文：徐弢

來源：第一財經YiMagazine（ID：CBNweekly2008）

2016年9月，一場名為“首屆中國（國際）水果大會”的商業論壇在西安舉辦。百果園創始人、董事長余惠勇是那場活動的“座上賓”。這家創立于2002年的水果連鎖零售企業，彼時在全國已經擁有超過1000家連鎖門店。

“如果一家公司長期售賣優質水果，規模達到一定程度，有了統一標準，就會誕生渠道品牌?！庇嗷萦略谶@場行業大會上演講時曾提到，水果這個品類的特點就是“極不標準”，而連鎖零售這種業態的一個追求就是要實現“標準化經營”，如何彌合兩者之間的矛盾，是百果園一直在解決的難題。

由于個頭大小不一、甜度水分的口感不同，水果是典型的非標商品。從農產品原產地到市場零售終端，水果也是在上下游流通環節損耗率較高的生鮮細分品類。根據艾瑞咨詢的數據，蔬果從生產者到終端經銷商的損耗率在20%，從終端經銷商到終端消費者的這一段，會再產生10%的損耗率。

“像麥當勞一樣賣水果?！边@是余惠勇的一句名言。也是在2016年，百果園基于加盟模式對外提出“萬店計劃”。而加盟模式無疑會對上述兩個事關產品和經營的標準化難題，增加更多的不確定性。

百果園近20年的運營故事，一直圍繞的，就是水果連鎖零售這門生意的兩大效率核心：一是商品本身的標準化問題，二是渠道終端日常操作的標準化管理。

今年5月2日，百果園向港交所提交上市申請書。這已經是該公司兩年內第三次沖擊IPO。最新的招股書顯示，截至2021年年底，百果園擁有5351家線下門店，分布于全國130多個城市；2021年實現營業收入102.89億元。

距離百果園提交IPO申請僅過了4天，一段暗訪視頻被po到社交平臺，內容涉及百果園在成都和武漢的多家門店的員工存在將隔夜變質水果加工成“果切”繼續售賣、水果違規分級等違規操作。百果園為此向消費者致歉，并下架所有門店的果切產品。

百果園一直渴望用標準化優質的水果產品，換得更高的品牌議價和銷售利潤。但是，不可否認零售終端很多環節都會存在難以被有效監管的“操作黑洞”，特別是由各個門店店員負責完成的最后一道水果分級封裝，比如貨架上的一盒楊梅，標簽印著“A級-東魁楊梅（大）”，如何能保證里面的每一顆果子的個頭和新鮮程度都符合“A級+大果”的標準。百果園這盤生意未來還能走多遠，最大不確定性也正是藏于這些要命的細節中。

01

水果如何實現“標準化”

商品和終端管理——針對這兩個層面的標準化探索，百果園先完成的是制定商品的銷售標準。百果園在2007年就提出“好吃”是檢驗水果的首要標準。但好吃這個詞既抽象又主觀，要落實成可估評的標準，就得進一步細節評估維度。百果園提出“六大指標”——糖酸度、新鮮度、細嫩度、爽脆度、香味和安全。

按著這些指標，百果園建立了四級果品品質分級體系，而目前在售的果品大多為A級和B級。招股書顯示，百果園招牌級及A級水果銷售額約占2021年門店零售總額約70%。

第二步，百果園基于上游水果供應鏈和品質分級體系，在各個水果細分品類培育“品牌”，目前已推出27個國內獨家經銷和A級類別的產品品牌，比如“紅芭蕾草莓”“獼宗獼猴桃”“良枝蘋果”等。

2006年前后，百果園成立了兩家果品供應鏈管理公司——海南王品和廣州王品，負責水果的采購、輸出種植標準及技術支撐，也面向大型商超供應水果。招股書顯示，目前百果園的上游供應商超過1300個，包括230多個國內外水果種植基地和大型水果加工包裝廠等。圍繞著銷售標準，百果園建立產業鏈標準體系，包括了源頭種植、采后處理、配送（物流和倉儲）到終端銷售，目標就是降低水果在供應鏈環節的損耗率，將產地生產的優質水果變成水果品牌，從而賣出更高的溢價。

“紅芭蕾”的品種是紅顏草莓。草莓供貨期通?？梢詮?1月持續到次年6月，長達7個月之久。紅顏草莓的供貨可以在12月至次年2月一直保證比較穩定的品質。

圖片來源：視覺中國

百果園在2012年開始關注草莓。在所有水果中，草莓是百果園持續增長幅度、增長速度和增長周期表現最好的品類之一。10年前，百果園的草莓年銷售額在所有水果品類中僅排在50多名。2022年3月余惠勇對外透露，草莓已經成為該公司銷售收入貢獻前10名的水果，去年的銷售額達到了6.4億元，每斤草莓的銷售均價比10年前漲了3倍。

