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5月，有一對姐妹創業者到我辦公室，來喝“劉潤下午茶”。兩人年紀輕輕，把生意做到8億，還到處請教。后生可畏。

6月，我和圣農做了一次訪談，在我面前的圣農掌門人傅芬芳，同樣年輕。

她是一位80后寶媽。據了解，去年圣農集團營收達150億。年紀輕輕掌舵百億上市公司，勇于拼搏的職場女性，真是可敬，可畏。

什么？你不知道圣農？

沒關系。但我想你一定知道肯德基、麥當勞、德克士、漢堡王、棒約翰、豪客來、宜家吧。圣農是他們的雞肉供應商。是百勝集團的長期戰略合作伙伴，也是麥當勞唯一的中國雞肉供應商。

圣農的To B業務做的這么成功，說是中國最大的白羽肉雞企業也不為過。

那，為什么大家知道他們，卻不知道圣農？

而圣農本來是一家養雞的農業公司，養殖、屠宰是生肉的生意，為什么要轉型做熟食工廠？已經成為B端老大，現在又為什么要發力C端食品？是什么讓它不斷進化，38年，從0到營收150億，這如何做到的？

帶著這些好奇，我們聊了兩小時。聊了原材料產品的天然困境和新的增長機會，聊了新消費浪潮下的機遇與挑戰。聊完之后，我好像知道是為什么了。

今天，我把我的收獲一一分享給你。

—1—

信任主體

為什么大家知道肯德基、麥當勞，卻不知道圣農？

這其實是原材料產品的通病。什么意思？

在過去，雞肉是很難成品牌的。這就像葡萄、西瓜、雞蛋、大米一樣，都很難成品牌，為什么？

因為這一類產品特別不標準化。這次在攤子上買的西瓜很甜，下次再來買，甜不甜就不一定了。

這怎么能行。那要去哪兒買呢？商超。

我們對西瓜的品質不那么信任，但是我們對什么信任？對把西瓜賣給我們的人很信任，這時，商超就扮演了很重要的一個角色：“信任主體”。

于是，大米、雞肉、雞蛋、西瓜、葡萄就以原材料的形式被賣進了商超，商超以它的信用來背書，最后再賣給消費者。

你去散稱大米的時候，不知道是什么牌子，也不知道是哪個農戶種的，只知道是東北大米，你就買了。

傅總說，過去傳統超市賣生的雞肉也是這樣。一堆肉散落在冰臺上，雞胸肉、雞腿、雞翅、雞爪等等。雞胸肉10塊錢一斤，消費者拿個夾子，自己裝進袋子里去稱一下，貼個重量標簽就買回去了。

誰也不知道是誰家的。這樣很難做出品牌。

所以說，過去是只有品類，但無品牌。像雞肉、水果這類原材料產品，尤其是農產品，因為它自身極大的不確定性，以及信任主體的缺失，很少有品牌。這是“原材料產品”的特征。

而商超由于扮演了信任主體，反而形成了一些“渠道品牌”。

比如，百果園。既然西瓜很難成品牌，葡萄很難成品牌，那我自己做一個渠道品牌。你只要相信從我這兒買的水果就是好吃的，新鮮，不會有問題。所以百果園越做越大，把自己做成了一個渠道品牌。

但是，更多的原材料廠家很難把自己做成品牌，這是一個商業的大背景。

那，怎么辦呢？還有機會嗎？在商超里不好做品牌，其他地方呢？

社區團購其實是個機會。天貓這類電商也是機會。叮咚、美團買菜、盒馬，各種買菜外送到家業務，都是機會。為什么？

因為問題的關鍵在于：誰是信任主體。

今天各種新渠道的出現，而新渠道缺失信任主體，這時機會就出現了。原材料廠商可以自己站出來成為信任主體，這是一個做成品牌的好機會。

比如，社區團購。今天到了一批雞翅，團長必須得告訴你這是哪家的，哪個品牌的。這是因為社區團購很難為產品背書。

比如，外送到家業務。無論你在盒馬、樸樸等商超下單，還是叮咚、美團買菜，最終送到你手上的食品，是一袋袋包裝好的。你不需要自己去稱重，同時，在手機上選購的時候，是有品牌選擇的。

