改造計劃，率先承接了美國外溢的大量中低端制造業。直到80年代，才由亞洲四小龍接棒。

到了90年代初，中國的東南沿海逐步開放，隨著2001年加入WTO，開始進一步承接亞洲四小龍的制造業。

現在，隨著全球進一步通脹，原材料和人工成本雙螺旋上漲，這一次其實也給了中國去進一步調整產業結構的空間。

中國不可能永遠只靠中低端勞動力去占據全球制造業的重要位置，終究還是要回到產業升級、制造業強國的道路上。

所以從這個角度來看，中低端制造業外遷并不是壞事，不需要擔心越南、泰國、印尼這幾個鄰國的搶占，反而更應該鼓勵這些產業的進一步升級，以及圍繞這塊去吸引更優質的全球人才。

另外，從全球經驗來看，部分制造業外遷，人工成本提高，其實是利好整個消費服務業的，這些都是我們未來中長期的機會。

02

參考美國80年代，消費股穿越周期的三大核心

復盤海外過去50多年的發展史，我們發現消費可以穿越周期，是典型的時間的朋友。

如果有機會回到20年前去創業，我不知道大家會選擇什么行業。但結果可能會超出想象，其實必選消費品，比如農林牧漁、白酒、調味料等等，這里面出現了大量高增長公司。

這可能和大家原先預期的高壁壘、高資本投入模式有一定差異。在消費行業，單純基于市場空間乘市占率并不會得到一個大公司，單位模型和產業鏈護城河才是關鍵。

所以并不能單純從市場空間的角度去看產業機會，這是我們想重點和大家分享的。

雖然美國在70年代遇到了大滯脹，但80年代發生了180度的轉折，被稱為黃金十年，從業績增速和二級市場來看，都是過去60年全球消費市場表現最好的十年。

消費行業的特征就是長坡厚雪，百花齊放，歷史上不管是飲料、煙酒、運動鞋服，各個領域都可以發現大量的優質成長股。

從80年代的情況來看，美股的指數漲幅在220-250%不等，而這一期間出現了大量成長超越指數5-10倍的優質公司。那它們靠什么穿越的周期呢？經過復盤，我們認為核心有三點：

第一，剛需。并不是傳統意義上快消品的那種剛需，而是不論哪個品類，當消費者做選擇時，一個品牌能夠提供最好的解決方案或產品，它就會成為剛需。

第二，定價權。當下國內的消費行業非常內卷，大家為了獲客擠破腦袋，不斷降低價格。但優質品牌一定要有自己的堅守和信仰，不能單純為了低價而低價。

在滿足消費者需求的情況下，要盡可能提供具備卓越性價比的產品。無論是設計，還是產品研發，都是產品附加值的體現，都在夯實定價權。

第三，護城河。優質的消費品公司會通過一系列手段去打造護城河，既包括產品護城河，也包括渠道護城河，甚至會進一步延伸到人才護城河。

卓越的公司會通過立體化的組合拳去和同行競爭，并不只強調單一維度的營銷能力、渠道能力、產品創新或者規模效應。

市場遇冷之后，還應該對消費報以信心嗎？

過去幾年大家都在講新消費的困難和遇到的各種問題，我相信從業者的感觸肯定比投資人更深。

但當大家用一套公式或者方法論去總結某一類公司的成功時要小心，因為任何方法都不是萬能的，都有時效性和局限性。

所以不能單純地復制成功案例，反而更應該思考，在這樣一個多變、復雜的環境下，怎樣做才能既符合產業節奏，又能迎合消費者需求的變化。

在此基礎上再進一步去考慮，怎么實現更有質量、更有機的增長。大心性和定力是非常非常重要的，不能單純為了增長而增長。最近的一些新聞，包括生鮮巨頭的破產退市，其實給大家敲響了警鐘。

經歷了三年疫情，大家都有些疲勞或者受挫，還應該對消費報以信心嗎？我覺得從中長期來看，這是毫無疑問的。

回顧七八十年代的美國，個人消費支出占GDP的比重已經達到了60%，80年代末達到了65%，提升還是比較大的。

中國現在的居民消費支出占比接近40%，因為我們很多問題還沒有解決，大家不敢放開手消費，還是傾向于高儲蓄。

但隨著地產、教育和醫療在內的一系列問題正逐步得到改善或者解決，影響居民消費意愿的因素正在慢慢減弱，往前看這個趨勢不會變。

從這個角度來說，中國居民消費的增長空間依然非常巨大，參考美國，至少還有15%到20%的提升空間。

中國已經是全球第二大的消費市場了，內部結構也在進一步升級，這和居民消費意愿以及全球趨勢都是吻合的。

在這樣的土壤下，人類的需求是相通的，都會走向對品質生活的追求。而且隨著消費理念的進一步成熟，不再唯大牌，完全利好國產品牌，機會非常大。

隨著在技術上的進一步投入，品牌的健康和品質保障在不斷夯實。以及隨著供應鏈的柔性化和技術升級，產品的功效和定制化也依然有巨大的提升空間。

最后非常想強調一點，中國是五千年文化大國，還有很多文化元素沒有被充分挖掘，本土品牌其實還有巨大的發揮空間。品牌出海與文化傳播是相輔相成的，在這一點上，博大精深的文化會增加我們在全球的競爭力。