百果園的草莓特約供貨基地主要在南京溧水區，全區設施草莓種植面積已達2萬多畝，種植戶達2500多戶。2017年，百果園通過“標準+技術指導”的生產模式，針對草莓特供基地逐步統一基礎建設，包括道路、大棚、水等方面的整體規劃，以盡量減少天氣變化對產量和品質的影響。余恵勇曾說：“我們要從整個生產的標準開始，從肥料的管控開始，介入到種植端，這是我們和其他生鮮零售商不一樣的地方?！?/p>

草莓在采摘、儲存、運輸和保鮮等環節都非常嬌嫩，損耗率極大。百果園的品控負責人在接受媒體采訪時曾表示，他們的處理方案是在草莓采摘下來后，就地采用預冷處理，“讓溫度降到能讓草莓處于休眠期的溫度”，然后采用冷鏈發出；為避免車身顛簸，運輸車輛的車身長度不能超過6.8米；嚴格控制冷鏈運輸車輛的車速不得超過每小時70公里，但同時必須24小時到倉。通過這些品控細節，百果完將草莓損耗由最開始的70%，成功降至10%-15%。

2016年，百果園聯合佳沃鑫榮懋等11家機構成立“優果聯”，向合作伙伴提供種植技術、種苗等關鍵性生產資料、銷售渠道、營銷策劃以及資本。后續，百果園將優果聯納為旗下附屬公司。另一家附屬公司優農道則與國內多家肥料生產公司建立了研發合作。目前，百果園面向全國68家供應商提供農業技術相關服務。在倉儲配送環節，由百果園初加工和百果園供應鏈兩個公司負責。

圍繞水果產品的標準化方案落地，意味著長期的投入，不僅要下功夫完成對產業鏈上下游的標準化改造，下游零售端呈現的果品品質得到消費者認知，也需要時間。按照余惠勇的話來說，一種商品要建立品牌，供貨期短于一個月的基本上很難做起來，供貨期最少要3個月，越長越好，實現全年供應，它就能夠對消費者產生持續的刺激，形成品牌，形成印象。

百果園于2009年提出“不好吃三無退貨”服務標準，“三無退貨”的損失由門店和公司各承擔50%。如果消費者退貨增加，門店的利潤會受到直接影響。員工不執行“三無退貨”，則會被開除。

作為水果連鎖零售企業，百果園的品牌策略是同時發展渠道品牌和品類品牌，以此推進終端門店的規模擴張。

2002年7月，余惠勇在深圳開出第一家百果園門店，首日銷售額1.9萬元，在當地是個轟動的消息，深圳當地隨后出現大批跟隨者。百果園創立的前7年，在深圳一共積累100家門店，但公司也持續虧損了7年。

2002年，百果園在開第六家門店時嘗試了加盟，加快擴張，也讓百果園成為了當時最早開始探索連鎖經營的零售商之一。連鎖最初是跨國公司帶入的概念，沃爾瑪1996年進入中國市場，羅森同年在上海開出了中國第一家門店。

早期的虧損，主要源于百果園對于加盟門店的管理松散，既沒有建立標準化的運營規范，又缺乏有效的督導手段，導致門店的產品質量、服務水準不穩定，甚至出現加盟商繞開百果園私自采購、用國產貨源冒充進口商品等情況。

2007年，百果園一度停止加盟，回購加盟店，試水“直營合伙制”——公司和店長按6:4的比例完成出資，回本之前亦按照比例分紅，回本之后改按4:6分紅。如果出現虧損，店長只需要承擔30%。百果園在2017年開出的2000多家門店時曾對外宣稱“加盟商都是自己的員工”。

支撐“直營合伙制”的，其實是百果園的店長養成體系。百果園的“店長養成制”，每年每兩家老店鋪會產生一名新店長，負責新店的開拓管理。從店員晉升至店長，需要經歷兩次大型培訓，培訓內容覆蓋水果基礎知識到門店日常管理。

店長有充分的經營自主權，可以自行管理門店打折促銷活動，但若存在私下采購、不執行“三無退貨”等規定，店長將被開除。余惠勇曾表示，標準化和人才瓶頸是水果連鎖生意的兩大核心挑戰?！八@個領域，雖然看起來是個傳統的行業，但是市場上很少有積淀這方面的人才，所以我們必須自己培養?！?/p>

圖片來源：視覺中國

2010年，百果園走出深圳，開始進入廣州、上海，并購加快了百果園的腳步。重要的轉折點在2015年，在資本投入生鮮電商行業的背景下，2015年9月，百果園獲得了天圖資本領投的4億元投資，公司估值50億元。這是當時中國水果連鎖零售行業史上最大的一筆投資。投資百果園的天圖資本，將之視為“消費升級項目”。

利用融資，百果園開啟了收購擴張模式。

在獲得A輪融資后的2個月，百果園便在北京并購了本地最大的水果連鎖超市果多美，并繼續保留該品牌切入“中低端”市場，與百果園在北京的擴張形成渠道上的差異化定位。百果園后續收購的水果連鎖品牌也歸屬于上述兩個品牌。

