文：Stone Jin

來源：浪潮新消費（ID：ipozaozhidao）

新消費遇冷，這是過去一年創投圈內最明顯的感知，即使變冷的不止它一個。

某種程度上而言，這也是真正的“潮水退去，才知道誰在裸泳?！?/p>

但不論如何，市場上還是會有好消息傳來——今年1月，可生食雞蛋「黃天鵝」所屬鳳集食品集團宣布完成6億元人民幣C輪融資；今年7月，健康休閑食品公司LANDBASE宣布為旗下新銳消費品牌「每日黑巧」在2022年第二季度完成連續兩輪過億元規模融資。

此外，國民美妝和防曬品牌「Mistine」于今年3月宣布完成超2億元首次外部融資。

其中，前兩起是過去這一年內、消費領域少有的“B輪后”融資，而后者則可能是在國內投資人都不看“美妝護膚”后、這一細分賽道唯一的一筆大額融資。

而在這三家各自細分賽道頭部企業背后的投資人陣容中，出現了一個共同的名字——益源資本。2020年年初，益源資本領投了每日黑巧的Pre-A輪融資；2020年下半年，益源資本完成了對黃天鵝的B輪投資；而2021年年末，益源資本又完成了對Mistine的聯合領投。

值得注意的是，除了益源資本的官網以及在項目融資公布時偶有露出之外，翻閱搜索引擎，幾乎再也找不到任何關于益源資本的增量信息。

事實上，除了前述提到的黃天鵝、每日黑巧、Mistine外，益源資本同樣是元氣森林這家超級明星公司的投資方之一。

日前，「IPO早知道」找到益源資本創始合伙人方位，試圖尋找這家專注于消費投資、但在過去幾年保持高度克制的基金的投資方法論。要知道，成立7年來，益源資本真正出手的項目不足20個。

益源資本創始合伙人方位

方位坦言，其對前兩年國內整個消費投資的節奏感到“不舒服”。

“資本是可以把一家企業快速‘催熟’后推向資本市場。但這個邏輯是有缺陷的，當所有數據都公開后就無法自洽，消費品也不應該是這么做的?！狈轿恢赋?。

在方位看來，“所有的消費品都值得重新做一遍”這句話本身沒有錯，但很少有人在思考，到底該由誰來重新做一遍，這才是核心問題。

“不是把價格拔高才是消費升級，為什么不可以是在同等的價格下把質量做得更好、把CP值(性價比)做得更高、做得更加物美價廉，這同樣是升級?！?/strong>

“消費可能是最民主、公平的行業之一了，只要你產品足夠好、可以觸達消費者，消費者就會買單、然后復購；如果不滿意，再好的廣告、再美的故事，都無法一次又一次讓消費者買單?！?/p>

基于這樣的認知，在將產品力作為首要衡量標準的基礎上，益源資本亦在不斷構建和完善自己的運營團隊，從而一方面更好地輔助投資團隊判斷項目，另一方面也是為了在投后給予企業更多的幫助。

2016年，曾先后擔任雅詩蘭黛集團中國區總經理和古馳大中華區總裁的沈祥梅加入益源資本擔任運營合伙人。

此外，曾先后負責達能中國的進口飲料業務、協助雀巢中國公司建設即食飲品部門、擔任銀鷺銷售營銷副總裁的郭敬賢（Gregory Cattin）現同樣擔任益源資本的資深顧問。

方位本人亦曾擔任奢侈巧克力品牌Pierre Marcolini的中國區總經理一職，開拓了中國的第一家門店。

2019年，小奧汀被逸仙電商收購。在被收購前，沈祥梅同益源資本運營團隊就幫助小奧汀重新梳理產品線，并對部分產品進行了提價，以及開拓海外新渠道和時尚類活動合作，以促成品牌往更高級的定位去走。

在2021年年末完成對Mistine的投資后，沈祥梅聯合運營團隊又和Mistine團隊就產品方向有過深刻地討論和規劃。

“既然你要幫助別人，那你自己就要懂得怎么做，這就需要你親自做過?！狈轿徽f道，“投資和運營差別還是蠻大的，大多數投資人其實并不懂運營是怎么回事?！?/strong>

