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“2021年是非常艱難的一年，這一年是零售不友好元年?！边@是超市發董事長李燕川對2021年的整體感受。

2021年，雖然超市發銷售額同比下降約8%，但利潤上升了10%。

核心原因是超市發在成本節約、商品調整等方面做了很多工作。其中，“大單品計劃”就是最為重要的舉措之一。

在疫情剛開始的2020年，市場環境急劇變化，考驗著連鎖商超如何讓門店更有復合競爭力。

彼時，超市發就開始從生鮮食材加工升級到定制3R商品（即烹、即熱、即食），從成品引進到高性價比定制。

2021年，超市發啟動“大單品”升級計劃，圍繞“吃”這一主題，推出了差異化、定制化的系列單品。

在每周末，超市發都會推出三款性價比高的商品：大品牌、質量好、價格低。同時，所有門店都會全員推銷大單品，總部員工也會轉發宣傳并幫助推銷。這種全力聚焦有利地帶動了銷售增長。

以超市發的學院路店為例，因為周邊消費者以學生居多，所以門店加大了一些適合年輕人群的即食品類。

在產品開發上，李燕川表示，“與供應商合作，深度開發商品都成為今年的爆品，比如月盛齋系列4支單品4個月銷售超226萬，面包系列4支單品5個月銷售163萬。有了銷售量，廠家也特別愿意與我們合作?！?/span>

超市發副總裁趙萌對《靈獸》表示，通過‘大單品’計劃鍛煉隊伍、提振士氣，也給合作伙伴傳遞更多信心。面對并不友好的外部環境，超市發更要做好零售的根本，以核心商品和核心顧客為抓手。

“大單品”無疑成為疫情下引客進店和提升銷售的武器。大單品的選品既要能覆蓋消費者的需求，又要能保證商品品質和毛利率。

以羊肉片為例，超市發定制了三款單品，全部是內蒙產地精選的草地羊，圍繞顧客的不同口味偏好，既有偏瘦一些的羔羊后腿片，又有時下在飯店很火的嫩羔羊排卷，還有大眾款負責跑量的純羔羊肉片。

另外，在北京大降溫之時，超市發順時應景推出羊肉片和午餐肉組合，作為火鍋系列主打品，來滿足北京消費者的喜好。

這樣一方面滿足了消費者需求，又一方面通過定制化商品，保證了商品品質和毛利率。

趙萌認為，商超實體門店在競爭中活下來要靠兩點：第一，零售商的專業能力和核心顧客的運營能力；第二，是價值優先的差異化產品。

以超市發的豬肉為例，“超市發銷售的肉有一點特別，豬肉都是特別精選，在過去23年里，超市發的肉從來沒有降低過品質，肉聯廠也為超市在特級上加了精選，在此基礎上，超市發仍在做品類的超越?！壁w萌稱。

超市發的一家門店，做了40個豬肉單品的精加工。而同類企業，包括電商企業，其豬肉單品都沒有超過20個。

在保證品質的基礎上，在精細度上超過電商的標品。因為不同的菜，需要不同的部位，要做更深入的附加值的帶動，才能滿足不同顧客的不同需求，讓顧客進店。

在行業人士看來，無論處于什么樣的競爭狀態，超市發都會研究目標顧客及其需求。順時用差異化的競爭，高性價比的商品，來滿足顧客。

李燕川表示，這兩年的疫情，讓人們的消費習慣發生了變化。“過去大家討論的消費升級和消費降級都不重要，而是要先活下來。

而對于零售企業，大賣場該如何自救，李燕川表示：

一是，真正圍繞顧客，理解顧客需求的商品差異化；

二是，真誠有情感有溫度的顧客運營，做“有溫度的零售商”；

三是，緊致彈性的組織架構；

四是，更高的企業運營效率。

在剛剛過去的2021年，超市發堅持隨需而變，不閉店微投入升級門店，低成本拓展銷售渠道，優化商品結構，淘汰同質化、滯銷、長尾商品，提升門店經營能力和銷售業績。

據了解，超市發全年共計引進新品2817個，實現毛利率超過了20%。

此外，為應對線上競爭，超市發通過自有平臺“鮮到家”+京東、美團、餓了么第三方平臺，主打自有品牌“超之鮮”系列商品及民需商品滿足不同顧客的需求。

在經濟新常態、疫情等多重壓力之下，一些有規模的區域連鎖超市也在積極的做出調整，推出“大單品”計劃，在逆境中求存求變，扎根河南的綠城超市就是其中之一。

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在綠城超市董事長田建忠看來，后疫情時代的2021年，實體零售業面臨多層次、結構性的壓力巨大?！凹又暧^經濟低迷，消費潛力下降，新冠疫情仍舊呈現零星爆發的態勢，對行業有很大影響?！?/span>