（在盒馬APP搜索雞肉獲取的頁面）

還有什么新渠道？

比如，直播。圣農去年和豪客來做了一次工廠直播，讓消費者看到原來你的雞肉是圣農的，它是這樣生產出來的，而消費者過去是不知道是圣農的。

直播后，同期的銷售數據比以往增加了幾倍。為什么會有這種效果？

是因為食品在直播的情況下，播主也不一定是一個強大的信任主體，這時品牌就凸顯出來了。

過去，圣農把To B的信用，附著在了“圣農”這兩個字上面，形成了強大的信任背書。

現在，新的渠道觸點一出現，“圣農”抓住機會，自己站出來，慢慢在各個渠道上形成信任主體。這是成長為C端品牌的好機會。

有些西瓜企業、雞蛋企業可能還沒意識到這件事情，但是這家了不起的雞肉企業“圣農”已經意識到了，悄然展開了布局。

在天貓、京東、抖音、拼多多開線上旗艦店，叮咚、樸樸、盒馬等O2O平臺，橙心優選、興盛優選、多多買菜等社區團購，社區便利、商超等等，在線上線下展開全渠道布局。

目前看來，效果還不錯。圣農從17年9月和樸樸合作，2017年到2020年，業績一路從幾十萬增長到1個多億。去年在興盛優選平臺上的銷售額也有近3000萬元。

所以，農產品的第一個問題，是不標準化。發展多觸點，建立品牌的信任主體，這是一個機會。

—2—

深加工

傅總說到，圣農在1983年創立的時候，就是一個養雞的公司，一直從養殖做到屠宰這段，出來的產品就是生的雞肉。在2003年開始第一次轉型。當時為什么要轉型？

因為要找自己的“第二條曲線”。于是我們就建了第一個熟食工廠，開始To B的業務。事實證明當時的決定是對的，這條增長曲線很成功。我們成為了很多餐飲企業的供應商。

同時我們也做了一些To C的產品，就這樣默默地在中國做了有十幾年的時間。

圣農本來是一家養雞的農業公司，養殖、屠宰，做生肉的生意，為什么要轉型做熟食工廠，發展深加工食品？

這涉及到農產品的第二個問題，原材料屬性太重，賣不出高價。

什么叫原材料屬性太重？

你家養的雞跟我家養的雞只要長得差不多，我覺得都是差不多的。你家采的蜂蜜和我家采的蜂蜜看上去都是蜂蜜，我也覺得差不多。

從蜂農那邊采下來的蜂蜜，都是裝成一罐罐去賣，這一罐賣30塊錢，那一罐就賣不到300塊。

由于它的原材料屬性太重，溢價能力太差，導致原材料賣不出高價。

但如果你用一點蜂蜜拌上玫瑰做成玫瑰蜂蜜水，或者跨界做成蜂蜜肥皂，它能賣的價格，可能幾乎和一罐蜂蜜的價格差不多。

為什么？

因為消費者有“心理賬戶”，這個賬戶對原材料，和對深加工產品，能夠接受的價格是不同的。

消費者本來拿蜂蜜跟蜂蜜比，葡萄跟葡萄比，但葡萄做成葡萄汁了，釀成葡萄酒了，你就沒法比了。

產品只有經過深加工之后，它才可能去掉消費者心中跟原材料價格的對標。轉換消費者的“心理賬戶”。