除了在中國市場投項目外，益源資本的另一大特色則是直接投資國外品牌，并把其帶入中國。在確立了投資意向后，益源資本幫助這些海外品牌制定中國市場的發展規劃、尋找人才組建中國團隊、拓展各種渠道、制定品牌戰略，從而共同開發建設中國市場。

這里需要指出的一點是，無論是談及國內投資還是海外投資時，“紀律性”是方位強調最多的一個詞。

“益源成立至今，我始終強調的一點是紀律性——discipline。就像長跑、游泳或是健身一樣，堅持一天、一周或者一個月或許很多人可以做到，但效果不夠明顯；當持續了一、兩年，三、五年之后，一定是會有好結果的?！?/p>

以下系經精編整理的對話節選：

消費品行業不存在winner takes all

Q：作為一家成立7年、所謂專注消費賽道的基金，為何在過去兩年仍然保持高度的克制？

方位：從感性上來說，我個人、包括益源整個管理團隊的從業時間都比較長，2007年的時候我加入了上一家美元buyout基金，第二年就在紐約和香港感受到了金融危機帶來的蕭條，當時我們也被要求不做任何投資。

再有，消費賽道是一個“啟動門檻”沒那么高的行業，當從業者和資金快速涌入后，自然造成市場熱潮；隨著供給快速上升、疊加疫情反復等影響，出現2021年下半年這樣快速降溫的情況也提前有預料。

話說回來，2021年的時候我們一直在看項目，也給出很多份TS。

Q：在給出TS的項目中，絕大多數都沒推進到最后，主要存在哪些方面的原因？

方位：第一、我還是覺得沒有給我們足夠的時間來判斷這個商業模式是否真正成立.

第二、這些商業模式很大程度上又是由“錢”來驅動的。如果拋開“錢”這個驅動因素，商業模型可能未必健康.

第三、當時公司要求的估值大都是用流量的大小來決定，很多創始人因為平臺的流量就對自己非常有信心，但我們認為還是需要撇開流量來看估值，否則投資就沒有意義。

Q：站在今天這個時間節點回過頭去看，兩、三年前內突然有一大波熱錢涌入到消費行業，其實大家都沒想清楚消費應該怎么投，只是因為當時移動互聯網的紅利幾乎殆盡，需要出現一個能夠“投”的行業。

方位：winner takes all，這是移動互聯網時代大家堅信的一句話。但我覺得這概念只是個互聯網邏輯，并且邏輯是要建立在有充足流動性的基礎上。

過去十年，始終存在一個所謂QE量化寬松的問題。在疫情的時候，這個問題被放得極大，原本QE可能還要持續個8年、10年，但疫情的出現就導致這個問題非常嚴重。

換言之，“燒錢換規?！钡拇蚍?，今天已經完全被顛覆了。

況且，消費品行業本來就不存在winner takes all這樣的概念。過去幾年中國消費行業的很多資金來自TMT基金，他們是利用這種概念取得過成功的，所以想復制到消費品行業。

的確，在投資機構的支持下，有企業被快速“催肥”后以幾乎創紀錄的速度走到了國際資本市場。但這個邏輯是有缺陷的，當所有數據都公開后就無法自洽，消費品也不應該是這么做的。

Q：某種程度上來講，“錢”的多少在很多創始人眼里就意味著能“燒”多少流量，但這種打法顯然是不對的。

方位：不可否認，消費品企業做營銷是必須的，但產品永遠是那個“1”，而營銷是后面的“0”?；ㄥX買流量是需要建立在產品有壁壘、解決了某一特定痛點的情況下，通過流量加速品牌知名度的傳播才有意義。

流量過去幾十年一直存在，只是由于今天線上流量太過集中在幾個平臺，我們就把它可視化；如果你線下開面包店，找1萬人來排隊、每人給100塊錢，這也是流量。

只要錢的供給是無限的，流量就是無限的。

但歸根結底還是生意本身，如果在花費了一定的預算后，還是沒能看到穩定、持續的增長，還是賺不到錢，就要反思是產品不好、還是團隊不夠完善、還是選錯了細分賽道，不能一味地通過燒流量來為自己查漏補缺。

