?新消費導讀

包裝low、品牌low、營銷low，從桃李面包的成長來看，看似low得要命的生意，往往最是吃香。

25年，從山海關那一頭的丹東小城，發展到而今24萬個終端、56億元銷售額、350億市值……

耄耋之年的吳志剛帶領桃李面包打破了一次又一次的商業絕緣體理論。

在我們看慣了商業大敗局之后，這種偶爾的成功案例顯得何其珍貴。

提到面包這個行當，你最先想到的是誰？

盼盼法式小面包、三輝麥風、面包新語、巴黎貝甜……他們要么是電視廣告中的?？?，要么是自帶流量的洋牌子。

但談起土里土氣的桃李面包，或許很少人會第一時間想起他。

甚至在中國領先的品牌大數據平臺ChinaPP上，這個品牌在“食品飲料-食品-面包”等領域都排不上榜。

但又有誰能想到，這樣一個品牌造就中國面包第一股，也成為短保面包領域的隱形冠軍呢？

4月15日，桃李面包發布2019年報，公司營收56.44億，同比增長16.77%；歸母凈利6.83億元，同比增長6.42%。

隔日公司2020年一季報發布，實現營收13.23億元，同增15.79%；歸母凈利1.94億元，同比增長60.47%。

?土味桃李面包的塑料袋包裝，圖/網絡素材?

目前，桃李面包市值350億左右。

烘焙領域上市公司，如元祖股份、好利來、克莉絲汀等，市值加起來還不及它的1/4。

看似low得要命的生意，往往最是吃香。?

1

60歲創業比肩宗慶后

宗慶后，是中國食品飲料領域無人不知的企業家。

42歲蹬三輪創業，大手一揮組建起聯銷體，宗慶后讓青藏高原除了牛糞就是娃哈哈礦泉水。

桃李面包有著類似的創業故事。

其創始人吳志剛，是1935年生于遼寧丹東。1995年，60歲的吳志剛從絲綢學院的教師崗位退休，本該享受天倫之樂的他，卻被改革開放的熱潮打動。

拉著兒子吳學群，父子倆打算干點什么。

有一次，吳志剛走在大街上，看見有人正在跟一家面包店老板理論，原因是面包味道變了。

原來，當時雖然街上的面包店眾多，但產品質量層次不齊，大多靠添加劑延長面包保質期。

如果辦一家標準化工廠，生產沒有添加劑、保質期短、品類少的面包如何？拉著兒子就開干。

1997年，吳志剛出資30萬，吳學群出資10.3萬現金和9.7萬固定資產，兩人湊夠50萬注冊資金成立了沈陽市桃李食品有限公司。

為了保證面包新鮮，吳志剛每天凌晨3點開始配送，保證6點前所有的面包都能到街邊那些門店里。

靠這個優勢，短短2年，他就成為丹東最大的面包生產商。

相較于宗慶后70多歲，依舊奮戰在行業一線，吳志剛現年85歲，同樣擔任著桃李面包的董事長。

但而今的吳志剛年事過高，正常一線業務已經不打理了。

2019年初，這位老人甚至在模擬減持公司股份時，將“賣出”指令誤操作成“買入”，錯誤買入公司股票7200股，險些造成內幕交易。

從60歲創業，到85歲烏龍指，我們看到了一代企業家的老去。

但更讓我們感興趣的是，在投資不過山海關的遼寧丹東，這家50萬注冊資金的面包生產商，如何成長為一家350億市值的烘焙界隱形冠軍？

看慣了商業大敗局后，這種偶爾的成功案例如此珍貴。?

