文：消費向前看

來源：消費向前看（ID：schc66888）

伴隨著人口紅利和流量紅利的消失，中國消費品零售總額出現了拐點，生產供給能力持續攀升，中國已經進入了一個存量博弈的時代。而在此背景下，2022年疊加了疫情反復，國際環境變化信心不振等種種因素，更加劇了市場的不確定性。與此同時，我們也看到了，近年來中國消費品市場上新品牌不斷地崛起，老霸主通過重新定位，強勢回歸，為什么有些企業會破局而出實現逆勢增長？他們實際上是否有一定的確定性可循的路徑？

對話嘉賓——

江南春：分眾傳媒董事長

林木勤：東鵬飲料集團董事長

宋向前：加華資本董事長

以下是直播實錄：

01

消費企業如何面對供給側和需求側的變化

江南春：宋總在中國的消費投資領域長期深耕，你認為當前中國消費品企業，面臨疫情反復、增長放緩、存量博弈等的變局和挑戰，應該怎么樣去應對？

宋向前：加華資本對中國消費品的投資已經16年了，對中國消費品現在的市場環境確實有一些自己的看法，尤其在現在供給側沖擊、需求萎縮、預期轉弱等等的影響，中國的消費品行業確實面臨著很多變化，我首先從供給和需求兩側來分析。

從供給端來看。

第一，市場經濟發展到一定程度。尤其中國經過40年改革開放，特別是2001年加入WTO之后，中國基本上所有的制造行業（包括我們消費品和快消品行業）隨著市場經濟發展，資源配置更加高效，都面臨著供給過剩的情況。

第二是生產要素。我們知道在收入產出的模型中間，我們生產要素的配給是提高勞動生產率、提高增長潛力和潛在增長能力的非常重要的投入的方式。中國過去40年改革開放，我們的土地、勞動力、資金、技術，包括制度環境，這些生產要素市場化改革的步伐在逐步推進，這些生產要素投放越來越市場化。未來會倒逼企業生產端的成本要素，推動PPI的上升，對企業的供應的成本上升是形成比較大的壓力的。

第三在供給端也面臨著一些長期的結構性的慢變量的影響，比如人口結構。我們第七次人口普查結果已經看到，2022年中國14.1178億是人口達峰了。我是70后，我這代人出生的時候大概是2700萬新生兒，2021年新生人口是1000萬，新增人口下降，對我們以后的勞動力供給，人口結構，包括消費人群有效需求，都會產生結構性的長期變化。我們今天的品牌企業和各個參與方還沒有清楚地認識到，這個結構變化影響非常深遠。

從需求側來說。

首先，我們怎么樣創造有效需求就變得非常關鍵。怎么樣管理需求，怎么樣能夠創造有效的需求，恐怕還要從有效性上面動腦筋。何為有效？我個人理解的是一定要改善中低收入人群的收入水平，要創造購買力。使我們從生產型大國向消費型國家轉型的征程中，我們的人均收入水平能夠穩步提升。我們才有可能實現需求的有效性，保持需求推動供給，消化產能，使得人暢其流，貨暢其流。

第二是如何理解消費市場發生的變化。我做了16年消費投資的行業，醉心于消費經濟的研究，我發現了一個很奇怪的問題：中國的消費市場發生了很多深刻的變化，但是我們今天的品牌、市場和入局者置身事內卻渾然不知。比如過去是廠商時代，以娃哈哈為代表的傳統的制造型的品牌，建渠道、做深度分銷、做通路，然后把產品賣到消費者手上，是從生產方到消費者一個縱向橫推的過程。這是短缺經濟時代的基本特征。

而今天是供給大于需求的時代，廠商和消費者權力發生了反轉，消費者主權崛起。由于互聯網、基礎設施的變化，我們的效率更高了，由于我們的人口減少，人均收入水平改善比較緩慢，我們就很容易會滑向低欲望時代。很多的品牌其實沒有觀察到這樣的消費結構、消費人群、消費行為以及消費心理的變化。

第三，如何理解基礎設施變革所帶來的機遇和挑戰？東鵬能成為一個千億市值的公司，不簡單是賣了貨，有很好的增長，更重要的是，它是傳統中國快消品公司中第一個完成數字化轉型的，以動銷來拉動分銷體系的創新。

由于電子支付系統、冷鏈物流、供應鏈改革、社交電商、移動互聯網這些機制給了我們非常多的機遇、工具、武器，以及我們能夠更好地連接消費者，能夠更好地賦能消費人群、賦能終端。那么誰能把握這個趨勢，深度理解并加以應用，誰就能取得市場先機。這里面既有機遇，也有挑戰，東鵬就是這方面的創新者。

另外今天多重因素疊加，確實打擊了市場信心，消費熱情受到一定的抑制，預防性地儲蓄變得很高。而畢竟我們是14億人群的最大的消費市場，同文同宗、同語言、統一度量衡，我們是一個圈層經濟足夠發達的國家。我們的供應鏈要能夠對消費升級、下沉以及不同的消費力做深度的分層研究，滿足不同消費購買力人群，提供不同產品。我個人認為在未來中國才能迎接好市場變局分化挑戰的公司，才能在中國成為真正的王者。

我個人還是相信這句話，中國第一就是世界第一。未來的二三十年是中國消費和服務行業崛起的一個超級年代，未來的二三十年也是中國品牌崛起的黃金時代。

我也想問問江總，我個人覺得你是超級勞動模范，每年和這么多大大小小、各行各業的企業家進行大量的交流，對于現在消費品行業的生存環境、品牌傳播環境，你有什么樣的看法，你覺得有哪些變化？

02

消費品生存環境的變化

江南春：宋總是經濟學家，對宏觀經濟有非常深入的洞見。我相對來說就比較微觀一點。二季度雖然我被“凍”在上海，但每天要開四五個視頻會議。解封之后出去見了很多的企業家，大家給我的體會是，各地疫情反復，物流成本大幅上升，就業形勢嚴峻，大家的消費信心在下降，創業投資的意愿也在斷崖式下降。很多人問我，這么多負面因素疊加會不會成為常態？

關于這些壓力，我體會最深刻的是大家講了三點：

第一，因為疫情的影響，線下渠道人流驟降；第二，這導致經銷商和終端店現金流非常緊張，串貨亂價不斷發生。林總因為東鵬數字化的管理，他的整個管控還是非常有效的。但絕大多數公司沒有，大家都亂了。破價是對企業是非常危險的行為。第三，傳統電商的流量紅利消失了。流量沒有什么增長空間，興趣電商流量很大，但是大家都反映掙不了錢，ROI都投不過來。好像有流量的地方賺不到錢，其他地方的流量不漲，線下又斷崖式下滑。