Q：所以說，過去幾年大家都在講“所有的消費品都值得重新做一遍”，其實還是都沒有想清楚該怎么做，只是無數的創業者和投資人都“一窩蜂”地進來了。

方位：前兩年，非常多的同行在講這句話。這句話本身是沒錯的，人類在發展，消費品行業肯定也有變化。

但很少有人在思考，到底該由誰來重新做一遍，我認為這才是核心問題。譬如，食用油這樣的大宗商品，讓一家初創企業來做就非常辛苦，這顯然更適合中糧、華潤、嘉吉這樣的大公司來做。

我們換個角度來看，大家都在講消費升級，但這種升級不一定就是要把價格拔高，為什么不可以是在同等的價格下把質量做得更好、把CP值(性價比)做得更高、做得更加物美價廉，這同樣是升級。

就像我們投的黃天鵝，雞蛋就是雞蛋，但通過供應鏈深度把控，使其達到可生食標準、口感更好，這其實就是一定程度上的產品升級、衛生升級，消費者能明確感知。

元氣森林和每日黑巧同樣如此。元氣森林的很多產品就是去除了不少防腐劑，并且無糖、零脂；而每日黑巧也是創新性地使用菊粉替代了白砂糖。

可以看出，無論是元氣森林、黃天鵝還是每日黑巧，都實現了在這個品類里的“健康升級”，這也呼應了我們基金的名字：益源——和有緣的人做有益的事。

產品要有非常顯著的差異化

Q：回到投資本身。站在益源的角度，你們更傾向于從哪個維度來衡量一家消費企業是否有投資價值？

方位：產品是我們首要考量的維度——客戶為什么喜歡這個產品？這個產品的獨特性是什么？再往上延伸，上游的供應鏈是否具有不可復制、或是不可突破的壁壘？

這都是我們在內部不斷推敲的問題，涵蓋新品開發的能力、上游把控的能力、消費者持續的復購率等等。因為在我們的理念中，產品力才是品牌是否能夠長遠發展的最核心因素。

消費可能是最民主、公平的行業之一了，只要你產品足夠好、可以觸達消費者，消費者就會買單、然后復購；如果不滿意，再好的廣告、再美的故事，都無法一次又一次讓消費者買單。

2020年、2021年我們看了這么多公司，很多都是在產品上有一定的亮點，但又不具有非常顯著的差異化，這是我們最終沒有推進部分項目的原因。當然，前兩年大家的融資節奏這么快，也無法給我們充足的時間去深入比較，我們對這樣的節奏也感到不太習慣。

Q：產品力這個概念還是比較寬泛。如果想要真正確保一定的成功率，你們必然還是需要有一些獨特的方法論的，無論是定性的還是定量的。

方位：這個問題我覺得可以分為兩方面來講：

一方面，所謂的消費者調研、包括團隊自己對于產品的使用，我相信不少的基金都會這么做，大家也都會去看復購率這樣的指標，我們和他們在這些步驟上沒有特別大的區別。

另一方面，我們對運營指標剖析得非常深。舉個例子，在電商品牌盡調的過程中，很多基金需要項目方提供生意參謀這樣底層數據的賬號。

但我們在拿到數據后，并不是簡單地看一眼數據的真實性、或者說去對比一下數據和創始人講的是否一致，我們投資團隊和我們的運營團隊會一同去分析，這些數據到底是怎么來的、增長是怎么來的。

我想強調的一點是，我不是說項目一定會刷單或者怎樣，而是我們能夠去甄別這種增長是否可持續，還是僅僅依托平臺的流量紅利而造成的短暫的高峰，這種視角需要真正做過運營的人才能在較短的時間內看出來，包括我們也邀請資深專家來一起看。