我問傅總，圣農做的生食和深加工熟食，溢價水平差多少？

先區分一下概念，我們今天講的圣農生食，就是屠宰場直接下來的生肉。原料。熟食，就是在餐廳里看到的，比如半成品的雞塊。只要是生肉經過再一道加工的，在這里都算熟的。

一塊生雞肉，行業平均毛利率在20%左右，而經過腌制、拌上調料、裹上面粉，先預炸至三分熟之后，再賣給餐飲品牌，毛利率可提高到25%。

熟食比生食，多一道加工，是再加了一道毛利率的。所以熟食的毛利率相對高一些。

這就好比你去超市買生雞肉，和你在店里買炸雞，價格也差很大。就像你買一團毛線，和一件成品毛衣，價格的差別。

因為原材料產品賣不上價，就沒有足夠的利潤來支撐你做大規模的宣傳、管理、運營的工作。想做成品牌是挺難的。

所以，發展熟食業務、開發深加工產品對于圣農來說很重要。其他企業也一樣，通過“深加工”，有機會走向一個滿足消費者需求的可溢價的品牌。

深加工最大的邏輯是它轉換了消費者的心理賬戶，擺脫原來的產品形態，賣出溢價來。

在今天新消費的熱潮下，所有產品都值得重做一遍，上新產品。這是第二個機會。

—3—

勝負手

信任主體。深加工。

抓住了上面兩大機會之后，效率都提高了，好了，現在大家又回到了同一起跑線。最后誰能脫穎而出？誰能做成新消費品牌呢？

這就要看勝負手了。

這個勝負手是：深度洞察消費者需求。

你是不是能做出大家喜歡的東西？

圣農今天要從To B邁向To C，那道特別難跨的坎也是這個。

因為To B的公司最強調的是品質跟效率，就是我的產品要做的好，但是成本還得夠低，因為我要管理效率。因此他所有能量都積攢在這。

而到了To C的公司，研究的是用戶到底要什么。這，To B的公司其實是不知道的，因為他賣給了下游企業，由下游企業去負責研究消費者。

這時，要邁出這道坎，品質控制變成底線了，更大更重要的事是對消費者需求的理解。

圣農如何做的呢？

傅總告訴我，為了找到消費者想要的產品，從研發、到產品推廣、到市場部，全部都找了一波新的人，成立了全新的To C團隊，專業的數據營銷團隊。決心很大。

基本戰略就是通過數據研究、全渠道營銷，打造爆品。

第一款推出的是脆皮炸雞，與空氣炸鍋搭配使用。

為什么要首推這款產品？

在研究數據的時候發現，天貓上炸雞相關詞匯在淘系搜索和點擊量幾乎與雞胸肉持平，但產品支付轉化幾乎不足雞胸肉四分之一。

說明這是一個機會點，于是我們就決定以炸雞為第一棒切入。

那，這款產品是怎么研發出來的呢？

傅總說，脆皮炸雞這個產品其實一直有，吃的時候一般要先解凍，再拿去油炸。因為我也是有孩子的媽媽，下班回家都已經很急了，小朋友要吃東西了，你從冰箱里拿出這袋雞翅，還要先解凍。