04

Q&A：偉大消費企業的誕生

和資本市場的冷熱無關

浪潮新消費：拉大時間周期，確實能更理性與冷靜地理解當下，很多焦慮也沒有必要。但面對現實問題，今天正陷入困境或處于調整期的品牌，參照歷史應該怎么做？

施嘉斌：借鑒類似的歷史，當下的創業者有幾點需要警醒：

第一，不要盲目逆周期行動。產業巨頭可能具備這樣的資本實力，但創業公司的試錯成本非常有限，所以首要是求穩，盡可能跑通生意模型并保證穩定的現金流。

第二，保持長期主義。要想走出當下的困局，就必須對未來有所洞察和投入，海外成熟市場的優質消費品公司莫不是如此，不管是市場營銷，還是人才和產品研發，都在堅持長期投入。此外，還要本著產品至上的理念去做好消費品。

第三，不能為了研發而研發、為了迎合消費者而迎合消費者。一定要區分什么是消費者“真正要的”和“只是想要的”，這不僅是主次問題，也是攸關品牌命脈的關鍵問題。這里分享一個可口可樂的案例。

可口可樂成立至今已經一百多年了，歷史上它幾任總裁也曾迷茫過，第一個迷茫就是要不要迎合年輕消費者。

1980年，可口可樂的市場份額有36%，當時百事可樂正在攻城掠地，份額已經追到了28%，這是它們歷史上最接近的年份，只差8%。

百事可樂強調年輕消費者，而可口可樂非常搖擺，雖然推出了新配方的可口可樂，但引起了非常多忠實用戶的反感，市場份額和口碑都在進一步下滑。

但當時的可口可樂管理層做了一件很對的事情，他們看到了全球碳酸飲料健康化的趨勢。其中最重要的趨勢是無糖化，所以在1982年，可口可樂推出了一個穿越眾多周期、至今為止最核心的大單品“無糖可樂”。

在這里我想強調的是，選用一些年輕人喜歡的包裝或者明星，或者營銷市場手段，并不就是真的擁抱年輕人了，這些都不足以真正掌握這批用戶。本質上還是要對用戶需求進行深度挖掘，找到真正符合消費者需求的核心產品。

浪潮新消費：另外想問問孫總，過去十幾年經歷了大小幾輪周期，而且穆棉和內向這幾年在品牌早期的挖掘上也表現出了很強的發現力，你覺得當下還能繼續保有活力和持續生長的新品牌和零售企業，都有什么特征？

孫婷婷：首先分享一下我們重視的未來消費趨勢，主要有三點：

第一，品牌力。隨著中國消費力的覺醒，品牌力變得越來越重要。而品牌力往往和創業團隊的產品天賦相關，，那我們作為FA和投資人，只能持續地去洞察和捕捉，通過不斷耕耘提高概率。

第二，內循環帶來的消費力全民化趨勢。在這個趨勢下，我們會持續關注基于品質和效率的提供高性價比產品或解決方案的機會。無論渠道還是品牌，只要能提供好而不貴的產品，我們都會關注。

第三，新供應鏈。我們認為技術將帶來顛覆性的底層創新和效率革命，并且未來每一個消費品類都需要去強化供應鏈能力。

回到您的問題，具體的項目評價體系簡單來說我們總結為三個“有”：

第一，有差異化優勢的供給。也就是基于消費者洞察，產生差異化優勢的產品、解決方案，或者用戶體驗。通過一整套東西，傳遞給用戶足夠差異化的體驗和價值。

第二，有溫度的品牌理念。這是基于普世價值觀的、有生命力的品牌精神。品牌是時間的函數，具備長期競爭力的企業，要能與用戶共同成長，與時代共同進化，最終成為時間的朋友。

第三，有生命力的組織團隊。團隊要有強大的使命感，并且持續進化，再偉大的事業都是由團隊去實現的，一切問題最終都要回到人。

這三點對于具備持續競爭力的消費企業非常重要。當然，涉及到具體的品類和timing，會有很多具體的因素需要考量。其實我們自己也在持續地學習和迭代，跟許多的創始人交流和碰撞，不斷提升認知。

回望歷史，偉大消費企業的誕生，往往跟當時資本市場的冷熱關系并不大，消費是一個資本依賴度很低的創業領域。

我們堅信行業的進步是由有智慧和遠見的創業者，以巨大的耐心和韌性去推動的。

所以無論是作為FA還是投資人，我們都致力于發現具有長期競爭力的消費企業，在價值發現之后、通過陪伴和保駕護航的過程去做價值創造的事情。