Q：不少投資人這段時間有和我討論，之所以很多項目“看走眼”了，一定程度上也是因為不是很懂運營，從而導致有點“被欺騙”的感覺。

方位：坦率地說，投資和運營差別還是蠻大的，大多數投資人其實并不懂運營是怎么回事，我想這是我們和大部分基金的差別之一。

舉個例子，某一個項目，一出來就以比較高的估值融到了資金，后來來找我們聊合作的機會。

我們在拿到生意參謀賬號后發現，與一般的品牌通過高價燒直通車和超推起量相比，他們的數據沒有特別的夸張，也不存在太多刷單的情況。

但我們深挖其流量來源和各渠道轉化率后發現他們絕大部分的產品都通過淘寶客成交，并且以非常低價+高傭金的方式去做單品沖量。

大部分基金都把淘貨作為分銷手段，并不會進一步去拆解，而因為我們團隊中很多人有運營經驗，我們能夠知道這種高銷量基本依靠淘寶客的手段，是非常危險的信號，對于品牌是否能站穩缺乏正面作用，而且導致店鋪人群標簽的混亂。

換個角度來看，這也是我們的能力、我們的價值，來幫LP篩選什么才是真正好的標的。

Q：如果還沒到DD階段呢，怎么更早地把這個判斷的過程前置？或者假設就像前兩年一樣，盡調的時間被壓縮得非常短怎么辦？

方位：即使在我們還沒有進入到盡調階段、沒有拿到生意參謀賬號的時候，我們也會去把這些工作前置。

曾經一段時間內，某些紅酒品牌和低度酒品牌在市場上都非常高調。但我們通過對全家、羅森這些便利店的內部人士的訪談，我們就發現這些產品的動銷非常慢、基本不動。

所以在這些項目非常熱、時不時就有媒體報道這些賽道的時候，我們也選擇pass掉了這些項目，畢竟我們看到的場景是和項目方講述的場景是不一致的。

Q：“人”這個維度呢？

方位：說得直白一點，我希望遇到的創始人是有生意經的人，他真的是不忘初心。

不忘初心這個詞被說“爛掉”了，但人們總說不忘初心，卻沒有人問“什么才是初心”。我認為的“初心”是他做這個事到底是為了自己、還是為了生意、為了回報。

如果你是一個為了賺錢的生意人，我們就非常喜歡，因為我們也是賺錢的，大家一起來把這件事做好、一起賺錢。

其次，我更傾向受過挫折的創始人，不管是人生挫折、還是創業挫折，都很重要。所謂的“人教人，教不會；事教人，一次就會”，我覺得在經歷過挫折后，你就會有自己的體驗、有自己的反省。

另外，這個創始人要對“消費者”、對消費品有一定的敬畏心和尊重。

我們也看到過一些年輕的創始人，資歷很優秀，但他們的打法過于戰術層面，看到哪個平臺有紅利就拼命往里沖，而不是去傾聽消費者到底喜歡什么，也不會沉下來去研究產品，我們還是希望創業者能夠尊重更廣大的消費者和他們的消費習慣。

03

通過國際視角尋找中國市場的項目

Q：你們官網上寫著一句slogan——“Your brand，our China expertise”，為什么給自己的基金這么個定位？

方位：很多時候，在某些細分賽道上國內的確沒有很好的標的，我們就要思考，同樣規模的資金，是投一個海外品牌、把它帶入中國更有效率，還是在國內投資一個新銳品牌更有效率？

過去在TMT行業，大家都是時光機原理，但這種打法直接照搬到消費領域比較難。畢竟，當地消費者的生活習慣以及品牌的積累沉淀都需要因地制宜。

相對而言，我們的視角更多元化、更具國際視野，因此我們的投資策略更加豐富。

當我們發現國外市場的一些好概念、好產品的時候，通常采取三種做法：第一、直接投資國外的這個品牌，并把它帶入中國，這是我們經常在做的事情；第二、在中國找到類似的概念、或者找一個新的團隊來做這件事；第三、找一些已有品牌進行升級改造。

Q：后面兩種比較好理解，可能也是很多人在做的事情，第一類做法有沒有一些具體的案子？

方位：過去一段時間，國內的染發護發賽道比較熱，是少數能夠逆勢增長的美妝子品類。我們也看了一些公司，但我們認為無論是技術、品牌還是供應鏈都沒有很高的壁壘。

為此，即使我們看好國內的染發賽道，我們還是投資了美國的潮流妝發品牌Lime Crime獨角獸，并主導建立了中國子公司，去做海外品牌和國內市場的鏈接。

Q：至少在我目所能及的范圍內，這樣的定位在中國非常的少。而正是因為你們的稀缺性，一旦你們投資了幾個項目后，勢必在海外的消費品圈子是有一定知名度的。

方位：的確，今天越來越多的項目主動找我們，希望我們把它們帶入中國，這時候我們就有很好的選擇權，sourcing網絡慢慢變大。但整體上來講，我們投海外的項目同樣很謹慎。