所以大家反復問渠道增長的機會在哪里？既要去研究社區團購，又要去研究有沒有新業態、新渠道能幫助增長。很多企業家CEO或者首席增長官都在討論的問題：增長的方向到底在哪里？自己覺得好像很勤奮，勤奮地學習了那么多的新理念、新技術、新算法，但是似乎學會了之后，我們離盈利卻越來越遠了，這是大家的焦慮所在。

另外一點體會，我覺得在各種壓力之下大家開始動作變形，因為都在救火，到處在燒火，大家變得很忙，但是忙的動作又變形了，忙碌之后反而更焦慮，這是一個反向的疊加。

我和很多企業家做了一次交流會，我說疫情之下大家應該撥開表層，看看這項挑戰的本質是什么？那么為什么像東鵬這樣優秀的公司它活得很好呢？即使是疫情它表現得也非常好，我認為很多時候先問自己：這個危機對我來說是不是被放大了？是不是我的產品陷入了同質化的危機？是不是我過度依賴流量而形成的危機？疫情的反復只是把我原有的危機放大了。我們真的是缺渠道缺流量嗎？如果消費者真的想買你的產品，指名購買他們會找不到嗎？

而我們在干什么，我們做了那么多的短視頻，找了無數個興趣賣點，短視頻都做絕了，幾千條短視頻，生存周期兩小時，做得好生存周期也就一天。做了那么多努力之后，到底想告訴消費者你是誰呢？“累了困了喝東鵬特飲”這個核心賣點是很清晰的。反而是那些做了很多的賣點的產品，消費者反而不知道是誰，不知道你們想說啥。

疫情之下，所有人都面臨著不同的挑戰。我做了很多的訪談，中國今天像林總這種很篤定的企業家，他到底是因為什么而篤定的呢？我自己的感受是，我覺得他們并沒有比以前做得更多，他們反而更聚焦了，聚焦產品創新，聚焦內部的數字化效率的提升，聚焦消費者心智，我覺得這是他們三個很重要的聚焦。

德魯克先生講，企業其實只有兩個功能，第一是創新，創造差異化的產品和服務。第二是通過市場營銷成為顧客心目中的首選。大家應該注意力集中在這些核心問題上，就是我們剛才說的產品創新，內部數字化效率提升和外部消費者心智打造，我認為這是核心問題。我們有時候是過于勤奮，做了太多不具有累積價值的事。

今天流量起來了，我們趕緊去抓流量紅利，社交團購起來了，我們趕緊去做社交團購。今天研究這個算法，明天又是下一個。你覺得循規一年的研究，越來越懂某種算法了，結果第二年人家算法就變了，你累吧？你算得過平臺嗎？其實只是在不斷地在跟平臺、跟算法、跟不確定的市場在博弈，我覺得我們應該減少一些動作，聚焦到核心的問題當中去。做確定性的、可以重復的、可以被累積的事情，結硬寨、打呆仗。

我們應該跟東鵬林總學習什么，為什么他的回報率等各方面增長都比很多新消費要好得多呢？我覺得要學習三件事：

第一學習供應鏈的能力。掌握不了供應鏈，沒有規模效應，你的1/3利潤就沒了。

第二個要學習線下渠道的能力，深度分銷的能力。這其實是很難的事情，很多人都覺得線上速度快，但線上是無限心智、無限貨架，所有品牌都在一起卷。線下是有限貨架、有限心智，放在一起競爭，也就幾個品牌在玩，相對沒那么卷。

第三個是搶占心智。“累了困了就要喝東鵬特飲”對消費者是一個條件反射，累了困了之后馬上就想起來。營銷很多是“貨找人”，精準分發，而“人找貨”是你累了困了腦海中馬上跳出來喝東鵬特飲，這才叫品牌。

2022年確實我們面對的情況是人口增長的紅利結束了，但我覺得也不用擔心，因為人心的紅利正在展開，流量紅利結束了，但是品牌的紅利正在展開。疫情對于很多品牌不強的公司，分銷不強的公司是一個非常大的挑戰，但對于像東鵬這樣的品牌其實是個大機會。

在經濟低迷的時候，消費者只會把錢花得更穩妥，確定性更強，信賴感更強的品牌上，所以這時候，林總他們反而在踩油門，是拉開差距，擴大份額的好時機。

總結一句話，我覺得品牌是商業世界中最大的馬太效應。從長期來看，每一次危機之后，品牌集中度只會向頭部品牌聚集。相比2020年，2022年經濟更挑戰，原材料上升，消費信心下降等等，但是我們也得看到經濟刺激規模在不斷加大，基建投資也在不斷放大，房地產的政策在放松，平臺經濟會回暖，我相信這些時候危機也會轉化成商機。

即使碰到寒冬，強品牌也面臨一些挑戰，但強品牌敢于踩油門。因為寒冬中離場的中小公司有很多，參與競爭的加速會明顯下降，這時候頭部品牌發力，它的相對份額只會擴大。危機和寒冬恰恰是在清掃市場，是強品牌在賽道上發力，往前沖的好時機。每一次危機都是品牌集中度上升的時候，所以我覺得強品牌需要抓住戰機來發動一場場戰役去奪取更大的份額。

大企業的成功靠的是什么？靠的是企業家的雄心和定力。一個真正的好的品牌，是因為持續做對品牌帶來長期復利的事情，在危機時候敢于做正確的選擇的公司，一定會在這危機之后變得越來越強大。

03

以東鵬為例，看品牌的驅動力

我也問林總一個問題：外部環境挑戰當然是很大的，但是我們看到東鵬飲料近年來業績一直保持非常亮眼的表現，基本上是逆勢騰飛，份額持續上升，你的驅動力來自哪些方面？

林木勤：大家都知道所有的行業增長，來源于兩塊：一是增量市場，二是存量市場。存量市場的總量蛋糕已經這么大了，要保持增長，只有跟競爭對手肉搏，這種增長是比較難的。

東鵬從創立開始，我們就一直強調要增長，增長已經作為我們企業的最大戰略，可以說我們的增長戰略深入到員工的骨子里，一定要增長。報表也體現了我們這幾年貫徹的增長理念。今年我們都看得到，由于俄烏戰爭和疫情引起了原材料價格的上漲，整個市場的增速放緩，甚至不增長。即使在這么困難的2022年，我們還是一定要增長。