綠城超市也做了很多調整，其中“大單品”就是重要一環。

在綠城超市，每個月都有“大單品”推廣計劃。

但這種“大單品”是以消費者為中心，即圍繞消費者消費習慣定義商品和配置商品。同時，持續推行52周銷售計劃，用爆品思維，做好季節性大單品，以量取勝。

在綠城超市過去一年大單品銷售計劃中，有不少成功的案例。

例如，在前不久剛結束的螞蟻商聯自有品牌爭牛純糧液的推廣活動中，10天銷售17000件，銷售額168萬元；去年12月份推廣的臘肉，三斤均價17.8元/斤，20天銷售138萬元。

類似的還有螞蟻商聯的惠惠熊衛生紙、中糧油脂福臨門4L葵花籽調和油等等。

“大單品”能夠取得客觀的的成績，在田建忠看來，有以下幾個關鍵點：

一是，全面植入“蟻店”，提升螞蟻商聯自有品牌銷售占比，為顧客提供高性價比的差異化商品。依托螞蟻商聯自由后品牌和廠商直供模式，采購更低價位的商品，真正為消費者帶來實惠的商品；

二是，制定更加切實可行的推廣方案，做好目標管理、督促檢查和結案后的績效兌現工作；

三是，利用綠城超市深耕23年的品牌優勢和網點資源，發揮線上推廣、社群等多渠道營銷優勢。

此外，在春節前夕，綠城超市針對一些禮盒、糧油、休閑食品和家庭情結用品等品類精選了一批節日促銷商品作為公司主推的大單品。

不過，今年春節受疫情影響，特別是濮陽臨近安陽，疫情防控形勢非常嚴峻。濮陽市也發出了非必要不外出、外出人員非必要不回家過年的倡議，社區管控嚴格，部分縣的鄉鎮門店全部閉店。

“這對今年禮盒類商品銷售影響巨大，銷售業績也受不同程度的影響?！碧锝ㄖ冶硎?。

同時，田建忠強調，越是經濟下滑，越看好民生消費。

2021年，綠城超市銷售額較去年同比有所下降，但幅度不大，毛利與客單幾乎持平。同時，毛利率增幅超過5%。

“大家都感覺日子不好過的最主要原因在于，超市行業近年就已經處于調整震蕩期了，但新冠疫情加劇了這個周期的振蕩幅度?！碧锝ㄖ冶硎?，“當下如何能夠活下來，才是硬道理?！?/span>

與超市發、綠城超市相比，山姆會員店對“大單品”有不一樣的理解。

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山姆中國首席采購官張青在接受《靈獸》訪問時，關于商品的開發，所透露出的一個關鍵詞就是高復購率、高滲透率的“英雄單品”。

張青表示，山姆做的就是一個垂直型的業務形態，而不是平臺型的。在她看來平臺型的可以做規模，可以一下子起量，開出數家店。而垂直型的業態，是“弱水三千只取一瓢飲”。

張青對《靈獸》表示，很多零售企業在不同的業態模式當中，會過度看重產品成功的概率，對于銷量低、利潤低的產品不考慮。但山姆會鼓勵商品開發的買手要敢于去嘗試看起來有可能會“失敗”的商品。

“如果買手選的新商品成功率太高，說明這個買手沒有敢于去冒險，這在一定層面上也就無法培養讓會員流連忘返的 ‘英雄單品’” 張青稱。

當然，在山姆“割肉”的事情也比比皆是，“一款賣的很好的商品，但是在市場上同質化商品太多，該商品不能再給會員提供差異化的會員價值，我們也會對該商品選擇果斷下架?！睆埱啾硎?。

再比如，零食對于很多人來說代表著“吃了長肉”，亦或“不健康”食品，像油炸且添加劑很多的薯片。對于這類商品的開發，山姆選擇與供應商合作來開發健康型的產品。

張青稱，“這在剛開始做時會很難，但這是未來對的方向，所以山姆愿意去投入研發這類商品?！?/span>

例如，海苔脆谷物，是山姆一個典型的“英雄單品”開發的案例，在與供應商合作研發下，最終用的是中國傳統的發酵技術，將產品做到“脆”的口感。相較于一般需要用很多化學調味劑的薯片，這款商品只有7種天然配料。

而關于“英雄單品”的再度解讀，張青稱看的是會員的滲透率和會員的復購率，尤其是會員的復購率。

“有銷售額高的和復購率高的商品，一般商家肯定選擇銷售高、毛利高的商品，但山姆采購團隊會站在會員角度思考，這款商品是否受歡迎，會員是否會再次想買到該產品。所以，山姆就要留下復購率高的商品?！?/span>

也許，這就是為什么山姆會員店能夠吸引越來越多中國消費者的主因。山姆越來越了解中國人的消費習慣和喜好，并打造出足夠打動用戶的商品。

其實，無論是國資、民營還是外資零售企業，他們都在面對疫情和消費下行的壓力。

未來，實體商超還將迎接更加殘酷的考驗。正如李燕川強調，我們正好處在變革的時代，在舊的廢墟里，必然孕育著希望的光。“停止抱怨市場，經常反思自己，持續保持進步，這才是零售的未來?！?/span>