Q：怎么去理解這種“謹慎”？或者說，之前想要進入中國市場的海外品牌通常犯的錯誤有哪些？

方位：第一、有些國外品牌創始人想當然，認為只要產品好，在中國市場一定能做起來。這顯然是不對的。我們在判斷品牌的時候，引進的一般不會在美國或者歐洲主打的產品，因為中國消費者和歐美國家的人的使用方式不同。

舉個淺顯易懂的例子，國外的一些粉底產品的確質量非常好，但它們就不適合中國人，因為膚色不同。

第二、我們希望對方真正有“想要在中國做成一個品牌”的夢想。因為我們不是經銷商、不是代理商，我們在投資了品牌之后雙方是休戚與共的利益共同體。

在確立了投資意向后，我們會花很大精力幫這些海外品牌制定中國市場的發展規劃、尋找人才組建中國團隊、拓展各種渠道、制定品牌戰略，從而共同在中國市場做出一個品牌來。

在這點上，最初的時候要讓對方理解我們的價值的確有些難度，但隨著我們做的案子數量增加，越來越多的品牌也主動找我們來討論未來的戰略規劃。

Q：這樣更廣的、具有全球視野的視角，怎么去更好地挖掘國內項目？

方位：我們基金的第一個項目是Pierre Marcolini。在國外，巧克力屬于點心，非常受歡迎，但國外超過90%的份額都是被Godiva占據。我們認為巧克力這個市場不會是一家獨大的，巧克力本身也是較為容易做出品牌屬性的，因此我們選擇了定位高端的PM。

在投完PM之后，我們又開始思考，中國能不能誕生一個自己的Godiva。而相較于PM的奢侈品屬性，我們認為巧克力的大眾消費升級是一條不錯的創業路徑，即使目標人群暫時更多是一、二線城市的消費者，他們也愿意為更好的產品、更精致的品牌買單。

基于這樣的邏輯，我們在2019年發現并投資了每日黑巧。當然，Ethan和Lincy（注：每日黑巧創始人周彧和林希）是極具天賦的創業者、是天生的品牌人，并且獲得了全球頂級供應鏈的認可和支持。

Q：這種策略看上去也是能夠尋找“非共識”的一種方法。

方位：其實我們在2020年年底投資黃天鵝也有這方面的考慮。

我們最早是在中國臺灣關注到一家叫「石安牧場」的企業，他們主打飲食平安、衛生升級的優質雞蛋，且有不少消費者為此買單，我們認為這類產品在中國大陸也make sense。從品類上來看，雞蛋是農產業中頗為難得的標品，其高蛋白質、無沙門氏菌，都是可以帶來溢價的。

另外也有團隊的原因。在雞蛋這么一個大而散、且非常傳統的產業，我們認為只有具備創新思維的“行業老兵”才深諳如何革新。

斌總（注：黃天鵝創始人馮斌）就是在農產品這個行業里比較有格局和長線思維的企業家，即使在線上紅利仍然存在的2020年，黃天鵝也沒有追求太多的線上廣告投入，而是穩扎穩打地搭建供應鏈，從最源頭的雞苗開始把關、自研飼料配方、到標準化養殖管理模式、并聯合產學研商建立國內首個可生食雞蛋團體標準，而也是如此才能在疫情期間穩定的保障基礎民生供應。

可以透露個有意思的小故事，在公司成立2年時，斌總就已經在研讀奈飛文化手冊、力爭打造合適的組織架構及團隊文化，到今天來看這些都是公司長期發展不可或缺的舉措，也歸功于斌總長線思維及過去常與海外企業交流的經驗。