東鵬的增長我覺得主要來源于以下四方面：產品力、品牌力、渠道力和文化力。

第一個產品力。大家都知道產品是最根本的，很幸運東鵬進入了能量飲料賽道，這是一個我認為比較好的賽道，這個賽道的優點在哪里？第一個它能夠滿足消費者未被滿足的那一部分，或者是需要的那一部分。當人們在做事拼搏，甚至在經營、工作過程之中，累了困了的時候，他需要東鵬特飲這樣的產品，有明確的體感，喝下去半個小時馬上就管用。我剛去走戈壁回來，我當天是喝了兩大瓶的東鵬特飲，我們所有的戈友是左邊一瓶水，右邊一瓶東鵬特飲，因為它有明顯的功效，這是一個好的產品。

第二個屬于高頻的消費。就今天喝完以后，明天還需要喝，后天還在喝，所以我們覺得這是一個很好的賽道。另外，我們的主流產品500ml大金瓶，它切入了一個比較好的主流價格帶——5元的價格帶，這種大包裝的產品在市場競爭之中，表現出強大的生命力和市場力，有能力成為一個百億的大單品。

第三個，我們一直說做產品，就像自己培養一個孩子一樣，是要天天去做琢磨，要做到極致。質量是最根本的，品質要逐步提高，一瓶小小的飲料，你把它做出來很容易，但把它越做越好，是需要花時間和沉淀的。我們通過內容物的改良，原材料的變革改進，整個生產工藝的改進，能夠使產品越來越好，同時思考怎么樣能夠控制成本，使它在飲料產品中具有成本競爭力，能夠把產品做到行業第一，做到別人沒辦法跟你PK成本。

很多網紅產品，自己研發一個產品，然后去找代工，就會有一個同質化特別嚴重的現象，產品你能做出來，張三也能做出來，李四也做得出來，大家都能做得出來的產品，它不是一個好產品，要把這個產品做到極致，做到無法讓競爭對手超越，那才是整個產品力發展的根本。

第二個我們講品牌力。東鵬發展的同時也重視廣告的投入，中國最近幾年的文化自信、民族品牌崛起，也給我們東鵬助力不少。

第三個是渠道力。體現在兩方面，一是開拓了越來越多的網點，二是每一個單店銷量的提升。隨著我們的企業發展，也給我們的發展帶來銷售上的助力。

第四個文化力。東鵬是一個沉淀了幾十年文化的企業，尤其是核心團隊，穩定且特別專注，特別有奉獻的精神和拼搏的精神。從2020年疫情剛開始的時候，我們就在想怎么樣去比競爭對手更快地復工復產，更快地深入市場。今年在疫情嚴控的情況下，怎么樣把產品及時地送到零售終端網點，怎么樣去開拓更多的封閉渠道，怎么樣去尋找自己所在區域里面的增長點，這些都是點點滴滴去做出來的。

東鵬有以上的這4個能力，再加上我后面會談到一些創新的數字化的應用等等，很慶幸我們今年還可以做到保持增長。

投資人眼里優秀創始人的特質

宋向前：對于林總和東鵬我確實還是有一定的發言權，跟老林認識快10年，我也是東鵬的二股東。我覺得用數字說話比較能夠代表企業的增長能力和對市場的定位，過去5年東鵬的年化營收的增長是20%復利。過去5年的年化凈利潤增長是50%，這在中國食品飲料工業中也是首屈一指的。

我對老林、對東鵬很了解，我也談談自己的一些看法。

第一我覺得東鵬和老林身上表現出來中華民族一個特別突出的特點——特別務實。功能性飲料品類，最早是泰國許書標家族發明，但到了中國之后，最先創立了這個品類第一功能性飲料民族品牌的人是林木勤，是東鵬特飲。

我覺得老林知道強勢品牌之間的冠軍和亞軍的競爭就是貼身肉搏，你中有我，我中有你，互相往來，相互借鑒，相互學習，相互提高。林總有一顆奪冠的大心臟，人生就要有夢，一起去造夢，去追夢，去圓夢，但是在這個過程中間我們要腳踏實地。所以困了累了喝紅牛，變成了累了困了喝東鵬特飲，包括1998年法國世界杯宣傳曲《生命之杯》這么經典的旋律，也被東鵬用得活靈活現。

東鵬飲料上市的時候做了兩件事，第一件事，致敬我們的競爭對手，開創了中國功能性飲料市場。感謝自己的對手，是你讓我如此強大，打不死我的就令我更強大。第二件事，上市和韓紅基金會達成4年的戰略合作，合計將捐款2000萬。東鵬是一個非常務實的企業，做的每一個動作都非常具有含金量。

林董是很有長遠戰略眼光的人，贏在將來，非常理解戰略定位的重要性，而不簡單是產品定位或者是品牌定位。他定位了東鵬是功能性飲料的第一品牌，成為民族品牌的驕傲。支持中國消費，助力民族品牌，走進人間煙火，賦能百姓生活是我們加華資本的愿望，更是老林這一代中國民族品牌創業者的驕傲。2022年一季度，東鵬的銷量市場份額已經超過紅牛，事實上在中國功能性飲料里已經是總量冠軍。

第三個我覺得是理解能力洞察力。老林的市場洞察力非常好。只有建立在最深刻的人性洞察上的完美的產品洞察，才能建立起來真正充滿人文價值關懷的商業模式。我講一個小故事，當時我和林總在辦公室商量產品降價的事情。最后老林決定不降價，但是我們增量，給消費者創造福利，上線了500ml的加量裝產品，這是基于對市場充分的理解，表面看是規格品類的創新，背后是對市場、對消費者的充分的尊重和洞察理解。

今年疫情期間全國物流斷掉，卡車司機們很受傷害，林總讓這些卡友在最難受的人生至暗時刻，感受到了東鵬這個民族品牌對他們的關懷和慰問。我們一共送出了30萬箱飲料，既是對這樣的特殊人群的關照愛護，更代表著東鵬承擔了自己的社會責任和使命。

老林有很多新創意新方法，表面上看是來自市場、對產品、對渠道、對品牌的創新，更重要的來自我們抓住了人心。品牌的天花板是人心，今天人口的紅利不在了，人心的紅利才剛開始，流量的紅利不在了，但是品牌的紅利才剛剛開始。東鵬是真正為消費者創造價值，它的數字化是中國消費品公司中第一個打破B端壁壘，深入到C端，能夠建立數據資產，反向賦能給B和回流到F，就是C2M的商業模型。