慢的話可能要半小時，快的話拿去微波爐，也是要時間的。

完了之后拿油炸，一鍋油就炸那么幾個翅膀，這種做法在家做，簡直太浪費了。炸完油油的，也不喜歡給小孩吃。

我當時就覺得這個事情特別不能做，這個產品形態肯定有問題，一定要改。

怎么改呢？

消費者要“更方便、更好吃、更健康、更好看”，而且今天炸雞的消費場景是“家庭餐桌”，于是我們調整了配方、調整了包裝規格、設計等等。

1，克重。

脆皮炸雞原來是350克，有十幾塊，一頓是吃不完的。很多過去冷凍的肉，都是要分一頓兩頓三頓慢慢吃的，在冰箱里要放好長時間。

現在，家庭消費習慣變了。我們定義它是零食，于是從350克降到250克。250克有8塊左右，一家3口到4口剛剛好，每人2、3塊，吃完不會特別飽。

這是我們研究對標了多方數據，解決了可以一頓吃完的問題。

2，裹粉。

我們為什么喜歡吃油炸？因為脆。雞肉其實都是軟的，炸出來脆不脆，主要靠它外面的裹粉。

而且現在消費者應該不喜歡用一鍋油去炸東西，所以我們看中了今天很流行的空氣炸鍋這種做法。

于是我們合著空氣炸鍋的工作原理，把裹粉的脆度做了調整，在裹粉里加了新的成分，又改了配方讓它不需要解凍，直接空氣炸鍋加熱12分鐘就好。

這樣做出來，不損失炸雞的酥脆度，并且含油量比油炸的減少40%。

這解決了方便、口感和健康的問題。

3，包裝設計。

現在“顏值”對一款產品至關重要，是消費者對產品的第一觸點。

而我們以前的很多包裝我覺得丑，90后、00后不會喜歡。于是我就請了一些現在做包裝比較好的、有經驗的公司來做設計。

我們整個現在做產品的小伙伴們基本都是90后，讓他們來挑款式。

他們說，嚴格禁止我說話，因為年紀太大了，不適合年輕人的眼光......

這是他們挑出來的脆皮炸雞包裝，顏色鮮艷，同時特別清晰直白地表達了我們主打的特點。

有意思。為了解決審美問題，為了更符合年輕人的審美，決策的時候，嚴格禁止總裁說話。

真的要做變革，做創新的時候，能克服管理者“覺得我們總是對的”這件事，很不容易，也特別重要。

聽完這個產品的研發過程，可以稱作是“從消費者出發的產品重新設計”了。

我問傅總，這款產品上線后的效果怎么樣？

她說，這是今年5月剛上的新品，天貓上線1個月，月銷就超過8千單，到現在已經2萬多單，成為天貓炸雞品類第一，增速No.1。消費者反饋非常好，因為天貓上評價我一個個都在看，幾乎全部都是好評。

在其他渠道的表現也很好。比如叮咚買菜，新品上市一周就超2萬包；比如福州樸樸平臺，新品上市3天，帶動店鋪總銷量突破1萬包；比如社區團購平臺興盛優選，也在新品的帶動下，從月均銷售150萬提升至日均50萬。

看來效果確實不錯。

傅總說，消費者的需求在哪里，我們的產品就來哪里。

圣農是基于數據、基于消費者洞察去開發新產品的。

從消費者研究到整個產品的開發，從它的針對的人群，到包裝設計，到克重，到定價，全部都做研究，發力打造C端的新消費產品。

所以，未來圣農會更多地立足“家庭餐桌”的消費場景，針對不同的家庭廚房用具，去開發不同系列的產品。比如，4度健身系列、安佰牧場等產品。

所以說，是否能真正理解消費者的需求，花巨大的精力去洞察，是能否成功“To C”的勝負手。

最后的話

為什么一家原材料企業能走過38年，從0做到營收150億？

從這次交談中，我好像有了答案。

因為它擁有“達爾文雀”不斷進化的能力。

在整個交談過程中，傅總洋溢著巨大的熱情和激情，她多次提到：“趨勢到了，不能和趨勢做抗爭，要順勢而為?！?/font>

曾經2003年轉型布局熟食板塊，這是順勢而為。

因為疫情，中國家庭消費習慣發生改變，風口到了。雖然知道To C的業務不好做，從To B轉向To C是個巨大的挑戰，但依然從去年開始堅定地發力C端，鋪渠道、打爆品，這是順勢而為。

傅總，她和圣農一起長大，陪伴它拿下B端老大，現在，他們邁向了下一個征程，用38年積累的經驗和品質，勇于開拓創新的精神，緊跟時代趨勢，去征服C端市場。

圣農的故事，是一只白羽雞的兩次轉型躍升的故事，也是圣農企業三代人的故事，更是原材料產品踏上新消費浪潮，逐步實現品牌化的故事。

今天對“圣農”來說，既是機會，也是挑戰。

祝福圣農。祝福所有的農牧企業。

圣農是新時代的“達爾文雀”，它適應環境變化而不斷進化的精神，非常值得讓大家了解和學習。

有變化就有機遇，最重要的是在這變化中間如何去找到你的機遇。

祝大家都能成為自身領域的“達爾文雀”，擁有不斷進化、與時俱進的能力。

好了，今天就聊到這兒吧，小伙伴們喊我吃炸雞了。