總的來說，通過借鑒國外的生活方式，再在中國本土市場中挖掘新的產品、新的生活方式，這是我們比大多數基金看得更廣的一個原因。

你既然要幫助別人，就要自己懂得怎么做

Q：在你們的合伙人團隊中，擁有前雅詩蘭黛集團中國區總經理沈祥梅以及先后幫助達能和雀巢開拓中國市場業務的郭敬賢（Gregory Cattin），包括我知道你們也設有自己的運營團隊，這是出于怎樣的考慮？

方位：隨著我們投的項目越來越多，我們就開始成立我們自己的運營團隊。

在我們看來，既然你要幫助別人，那你自己就要懂得怎么做，這就需要你親自做過，包括我自己也去當了PM的總經理；后來我們成立了專注美妝領域的運營團隊，這對我們投資小奧汀、以及在完成投資后的運營、乃至最后的退出都帶來了非常大的幫助。

Q：談到了小奧汀，這是你們非常具有代表性的一個案子?？梢哉f，從你們拿到控股權到最后的退出，小奧汀的品牌感是一步步建立起來的，其中有沒有特別的點可以分享一下？

方位：很多品牌會忽視“提價”這點或者不知道怎么去做所謂的“提價”。在控股小奧汀之后，沈總和我們的運營團隊一方面重新梳理了一遍產品線的價格帶，另一方面也對部分產品進行了提價，從而形成了更加清晰的品牌定位。怎么提價，其實是件非常有講究的事情。

在對產品提價的同時，我們也幫助小奧汀在日本和英國開拓了新渠道，并同時尚類的展會和show進行合作，以配合小奧汀的品牌往更高級的定位去走。

Q：前段時間沈總又代表你們投資了蜜絲婷Mistine，不妨講講這個項目的邏輯。畢竟，這兩年絕大多數投資機構都不投美妝了。

方位：事實上，在籠統的美妝概念下有數十個細分的賽道，其中彩妝的競爭非常激烈，護膚又需要強研發、強科技，構建壁壘需要時間和信任，所以美妝遠沒有看上去那么好投。

而Mistine主打的防曬霜是我們認為非常好的一個賽道——從大的趨勢上，消費者對于防曬的需求日益提高，而防曬作為護膚的最后一個步驟，和其他的護膚品類相比，相對價格更低，且使用的頻率更高。所以消費者在選購時決策時間短，并且當產品形成口碑時，會有很高的復購。

從投資的角度來看，防曬是一個很有前景，且值得和這個品類共同成長的選擇。

但我的意思并不是說防曬是一個很容易的賽道，反而防曬 “易守難攻”。而Mistine品牌源自泰國，天生就有比較好的防曬公信力，這是其他品牌不具備的天然優勢。

其次，防曬和護膚一樣要有科技和成分支撐，Mistine做防曬已經30年了，積累了完整的技術和經驗，這也是所謂“好產品”背后的壁壘，是需要時間沉淀的。

綜合這幾個原因，我們選擇投資了Mistine，這也是過去一年我們出手的僅有的美妝項目。在完成投資后，沈總也和Mistine團隊就產品方向有過深刻地討論和規劃。

Q：還是回到運營團隊這個話題。我知道你們能夠投到元氣森林不是因為你們和唐總有多深的交集，也不是因為你們基金的品牌有多知名，而是你們的確在業務上給到了元氣森林一些幫助。

方位：首先，元氣森林整個團隊的綜合能力非常強，我們主要做到幫忙不添亂，在市場拓展和供應鏈這兩個方面給予了一定的支持。包括對接海外的經銷商、探索海外品牌合作、及介紹業內飲料家族等資源。

正好接下來元氣森林要舉辦一場音樂節，這和我們的淵源還是蠻深的。

除了食品飲料和美妝護膚，我們也投一些生活方式類的品牌，例如音樂廠牌88rising，他們旗下有Rich Brian、Joji等國內外一線藝人。我們是其投資人里面唯一的一家消費投資機構，也介紹給了元氣才促成元氣森林音樂節的發展。

這次音樂節就是元氣森林與88rising聯合主辦。其實2020年的時候，88rising已經幫元氣森林出了《今天要做元氣er》跨年演唱歌曲，在網絡上非?；鸨?。無論是元氣森林還是其他品牌，如果它們需要在海外進行一些內容輸出，88rising也可以幫助它們創作歌曲，以更有創意的形式為品牌賦能。