中國的消費品公司多半是貨品傾銷型的模式，真正的耕耘消費者終身價值公司很少。東鵬全鏈路地與生產經營、營銷、品牌、渠道、動銷相關的所有價值點全部數字化。他的系統在手機上，當天的進銷存、動銷、開箱、開瓶數據他全部都知道，這種耳聰目明的背后代表著什么呢？這種創新迭代，不簡單是工具的應用，更重要的是對于企業價值鏈、產業互聯網的深度理解，對于企業效率的極致追求。

奧地利學派的經濟學家熊彼特提出了創新理論，社會的進步主要是來自企業家的創新，企業家正是因為創新，才配擁有他的社會價值和地位，如果僅僅是靠管理，那么就是剝削勞動者的工資而已。

最后，我覺得創始人的學習能力非常重要。老林現在是在讀清華的博士，還在保持終身學習的態度。他很認真，學習能力非常強，我覺得這種能力是促使一個品牌進步，一個公司升級迭代，促進一個組織能夠長出制度紅利非常重要的一個推動力。

東鵬確實是一個非常強大的民族的領先創新的消費品公司，這就是我的總結。林總，我也想問問你，對快消行業來講，產品、品牌、渠道，包括數字化，是企業發展的鐵三角，那么對三者關系的建設和發展，你有哪些經驗跟大家分享？

05

產品、品牌、渠道，品牌鐵三角管理經驗

林木勤：做快消的人都知道，產品、品牌和渠道確實是一個鐵三角的關系，互相補充，互相依存，我覺得在這三個里面。產品力是排在第一位的，是最基礎的。

我剛才說過產品是滿足消費者需求，解決消費者痛點的，產品必須要做到跟競爭對手比更有優勢，要不你有產品質量的優勢，要不你有成本的優勢，要不你可能有原材料供應端的優勢等等。有了好的產品，渠道才能夠賣得長遠，品牌才能夠慢慢建立起來，通過產品再把品牌在消費者心智里面建立起來。

品牌和渠道是產品的兩個翅膀，因為我們最終還是要把產品賣出去，品牌和渠道強了，你就等于兩個翅膀會震動得更大，震動得更響，飛得更高。

渠道方面，大家都知道快消品銷售模式的公司，銷售網點?單店產出=銷量。

網點是整個渠道覆蓋的規模，全中國能夠賣飲料的網點差不多有500萬個，那么你能把網點盡量覆蓋到多少？區域品牌可能覆蓋幾十、一百萬、兩百萬，全國性的品牌要覆蓋到350萬以上到400萬，品牌覆蓋是消費品最基礎的一個工作，你沒有做到這種覆蓋，你的產品銷售不可能達到規模。

單店產出，有些店每天可以賣一箱，有些店可以賣一瓶，我們叫做復購或者黏性，是要靠產品的質量和產品的陳列等方面。渠道對飲料行業來說，不僅是終端在賣你的產品，它是整個系統的渠道建立，泛指我們的經銷商、批發商、零售商、消費者，一個閉環的系統搭建，飲料行業各品牌都有搭建它本身的銷售體系，這是每個飲料品牌的核心競爭力之一。

我們東鵬的渠道建設有什么領先的地方？今天跟大家系統介紹一下我們整個渠道建設的數字化。

做快消品的人都有一個夢想：首先是都想知道我們的產品賣給誰了；其次是很想知道我們的500萬個終端網點，每一個網點賣得情況怎么樣，哪個地方賣得好，哪個地方賣得不好，這是所有快消品的從業人員和領導或職業經理人的一個夢想。

我們從2016年開始，就一直在想要做了解消費者這件事情。通過消費者紅包的方式，到現在為止我們已經積累了1.4個億以上的不重復掃碼數，這給了我們一個了解消費者的大渠道。

另外我們通過東鵬五碼合一的技術，五碼合一就是我們瓶蓋的蓋內碼和蓋外碼，外包裝紙箱的蓋內碼和蓋外碼，然后加上我們的生產批次碼，我們通過消費者的合作終端，零售商的一些促銷政策，讓消費者和終端的零售商來掃我們的碼，然后建立起我們的消費者系統。

這個工作是在2019年開始的，今年是第三年，目前我們已經超過了250萬個終端，每天都產生了海量的數據，從而我們搭建了兩個系統，一個叫做商戶會員的系統，一個叫鵬訊通的系統。

商戶會員的系統是當我們有250萬個終端以后，能在這個系統里面掌握各個商戶的活動情況。鵬訊通的系統是對我們業務員的管理系統，我們叫做基礎作業的系統，通過這個系統，更多地給予我們整個銷售在5個方面的賦能。

第一個方面是消費者賦能。第二個就是幫助我們直接掌握當天的動銷數據。以前只能夠通過工廠的出貨量，現在是通過我們經銷商的出貨量來掌握銷售情況，真真正正掌握實時的動銷量，我們現在對終端銷售量的了解可以提前一個月左右。目前，我們每天早上8:00就可以看到昨天晚上各個區域的銷售情況，甚至各經銷商、各小城市的庫存情況，動銷情況等等，這對我們進行決策占了很大先機。

第三個，我們所有的營銷政策都可以直截了當地反映在我們的動銷上。對我們促銷政策制定和調控的及時性提供了很大的幫助。

第四個，我們可以更加有效地對產銷供應鏈進行協調，能夠保持渠道庫存和我們的工廠庫存在很合理的范圍之內，未來我們自己可以形成一個生產的計劃系統。我一直跟我們的隊伍強調，所有的信息化管理，所有的數據都是來源于自然地產生，不要人為地去干預數據，一旦這套系統建立起來，我們整個產銷的閉環就全部都打通了。

第五個，可以通過這個系統來激活每一個一線的銷售人員。我們可以通過數字化，來了解他們的陳列情況，拆箱情況，客戶拜訪情況，以及他們的動銷情況等等，以動銷來拿提成，杜絕壓貨、竄貨的情況。

第六個存貨管理，我們哪怕只拿到一個產品掃一個瓶蓋，我們就知道這個產品是哪一個經銷商的貨，你要想竄貨，門都沒有。我們覺得數字化是可以提供很多動力的。

在其他方面，我們有超過200個合作了10年甚至15年以上的供應商，我們叫做事業上的合作伙伴，我們提倡大家一起共同努力，然后共同分配利潤，實現共贏的目的。

品牌方面，我認為品牌是一個長久的工程，我們作為品牌方，要找到品牌的一條主線，找到一個符號，找到一句廣告語，然后持續地傳播，成為消費者心智，占領著消費者的心智。廣告是積累的，品牌是一個長遠的工程，它不可能一年兩年，按照我們自己在做品牌的經驗，一個品牌的傳播必須要有8年以上的時間，才能夠真正在消費者中建立心智。