2

復制丹東經驗走向全國

桃李面包市場初期沒有打廣告，最大的特點是無添加。

這在眾多依靠添加劑延長保質期的面包中，這個小牌子脫穎而出。

但無添加的短保面包，一般冬季保質期為7-9天，夏季保質期為 3-7天。這樣的保質期限，無形中限制了桃李面包的區域化擴張。

在這個領域里，主要流行著4種經營模式：

第一是個體經營、自主烘焙。

這種模式比較普遍，現在在一些鄉鎮的個體經營商戶中，我們依舊能看到這種小規模作坊。

第二個是工廠半成品拿到門店精加工。

元祖股份、85°C等品牌就是這樣玩的。他們在一些商業中心開設門店，工廠生產出半成品后運到門店，員工根據消費者需求進行二次加工。

目前，新式茶飲如喜茶、奈雪の茶也是套用這種模式，定位相對高端。

第三個是純線上模式。

幸福西餅、諾心、21CAKE等，他們進入每個城市都沒有門店，而是通過消費者線上下單，衛星工廠制作后由第三方物流人員配送。

最后一個是“中央工廠+批發銷售”的模式。

傳統行業巨頭們的最愛。這種模式優點在于中央工廠直接生產，然后批發給各個經銷商，最后進入超市、夫妻店等終端渠道。

一般，根據產品的不同，中央工廠覆蓋的配送范圍不一樣。農夫山泉、娃哈哈等飲料企業采用類似模式，在全國布局了幾個生產基地。

桃李面包也是這個模式。他最大的好處是，只要這種模式在一個城市得到驗證，其他城市也就能夠大批量復制。

在丹東市場做到最大后，桃李面包1998年就在大連建立了一個新工廠。

依舊是每天凌晨3點開始配送，保證6點前所有的面包都能到街邊那些門店里。

例外是，吳志剛沒有將這塊市場交給經銷商，而是自己做。在他看來，經銷商層層加價，桃李面包就沒有了性價比優勢。

模式是死的，人是活的。教師出身的吳志剛向來習慣于舉一反三，“中央工廠+批發”模式僅僅修改一個環節，桃李面包毛利率就超過了35%。

?桃李面包中央工廠模式示意圖，圖/公司財報?

采用“中央工廠+批發”模式的可比上市公司中，克明面業毛利率不足25%、稍高點的三全食品也不過30%左右。

從大連的新中央工廠出發，桃李面包2019年末建設了18個中央工廠。

而為了保證產品的性價比，吳志剛依舊是將大量市場歸于自營，只有那些夫妻店等中小客戶，才交給經銷商打理。

截至 2019年12月31日，桃李面包已在全國市場建立了24萬多個零售終端，并與永輝、華潤萬家、家樂福、沃爾瑪、大潤發等大型KA建立穩定合作。?

3

產能問題下的精品路線

中央工廠模式還反映出一個問題，即工廠覆蓋不到的地區，桃李面包就很難鋪貨。

這樣一來，這家公司的增長就相對依賴工廠的建設，和產能的擴大。

通過一份招股說明書，我們能夠看到桃李面包此前的產能利用率，幾乎都在90%左右。

要知道，國際通行標準是，產能利用率超過90%為產能不足。

?桃李面包上市之前產能利用情況，圖/公司財報?