此后，百果園接連收購地方最大的水果連鎖公司，注重擴張區域、門店規模。隨后，百果園收購了寧波百果園果蔬有限公司、長沙綠葉水果、南京鮮時代、重慶超奇果業終端銷售業務，湖南果業龍頭果之友也翻牌成為百果園門店。這些收購幫助百果園從區域公司，逐漸成長為全國最大的水果連鎖零售公司，也減少了新建供應鏈的部分投入。比如，重慶超奇果業批發板塊與百果園在果品采購、配送等方面展開資源共享與合作。

2016年，百果園在公司內部發布第二個“五年規劃”，定下了“2020年開1萬家店、年銷售額達到400億元的目標”。萬店計劃一方面是為了規?；?，向上游爭取更多話語權，另一方面也是布倉的需要。

2018年1月，百果園重新開放社會特許加盟，也通過區域代理開拓新市場。百果園的區域代理引入加盟商，也管理區域內的加盟門店，這些區域代理向百果園的供應鏈、初加工等附屬公司訂購商品，再向這些區域內的加盟商銷售。

目前，百果園的加盟模式有兩種選擇，一種是全資加盟，開店成本大約在30萬元左右；另一種是由百果園提供門店設備和裝修，加盟商主要承擔3萬元加盟費、選址評估費、履約保證金、經營保證金以及商品預付款，所需的資金大概在8萬-12萬元。

招股書顯示，百果園在全國28個城市共有28間倉庫，同時承擔區域初加工和配送中心，可以服務半徑約300公里內的門店。

但2016年的那些預定目標都沒能如期實現。截至2021年，百果園也只有5351家線下門店。引入區域代理也沒能助其快速擴張。2021年，這部分區域代理下的加盟商只占據百果園產品銷售額的不到10%。

根據百果園在招股書中的說法，百果園的區域代理主要是擁有零售經驗和當地資源的私營企業，能夠快速搭建符合要求的配送中心。

03

百果園與洪九果品相繼在港交所遞交招股書，也得以對比兩家公司在商業模式上的差異。

洪九果品主要通過19家銷售分公司銷售水果，其中終端批發商占據了2021年53.3%的公司銷售額，這部分指在當地擁有分銷能力并能接觸到終端客戶的批發商。

相比百果園，洪九果品近三年的營收增長更快、毛利率更高。2019年，洪九果品的營收還只有20.78億元，2020年已經增長至57.71億元，2021年則是與百果園相近的102億元。

但洪九果品的現金流表現差于百果園，近三年經營活動現金都存在流出現象，且規模在擴大。2021年，洪九果品經營活動所用現金流為9.82億元。

洪九果品在招股書中的解釋是，主要是由于貿易及其他應收款項大幅增加，洪九果品旨在提升品牌實力及擴大市場份額而為優質水果產品做出預付款項。2021年，洪九果品因業務增長而致貿易及其他應收款項增加22.31億元。洪九果品本次IPO上市的募資也有部分用于償還銀行貸款。

與此同時，百果園也在2017年開始思考向生鮮擴張。當時，百果園的線上業務是盈利的。根據《中國企業家》雜志報道，百果園線上業務已實現規模盈利，其中7月銷售額超過1.2億元。

百果園不看好生鮮電商的前置倉模式。余惠勇在2017年的分析是，很多電商無法承擔高昂的建倉成本，但百果園當時1500個門店在產生利潤的同時可以作為前置倉、品牌廣告。在花費大約三年時間改造前置倉后，百果園將門店當成倉庫使用。

這也確實是目前叮咚買菜等采取前置倉模式的生鮮電商主要的成本投入。

2019年，百果園提出“大生鮮”戰略，將業務品類從水果擴張至全部的生鮮。百果園先后推出了獨立生鮮平臺“百果心享”在廣深地區試水“賣菜”、社區團購“熊貓大鮮”，目標是將百果園的用戶轉化為生鮮消費者，不打價格戰。

但百果園的生鮮業務目前進展有限。大生鮮產品采取預購模式，百果園根據訂單采購和配送。同時，百果園也沒有單獨為生鮮設計完整的供應鏈。供應鏈的限制，導致百果園在生鮮方面的選品將會受限。截至2021年，百果園大生鮮在產品銷售中的占比也只有2%。

招股書顯示，百果園目前沒有為大生鮮設立單獨的初步加工及分銷中心，而是利用供應大生鮮的地區已有的初步加工及分銷中心。百果園大多數大生鮮可以在室溫下儲存。

百果園的投資擴張在繼續，其投資對象包括數字平臺餐飲情報、乳制品企業鮮之外、農業無人機極目機器人，基本是物聯網公司。2022年年初，它還出資設立了蔬菜種植品牌“三個零”。這些面向未來的投資，雖然目前都沒有看到實質性的進展，但或許已經足夠給二級市場的投資人講出很多動聽的新故事了。