第一個，品牌的宣傳一定要助力銷售。我們不要去追求那種高大上的形式，自嗨一樣，結果對銷售幫助不大。我們的核心是賣更多的產品，品牌的宣傳要助力于銷售。所以首先要用一句話告訴消費者：你的產品是什么？消費者為什么要買你的產品？我們為什么要選擇“累了困了喝東鵬特飲”這句廣告詞，這是我一直堅持的，因為我覺得“累了困了”這四個字首先表達了一個狀態，口語化地表達我今天干活累了，我昨天晚上加班加了一個通宵，我困了，這么一種狀態。這個狀態怎么辦？我還有更重要的任務，我不能睡覺，不能休息的時候怎么辦？我還要繼續工作，東鵬特飲能幫到你解決你的累點和困點，然后繼續再干。

這句廣告語既解決了產品的是什么，又解決了消費者什么時候要喝的情況。所以我覺得這是一個好的廣告詞。調查一下消費者，說“累了困了喝東鵬特飲”的人，肯定是95后，堅持這么多年已經在年輕一代形成了符號記憶，我覺得終于見到一定的效果了。

第二個，品牌要有一種精神氣。所以我們提出了“年輕就要醒著拼”，東鵬特飲要成為年輕人奮斗路上的陪伴者，我也更加希望喝東鵬特飲的人，是一個年輕奮斗者，想要為人類為社會做貢獻，想要把自己的人生過得更好的這么一些拼搏者，讓品牌更加有符號性，更加有精神。

第三個，品牌是要長期積累的。一個品牌定位一定要堅持，不要一會這么講一會那么講，讓消費者建立一個認知，不要變。其他方面隨著時代的變化，各種包裝材料的美感、質感、主畫面，甚至我們所有的廣告促銷品，都要不斷地隨之優化。

第四個，品牌是要及時傳播的，而傳播是要與時俱進的。就是說我們拿著錢怎么去投廣告？現在回想起來，那時候全國人民都看央視，在央視一打就能夠把自己的品牌打出來，那時候是真正品牌傳播的美好時候，但這個時代已經過去了，品牌要及時去思考怎么樣去投放，開始是電視媒體，后面長視頻起來了，在優愛騰為主的長視頻起來的時候，我們也曾經想過怎么樣去把長視頻的一些硬廣做好，這個時候發現所有的人在看長視頻的時候，一看到廣告要不就按過去，要不就走開了。

這個時候我們經過努力，經過創新，在2017年的時候我們自己創造了一個叫創可貼的廣告，到現在為止，這幾個長視頻還在吃紅利，還在賣這個產品，這產品是我們東鵬首先提出來的。我們也在高德地圖做廣告，高德的廣告是在人們出行過程之中的。視頻興起后信息已經碎片化了，千人千面很難去做廣告，但是在出行方面的廣告覺得潛力很大，也很穩定。大家為了怕堵車都會打開導航，打開廣播。

我們打車到寫字樓，看到分眾廣告，他每天上下班都要經過停留在這個入口，就是我們廣告的導入點。大家在投廣告的過程之中一定要有創新的精神，因為媒介變化太快了，時代也變化太快了，假如說你沒有一個創新的觀點，沒有一個敢于嘗試新事物的觀點，你在傳播方面很難去做得好的。

第五個，我覺得品牌是快消品最大的資產，也是公司最核心的資產之一。當然品牌要幾十年甚至幾代人的努力才能夠達到真正的高度，品牌是不得操之過急的。我不太喜歡說網紅品牌，在一年、半年、幾個月就爆紅的品牌，我認為這種品牌是缺乏體驗的，沒有底蘊的，沒有基礎的。

我們也相信隨著中國年輕一代對國貨的愛好，國貨的崛起也是跟我們這些國貨產品的廠家，也包括所有做國貨快消品的老板們，對于品質的追求有很大的關系。我們對質量的追求，把質量看成比我們自己，比企業的生命還更重要的理念，使我們年輕一代的消費者不覺得我們真正用到的國產產品會比國外的產品差。

消費者是用他的購買力來投票的，只有你這個產品做好了，才能讓消費者投你一票，才能讓你成就自己的品牌，我們也希望我們國家能夠創造出更多、更高品質的中國品牌。

06

品牌傳播的5大新趨勢

江南春：剛剛林總說他怎么在不同的時代，運用不同的媒體來傳播它的品牌，還有很多的創新，在不同的時代，央視的傳播、長視頻創可貼的開創，我們還看到了他在接觸點上，比如說開車時，打開高德地圖東鵬的廣告就來了，這個場景就非常好。到了寫字樓，困了累了之后又被提醒要喝東鵬特飲，回家在電梯里又看到東鵬特飲，追劇的時候又看到東鵬等等。在我看來接觸點營銷是回歸人的視角，而不是從媒體種類來看。

我覺得傳播有5個很重要的趨勢。

第一個趨勢是中心化對抗碎片化。全世界最大研究機構KANTAR做了一個調研，現在中國到達率最高的是互聯網廣告，第二是電梯廣告，第三是電視廣告。這三個媒體是中國的三大媒體，互聯網雖然到達率最高，但是碎片化的互聯網能不能引爆品牌呢？我個人覺得不能，因為互聯網上的海量信息，你可能再多的投入也很容易被淹沒。以前一些大的快消品牌，可能一年10億廣告在電視時代它就霸屏了，電視時代感覺是個美好時代。今天幾十億廣告放到互聯網上，好像也看不太見什么，完全沒有以前那種霸屏的感覺了，海量空間的互聯網就好像是宇宙，你跑到宇宙中帶了多少個喇叭都叫不響了。

回到地面上，無論是上海還是深圳，其實只有幾千棟寫字樓，只有幾萬個小區，只有幾百個大賣場，有限空間容易被引爆，無限空間不容易被引爆?；ヂ摼W就要用互聯網的方法，互聯網是精準流量分發，是貨找人。貨找人我認為不是品牌，人找貨才是品牌。累了困了就想起要喝東鵬特飲，年輕人有了條件反射，這是人找貨。一對一分發大家覺得很精準，但是打造品牌我認為精準沒有用，至少要規?；珳?，不僅我知道，而且要大家都知道“累了困了喝東鵬特飲”。品牌是成為一種社會共識，人有從眾心理，大多數人的行為是整個社會的共識所引領的。交易是一對一提高效率，但是品牌不僅是針對購買者，還有決策者、影響者、傳播者、體驗者這5種人群，德魯克先生講這5種人群共同的連鎖反應才是品牌的引爆。