為緩解產能問題，精簡SKU或許成為了唯一的方式。

財報顯示，桃李面包目前生產銷售的產品以面包及糕點為主，月餅等傳統節日產品為輔。

面包是公司的主導產品，報告期內占營業收入的比重均在 97%以上。

而20多年來，桃李面包的產品一直堅持少而精的路線，始終不超過5種面包系列，產品總共不超過30個。

其中不乏豆沙包、醇熟、天然酵母、手撕面包等明星產品。早在2016年，其醇熟和天然酵母等銷售收入就達到億元級規模。

根據歐睿2019年數據顯示，桃李面包在發酵面包市占率11%、包裝面包市占率26.4%。

排在后面的達利、盼盼、賓堡、曼克頓，還有一大段差距。

精品重點在于品質把控和研發。

首先是品控上：

產品銷售最大的品控是工廠。

此前，一篇《桃李面包生產車間體驗記:掉地上的面團直接用》的文章，就曾揭示這家公司的品控問題。

傳統公司中，生產環節和銷售環節有著不可明說的利益要害往來，這也是企業人心不齊、上下游管理混亂的主要原因。

為打破這一格局，桃李面包讓每一個員工做公司的主人。

早在2009年，公司增資擴股，為129名骨干員工以現金方式股份配售。

此后，這家公司的股東表里，開始出現廠長、主任、會計、后勤主管、質管員工等人。

從管理層到一線員工，桃李面包的股東里涵蓋了公司所有層次的人物。單憑這一點，每個人都能夠心系品質、助力發展。

除了工廠品控，桃李面包還要保證渠道端的品控。

據悉，桃李面包終端配送周期以日為單位，過保質期的產品甚至還會回收。

而其他大多數面包品牌，配送周期為3-4天/次。新鮮與否，消費者自然吃得出來。

其次，研發方面挺是有趣：

2019年，桃李面包研發費用同比增長56.49%，但僅占營收的0.15%。

不搞營銷，這家公司甚至還不搞多少研發？

面包領域確是如此，這種個體商業戶都能在家制作的日常食品，從投入上看研發或許稍有偏頗。

2018年，桃李面包依照網紅“臟臟包”推出的“臟面包”就曾火了一把。

《證券日報》就曾報道，臟面包新品呈現高速增長趨勢，使得桃李面包產品綜合競爭力繼續獲得提升。

一款新產品的銷售，桃李面包一般會有半年的試驗時間。

通過試點銷售，收集并分析銷售數據和顧客反饋，讓落后產品及時退出。新產品在某一地區試點銷售4-6個月，成熟后再復制到其他地區展開推廣。

同樣是驗證與復制的套路。

4

來自達利的圍剿

從體量上說，桃李面包已經是中國第一短保面包品牌。

早在2015年，在這個手工作坊占比58%的行業里，桃李面包的市場占有率就達到了10.5%。

但若按桃李面包25年來的速度布局，它要覆蓋全國70萬存量網點，還需要8-10年。

這個過程中，如果娃哈哈、農夫山泉、達利等食品巨頭涉足這個領域，對于桃李面包可能就是一大隱患。

比如2018年10月，達利推出短保面包產品美焙辰，其共包括5個系列28款產品。

2019年，美焙辰在北京、福建、東北等市場大肆促銷宣傳，桃李面包則開始顯得吃力。

當年，后者面包及糕點庫存同比增長54.49%。

?桃李面包2019年庫存情況，圖/公司財報?

賣不動，更多是原有回收政策的改變。

中訪網財經報道，桃李面包送貨附加了一個條件——要商家根據自己的銷售情況確定準確的訂貨量，如果產品沒有及時銷售，桃李面包不再接受退貨。

以前的桃李面包，都會上門為門店鋪貨，還會及時回收臨期的產品。

“如今，桃李面包搞出這么個規定來，我們都不敢訂貨了。”一位社區超市的負責人表示。

這給了美焙辰機會。

困擾直接暴露在了數據上。2019年銷售費用高達12.28億元，同比增長23%，增長速度遠高于營收增速。

據《中國經營報》快消連鎖版組新媒體《新消費》報道，桃李面包銷售費用率從2015年的14.04%，增至2019年的21.76%。

?桃李面包2015年來銷售費用率，圖/新消費、財說?

這其中，門店費用最為搶眼。2019年，該費用高達1.33億，同比增長66%。而這些費用，大致由銷售返利、促銷服務費新品進店推廣費等構成。

《新消費》評論稱：桃李面包門店費用的大幅增長，本質就是加大了促銷力度。如此賣力的促銷，利潤的增長僅為個位數，暗示了公司擴張并不順利。

家家都有本難念的經，隱形冠軍亦是如此。

商業擴張的道路上，何來一帆風順。在我們難以去摸索的前25年里，桃李面包又遇到過多少個達利這樣的對手？我們不得而知。

只是，據數據顯示，2021年桃李面包所在市場銷售額預計將突破8400億元。這個市場容得下150個桃李面包，再多幾個達利的參與倒也無妨。

對于桃李面包和達利而言，他們最大的對手不是彼此，而是開拓這8400億的邊界。