我想指出的另外一點是，我們的運營團隊和投資團隊是雙向合作的關系——運營團隊除了在運營上給我們一些幫助和指導，也會出于他們的視角來給我們的被投企業建議。

譬如說，黃天鵝本身其實成長速度已經非?？炝?，但因為運營團隊有在食品加工、烘焙等領域也有實操的經驗，所以我們也會把他們的認知和建議傳遞給黃天鵝。

我們還是比較實在地去在益源的體系內、生態圈內幫助被投企業。之前我們投了乾杯集團，它已經連續2年被評為米其林一星餐廳，我們把黃天鵝的雞蛋引入了老乾杯的米其林系統。

對于老乾杯來講，它們有不少日式的餐品需要可生食的雞蛋；對于黃天鵝來講，它們被米其林餐廳采用也是提升品牌感的重要一環。

我們做的不是單純地引入多少多少的流量，我們可以做一些很酷、很炫的事情，也可以做一些沒那么高大上的事情，但都是可以實實在在幫助到我們的被投企業。

無知者無畏、堅守自己的紀律性

Q：從2015年成立到今天，益源走過了差不多7年的時間?；叵脒@7年，你們踩過的坑有哪些？

方位：對創始人、團隊的判斷不夠清晰，對商業模式的理解有偏差，這些事情我們都遇到過，在投資行業這些錯誤也很難完全避免。在我們實際運營品牌的過程中，沒有更早地進入電商渠道、原有的管理團隊產生了內斗，這些我們也都有切身體會。

今天回過頭去看，這些失誤也好、教訓也罷，都是促使我們更好地完善自己、迭代自己的必經之路。

通過這些事情，包括益源成立至今，我始終強調的一點是紀律性——discipline。就像長跑、游泳或是健身一樣，堅持一天、一周或者一個月或許很多人可以做到，但效果不夠明顯；當持續了一、兩年，三、五年之后，一定是會有好結果的。

Q：在實際運營的過程中，交過了哪些學費？這些學費或許比單純投資一個項目的價值更高。

方位：有時候真的是無知者無畏。在真正下場做運營前，一切看起來都挺容易的——既然別人能把店開起來，那我們依靠所謂的更好的教育背景，為什么做不了呢？但當自己真的一個環節一個環節做了之后，才知道困難遠比想象的多。

很小的例子。我們在中國最頭部之一的某個地產商里開店，他們竟然沒有把消防做到位，在簽合同的時候也不告知。因為我是品牌的總經理和法人，消防局就請我去公安局做筆錄然后參加一個月學習班，違反《消防法》是很嚴重的事情。

所以說，天天坐在幾十層高的辦公樓、出門專車接送、出差就是頭等艙的投資人，是根本無法理解這種事情的。

這也就解釋了為什么我們不斷地在引入新的人才來充實我們的運營團隊。他們都有各自的運營經歷、都遭遇過不同的困難和挑戰，在交了一定的學費后再來幫助我們的被投企業，才能給我們的被投企業帶來更大的價值，他們才是真正理解企業應該怎么做的那群人。

Q：Buyout其實同理。

方位：我同意。

一方面，做過PE的投資人對周期有敬畏、對二級市場波動有警惕。

也就是說，他們對退出一開始就有計劃，無論是上市還是并購，他們不會盲目給創始人增加不切實際的退出壓力、制造追風口的焦慮；另一方面，做過buyout的投資人是對企業運營有管理能力的，他們可以在企業需要時真的下場幫忙，他們能夠理解運營的難點。

Q：和你們預期的一樣，短期內國內的消費賽道可能不再像過去兩年這么“瘋狂”了，你們接下來的計劃是什么？

方位：市場冷下來，我們認為對我們是件好事，因為我們可以有更多的時間來學習和思考、跟創始人有更多的交流。

前兩年整個節奏這么快，真的很難完全靜下心來學習。那段時間我經常在內部就講，可以適當地沉下來好好埋頭學習一段時間，等市場趨于理性后再出手——當外界非常喧囂、塵土飛揚的時候，一顆子彈幾乎不可能打到一頭大象；當塵埃慢慢落定后，就可能一槍命中一頭大象。