我認為社交種草很重要，但現在像草原上種草，你種完了草之后，老找不到自己的草在哪？因為種草的紅利也已經結束，現在還是要種樹，把品牌曝光成耳熟能詳的一棵大樹，把核心價值打進消費者心中形成條件反射，我認為那才是真正的品牌。像東鵬是棵大樹，他所說的內容才會有人所關注，所以叫中心化對抗碎片化。

十幾年之前我們看到電視的成功，七八年之前我們看到湖南、浙江一些娛樂綜藝的成功，這幾年分眾，每天4.1億人看，我認為必須有中心化的媒體才能引起品牌的真正效應。不同時代真正成功的品牌都是中心化媒體引爆的。碎片化的互聯網是一種流量分發，它并不是一種品牌打造的過程。我們可以理解為說更多的時候他們是渠道，在渠道上精準地分發來提高效率。

第二個趨勢叫重復對抗遺忘。丹尼爾·卡尼曼教授有本書叫《思考，快與慢》，他講人的決策是不理性的。因為人每天的能量20%歸大腦使用，如果都開動理性思考的話，很燒腦，根本不夠用，所以大腦有一個自我保護機制，它95%的時間是用直覺反應，5%的時間是理性思考的。那么請問“直覺反應”在消費者腦中，是怎么來處理這個世界的信息的呢？什么信息經常聽到，最快最容易回想起來的，就是真理。你可以發現，當我們形成了“怕上火喝王老吉”和“累了困了喝東鵬特飲”的條件反射，消費者最快速度能回想起來的就是真理。廣告就是要建立一種條件反射。最終的目的是要讓消費的決策變得非常簡單。消費者沒有那么多精力去做分析，他們都是通過品牌的條件反射來進行選擇。

丹尼爾教授還說了一個觀點：要使人們相信一個概念、一個事物的最好方法是不斷重復，人類往往分不清什么叫熟悉感，什么叫真相。真正的品牌是什么？是成為標準，成為常識，成為不假思索的選擇?？赐赀@本書我就理解了，分眾的功能就是當你每天路過公寓樓、寫字樓、商場、影院這些地方，它在這些地方反復地幫助客戶去傳達，慢慢地熟悉，建立信任感、安全感，剛才林總所講的品牌是個長期打造的過程，要堅持不懈地去做，最終成為消費者的潛意識中首選。

第三個趨勢叫確定性對抗不確定性。廣告就跟做投資一樣，要做確定性的事情，要做重復的可以被累積的事情，要能夠享受時間的復利，不能靠賭。所以宋老師彈無虛發，投的公司基本都上市了，因為他追求很強的確定性。

傳播有三個可以引爆品牌的方法，第一個叫事件營銷，比如說“中國李寧”在紐約時裝周，比如說鴻星爾克捐了5000萬給鄭州大水；第二個賭對熱門綜藝，比如加多寶的《中國好聲音》，伊利的《爸爸去哪》、安慕希的《奔跑吧兄弟》，蒙牛的《超級女聲》，賭對了當季最紅的綜藝欄目；第三個就是中心化的方式，比如通過分眾融入消費最日常的生活空間和生活場景。

前面兩種方法回報率很好，但確定性不高。每年真正紅的事件、綜藝也就兩三個，可遇而不可求，今天賭贏了，明天不一定再能賭到。益普索在2019年、2020年、2021年三年當中，我看了他的追蹤調查，中國記憶度最高的廣告語，百分之八十來自分眾，百分之五十來自網絡，百分之四十來自電視，還是這三大媒體。而電梯只有一個頻道沒法轉臺，你回家、上班是非常確定性的事情，幾億人每天看一個頻道，我認為確定性是比較高的，用確定的媒體邏輯打贏不確定的傳播環境。

第四個趨勢，我非常同意剛才林總講打廣告提升品牌，最終要跟銷售結合，要品效協同。品牌廣告打了之后，如何能夠迅速地產出效果呢？

我覺得有三個重要的問題，第一品牌廣告要跟場景結合，有場景才有銷售。

比如說你在寫字樓中可能看到熬夜加班喝東鵬特飲，回家到公寓樓看熬夜看球、追劇、電競喝東鵬特飲，在特定的場景中觸發特定的需求，比如花西子在時間場景中觸發，二月十四號的時候說“送花不如送花西子”。在五月二十號的時候打造了一個帶鎖的唇膏，他就說“一生鎖愛，永結同心”，如果你沒有給你女朋友送把帶鎖的唇膏，說明你不想鎖定她。再比如舒膚佳廣告，消費者剛按完電梯按鈕轉身一看旁邊電梯海報上兩個放大的按鈕，上面都是手指印，提醒大家回家后先要用舒膚佳洗手。飄柔的廣告有個鏡面，上班前一照你是女神，下班照一照你是路人，因為你沒有用飄柔，沒有保持一整天的秀發。比如到4年之前世界杯，華帝在分眾投了兩三千萬的廣告很轟動，叫“法國隊奪冠，華帝退全款”，后來創造了十幾億的銷售。這就叫利用媒體進行場景觸發，事件營銷跟時間地點人物事件組合，會開創新的需求，激發潛在的需求，創造商業增量。

品銷協同的第二點是數字化。線上投放的廣告數據能不能回流到天貓數據銀行，分眾是全中國第一個可能現在也是唯一一個能夠線下跟線上打通數據的。你可以看到看過分眾廣告的人和沒看過分眾的人群轉化率有什么改變，對看過分眾的目標潛客，可以進行二次追投。一般你看過分眾，在線上的轉化率大概提升了百分之五十幾，主動搜索可能會增加加百分之三四十，到再二次追投之后，它轉化率會更高，形成了有效的閉環。

第三點線下導流，廣告指向線下終端。比如我在家樂福旁邊指向家樂福，沃爾瑪旁邊指向沃爾瑪，指向終端之后跟終端換量，你打廣告幫終端導流，終端就會給你更多的盤面，不僅撬動了c端的認知，還可以撬動b端共同引流，擁有了更多的銷售機會，形成更好的品效協同。原理并沒有變，但技術層面有很多需要加持的空間。

這幾年東鵬飲料的區域拓展成績斐然，不僅為企業本身帶來大幅增量，也成為了行業發展的標桿，未來還有哪些新的計劃？

07

東鵬的信念

林木勤：我們作為民族品牌，在未來的發展當然會在產品、品牌、渠道、數字化、企業文化等等方面繼續努力，但我們也會給自己提出更加有溫度和更高的要求。

第一個，我們要把東鵬打造成為一個受中國人尊敬和喜愛的民族品牌，要實現從知名度到美譽度的提升，讓中國人、讓我們消費者真正喜歡東鵬特飲，這是我們奮斗的一個目標。這個目標是要通過我們腳踏實地，全方位、一步一個腳印地努力才能夠達到的，永遠都是在路上，沒有一個終點。

第二個，我們企業的愿景是讓奮斗者擁有拼搏的能量，我們想要體現奮斗者拼搏的精神，讓東鵬天生地掛有一個拼搏的符號，鼓勵社會正能量和正風氣；我們的使命是為消費者提供健康功效飲品，我們一方面要為用好產品來為消費者持續提供物質的能量，另一方面我們也要通過品牌和拼搏者產生共鳴，提供精神的能量。

第三個，我們要為員工搭建事業平臺，企業首先要照顧好員工，讓員工在企業上能夠有事業感，能夠有奮斗的精神，能夠成長，能夠收獲，當然也包括最根本的要求，要養活家人，讓家人過得更好。

第四個是為股東創造合理的回報，成為一個可持續發展的上市公司。

最后一個，我是特別想做一個有溫度的企業。溫度除了我們用產品來傳達給消費者，幫消費者解決很多的需求和痛點的問題以外，我們要盡自己的能力，做更多的公益。

有關公益方面，我一直相信很多公益是緣分，要靠真心，要選擇能夠實實在在幫到別人的人。我特別有感觸，我們跟韓紅愛心慈善基金會這種醫療扶貧的合作已經多年了，這種緣分，我們真的是覺得韓紅是用自己的真心，真正地在做公益。今年我們開始跟姚基金合作，姚基金是幫助很多鄉村的孩子能夠擁有體育的設施和體育的教育，助力于鄉村的籃球場，體育老師的培訓等等。我覺得我們在公益這條路上，會一步一步走下去的。

第二個，我們想力所能及地去做一些我們企業能夠關注到的事情，我們快遞小哥是隨著電商的發展成長起來的，我們最近5年一直都在關愛快遞小哥這個群體，從為他們提供拼搏的能量到進行對他們的關愛行動等等。

今天跟大家分享一個今年我們關愛卡車司機的行動，三個月前我出差去了一趟安徽，從安徽到南京走高速，路上我特意找了一個司機跟他聊了一下。他告訴我他在這個高速公路口整整堵車堵了18個小時。我說你們這種情況會不會就說休息一下不要干，他說我怎么能不干？我這部車是按揭買下來的，每個月的月供都擺在那里，我的兩個小孩還在讀書，老婆也沒工作，我也想把車停下來好好休息一下，可是能頂得過去嗎。

他在一路上跟我說了大概半個小時。除了要經歷各種關卡各種苦難，當時最嚴重的地方高速出來要進行兩個檢測，一個做抗原，一個做核酸，都需要做很多遍。很多貨車司機文化水平都不高，從他們眼神里面流露出來的那種無奈和傷感，真的會令你感同身受。

我回來后，一路上這個事情都讓我心情很不好。當天晚上我就在考慮我們能不能做點什么。后來又有一個朋友給我打電話，結合各種事情，第二天我就立刻決定我們做一個貨車司機的關愛行動。

我說我們就不要一瓶一瓶地送給人家，那不叫關愛。我們要一箱一箱地送，然后每一箱貼上關懷的詞語，讓他們體會得到企業的關心。我們開始在整個安徽、河南、江蘇、浙江、山東五個省設立關愛能量站，整整送出了30萬箱的飲料，價值2400萬。

我們企業能夠結合的關愛行動，我們能夠做的我們一定要對社會多一點關愛，多做一點力所能及的事情，尤其對弱勢群體。最終能夠做一個很有愛心，也很長遠的一個企業。我們未來也希望自己的企業能夠越走越好。走得更加長遠。

剛才江總在說ROI的時候，我還有一點跟大家分享一下。實際上很多時候這種可以計算的投放確實不是一個好的投放。因為很多時候，尤其是我們民營企業跟很多跨國公司在競爭過程之中，優勢就在于我們企業家直接沖在第一線，承擔風險地進行一些決策，而媒介環境在變化的過程中，這種決策是很難用的。很難用數字來衡量的時候恰恰是有紅利的。你等他可以算出來的時候再來投，那肯定只是一般的回報，不會給你超額的回報。

我們覺得在做企業的過程之中，會經常碰到一個長遠利益和短期利益的矛盾問題。這個矛盾也是你在做一些做企業和品牌時很關鍵的問題，就是說很多時候我們在碰到一些決策的時候，是看眼前還是看長遠。這也是一個企業競爭中的核心問題。

你一旦把這個品牌、把這個企業當成是你一輩子、幾輩子的奮斗目標的時候，你會把眼光放得很長遠，不會因為眼前的利益去透支你的品牌。透支都是有代價的，俗話說“出來混，總要還的”，我也相信這個觀點，所以我們堅持做企業的人，長期主義很關鍵。把它當成一個長遠的事業去做，把眼光放一輩子，或者放得更長遠，能夠把它做得更好。

08

對企業家的建議

我想請教一下我的搭檔宋總，從長期來看，你認為快消行業還有哪些機會？對于我們企業家來說，你又有哪些建議呢？

宋向前：我個人覺得宏觀經濟確實已經影響和改變了消費行業的競爭態勢和未來長期的發展格局。有些格局變化恐怕是再也回不到從前了。

對消費行業的影響，我覺得也會比較大，可能10%的頭部企業活得非常好，中小微就面臨著特別大的競爭壓力。彈性依然有，但是確實要靠改革。同時也意味著企業的成本增加，那么企業家怎么辦？你必須要做時間的朋友，一定要深刻理解復利的價值，理解增長的重要性。一個沒有增長的企業你是很難消化不斷上升的成本，結構性的成本壓力的。這樣的挑戰是非常大的，我覺得起碼要做到六品合一：

第一，這是一個好人做企業家的時代。有品格的人才能做好品類規劃，才能選好品質，才能做好品控，才能有品位去創造好品牌。產品背后就是企業家的人品，你大概做出什么樣的產品，老百姓是用手投票還是用腳投票，其實代表了對你的人品的打分。

第二，你必須得理解好企業的長期價值。

第三，要尊重人的價值。現在的消費品公司都在人貨場的關系中間，經營的是貨，經營的是場，玩的是貨找人的關系，但今后一定是人找貨的革命。你必須要有品牌，要有好的品質。要真正以消費者為中心，經營消費者的終身價值。僅簡單形成產品的傾銷模式，那么我們就和中國的老百姓越來越遠。中國有14億人口，我們完全能夠擁有自己的雀巢、自己的紅牛、自己的可樂、自己的肯德基、自己的星巴克。

天下的商業本身是一個拉新、留存、轉化和復購的關系，長期經營本質上就是基于人的關系。這是個消費者權利反轉的時代，你有多尊重消費者，消費者就有多熱愛你這個品牌。消費者是用他含辛茹苦獲得的貨幣來購買你的產品和服務，要對得起這樣的信任，本質上是一個高維的信任關系的建立，一旦被建立起來就不容易被破壞，一旦被破壞就很難再被擁有。中國是需要有這樣的商業文化信任文化關系建立的。

另外很重要的一點是，我們的企業的長期價值究竟是什么，如何能保證基業常青。我們要從有限的物理空間，有限的人貨場關系的物理競爭轉向無限的精神賽道的耕耘。下一個20年30年中國消費品的競爭一定是品牌的競爭。

東鵬最值錢的就是品牌，消費品進入門檻看似很低，但是競爭壁壘特別高，從供應鏈知識、產品知識、渠道知識、品牌知識到消費行為的消費心理研究，到數字傳播矩陣、數字化管理、運營供應鏈等等，是一個產業鏈特別長的行業。

我覺得日本有非常多的隱形冠軍，原因就是因為尊重市場，尊重消費者，以工匠精神來提供完美的產品，力求精益求精。而中國因為市場巨大，基礎設施先進，流量賦能強大，反而給市場造成了很多錯覺，以為做一兩億就是個企業了，我開玩笑講中國5億級別的企業叫入門，從生意開始變成事業了，你才能真正好好地理解市場，理解品牌、理解品質，從商有德。

中國消費品未來真正的能夠成功對沖經濟下行，一定就是兩個，一是科技賦能，二就是靠品牌賦能。沒有科技和品牌這兩個重要抓手，時代的一片灰塵落在每個人身上，都是一座山。但是有科技賦能的，有品牌內涵的，真正利他的企業，在未來的企業競爭中絕對是高維的，基業常青的，突破了長期價值的底層增長邏輯，這樣的企業才是真正有價值的。大家要依舊充滿正能量，跟中國的拼搏者共同前進，絕不躺平、選擇拼搏。

09

未來建立一個品牌會發生的2大變化

江老師我再問你一個問題，做企業戰略定位品牌這么多年，你會看到未來中國消費品牌，在品牌建立過程中會發生哪些變化呢？

江南春：它面臨的兩種挑戰，首先不同人群的消費取向發生了很大的改變。有些產品在引領消費升級，也有一些產品在下沉，試圖通過更優的性價比去改變市場。我的感覺是上線城市中主要靠品牌，下線城市主要靠渠道。上線城市對品牌的指名購買和認知度的要求越來越高，而下線城市還是渠道的影響比品牌更大。

第二部分我認為很多企業有一個問題，每次都在講ROI。很多人說凡是算不出ROI的都不該投，我說其實凡是能算出ROI的都很難投，我反而認為你看到哪些算不出ROI，但實際上它潛藏的巨大的ROI回報的領域，去聚焦投下去。ROI給大家一種好像可以計算的安全感，背后你其實是被平臺算透了的，你不會得到更好的回報。

我覺得品牌才是生意增長的本質，不是靠流量，真正的算法是人心的算法，品牌是持續免費的流量。公域流量很貴，私域流量要花很多精神，但更重要的是心域流量。

渠道很重要，但是今天渠道也很豐富，沒有人找不到你，核心問題是他們愛你嗎?否則的話進入到了一個流量尋找饑渴癥中。這個直播不行了，東方直播起來了，一個企業家的注意力不能集中在這兒。如果你集中在這種太具體的效果，或是立馬可見的促銷和流量當中去的時候，你會越來越忙，卻越來越不篤定。林總的篤定來自什么？來自他很多年以前做了一個正確的選擇。他就會強者恒強地走下去。我一直覺得管理從來不是管理結果，而是管理好關鍵的因果，把因做對了，結果大致是對的。

宋向前：問一下林總，現在三四線城市或者現在咖啡賽道，你對未來怎么看？

林木勤：咖啡賽道我覺得未來還是有一定的增量市場的。在未來飲料市場，我同時看好咖啡賽道，和我們的中國茶飲料賽道。

因為兩方面，從產品特性的因素，咖啡賽道，目前來說從中國人喝的沖泡咖啡，到咖啡店里面買的咖啡，到我們以后預包裝的咖啡在中國銷量還是很少的。這一塊隨著整個人文發展和普及，我相信未來有一些紅利在里面。在喝茶這一塊，我一直都認為是存在很長遠的利益。因為在中國講這種原生態的追求，配料表越簡單越好，我們也很希望更多的快消企業能夠推出更多的有自己特色的產品。

我覺得未來在中國，是我們民族企業發展的時代。兩個原因，第一個隨著我們年輕一代對民族自信的提升，對我們國產品的喜愛，也包括我們中國企業家和中國企業對質量的追求、品牌的追求，未來會有一個民族品牌崛起的過程。我們也相信中國人是一個很勤奮又很善于學習的民族，很會學習還很會創造，二三十年前，我們快消品基本上在中國沒有生存的余地，包括很多日化產品、飲料，但到現在為止，我們能夠很驕傲的跟一些跨國公司同臺競爭，這本身也是我們企業、我們中國的一些進步表現，所以我也相信會越來越好。

在這個越來越好的過程之中，我們也會不斷地去創造更多品類，我一直都相信產品是王道，產品需要真正滿足消費者的需求，好好做產品，這是我們團隊的追求，我跟我們團隊強調，我們玩實的不要玩虛的，我們不追求一時的勝負，我們想要追求長期的利益，我們也認為未來的中國企業能夠共同起來，走得更好。

宋向前：查理芒格曾經說過一句話：“宏觀我們確實是必須要接受的，但是微觀上我們確實要積極有所作為。”悲觀者正確，樂觀者前行，只有保持終身學習的睿智者才會贏在將來。