猝不及防的，瑞幸給自己的股價發了一張1.5折券。

瑞幸是當代最具爭議也最迷幻的商業話題之一，從互聯網咖啡起家、創建輕食+小鹿茶全品類矩陣、進軍新零售、隨后又似乎打算成為一個電商平臺……上至資本與媒體，下至咖啡愛好者與普通百姓，各個圈層皆有人熱捧有人嘲。

4月2日瑞幸咖啡發布公告表示，經董事會委任的特別委員會調查顯示，公司首席運營官劉劍及其部分下屬從2019年度Q2起從事某些不當行為，公司2019年Q2到Q4與偽造交易相關的銷售額約為22億元人民幣。

公告發布后，瑞幸盤前股價一度暴跌超85%，跌去350億，足以載入資本世界史冊。

股民都懵了，這美股剛有些起色……

但在爭議之外，其實換個角度想想，瑞幸是死是活又與我們何干呢？

因為更糟糕的事情是，雖然瑞幸很可能沒有明天，但他的對手也早就沒有今天了。

星巴克被逼著做起了外賣，卻始終在外送咖啡市場奪不回龍頭地位；最早的“互聯網咖啡”連咖啡大幅關店，漸漸淡出人們視野；唯一的好消息是Costco終于摘下了“萬年老二”的帽子，因為被擠下去了。

大牌尚且哀鴻遍野，就更別提普通的小咖啡館老板們了。

如果你是瑞幸的競爭對手你要怎么辦？

再換句話說，

如果你所在的行業某一天也出現了像瑞幸這樣搞“自殺式襲擊”的玩家，你要如何避免慘死，甚至好好地活下去？

其實咖啡行業是一個很好的標本，本文將分為兩部分：

咖啡行業的魔幻往事

中國的咖啡行業其實畸形已久。

懸在大伙頭上的刀有兩把，一新一舊，新的是瑞幸，舊的是星巴克——此處或許會令讀者迷惑，畢竟星巴克的口碑向來不錯。

因此我們先從星巴克說起。

據統計資料顯示，2018年國內有大約10萬家咖啡館，從數量上看，九成為非連鎖咖啡品牌（門店數量不超過1家），連鎖咖啡館總數僅1萬家左右，占比10%。而如果以營收衡量市場集中度，咖啡館行業前5市場份額合計可達79.6%，其中星巴克一家獨大，市場份額占比51%。

然而咖啡和奶茶同樣是在賣“水”，甚至兩個行業的毛利率都在70%左右，相差無幾。與之相比，奶茶行業有高檔定位的品牌如喜茶、奈雪的茶，同時也有定位大眾的品牌如喜小茶（喜茶旗下新品牌）、一點點、COCO，那么不妨試著回想一下：

中國為什么沒有崛起平價的大眾定位的連鎖咖啡館？

雖然我們對“現磨咖啡=高檔”這件事早已習以為常，但這可不是什么“正?！?。

不提美國英國這些咖啡文化深耕已久的西方世界，也不提日本韓國這樣同在亞洲的發達國家，即使在泰國，街邊也不乏平價咖啡館如Café Amazon，其在全世界擁有分店2924家，年銷量超過2.25億杯，其售賣的和星巴克差不多的一杯咖啡僅60株（約為人民幣12元）。

Café Amazon官網首頁

甚至街邊就有大量手推車在賣現磨咖啡，8元一杯美式絕對令人欲罷不能。

而在中國，最早進入咖啡市場的星巴克一直以來都在宣傳咖啡的高檔屬性，如今相較于奶茶行業，咖啡館更大的門店面積、更精美的裝修、更昂貴的選址、更高成本的咖啡師……已經成為行業標配。不這么做，跟不上同行，但這么做，一扭頭就會發現：

濃眉大眼的星巴克在拿地這件事上可是有特權的。

根據蛋解創業的調研顯示，一般情況下，在北京開咖啡館，人工成本在25%－30%左右，房租成本25%左右，運營管理、折舊、損耗成本15%左右，普通咖啡館能夠收支平衡就不錯了，如果算上老板的工資，大概率是虧損。

但由于許多大型購物中心的物業希望能引進國際品牌吸引人流，因此會給星巴克這類行業巨頭更低廉的租金。蛋解創業舉了一個例子：

同樣一間店鋪，普通小品牌可能需要12-15元／天／平，還不一定租得到。而星巴克能做到3.5元/天/平，僅房租一項，星巴克相對于小品牌，成本至少能降低15%左右。而根據星巴克2018年財報顯示，星巴克中國／亞太地區營收收入12.273億美元，利潤2.215億美元，大概15.9%左右（除去股權投資收入）。

15%與15.9%，這是多么微妙的兩個數據。與其說這之間的0.9%是星巴克留給其他咖啡館的盈利空間，不如說是提前給對手挖好的墳墓面積。

不妨反過來想想，如果星巴克在房租成本這件事上沒有這么強大的議價能力，他們真的還會在中國賣力的宣傳“第三空間”嗎？

星巴克用一場美好的幻夢，扼住了競爭對手的喉嚨。

但隨后，星巴克也為這樣的品牌策略付出了代價。由于在門店和人力上的高度押注，使他們根本不愿意做也不希望有人去做一件事——外賣。

在2018年以前，即使美團和大眾點評等外賣平臺已經成型已久，但星巴克卻遲遲不開展外賣業務。彼時星巴克中國CEO王靜瑛的解釋是：

“有不少咖啡店在中國提供外賣服務，但星巴克很注重咖啡品質和顧客體驗，外賣必須保證飲品的品質和體驗和我們在門店所能提供的是一樣的?！?/span>

但「注重品質」這個理由似乎不太靠譜，按這個邏輯，星巴克為什么不拒絕顧客打包帶走？

大勢不可違，2018年左右外送咖啡開始迅猛興起。就在這一年的第三季度財報中，星巴克在華業務銷售額首次出現負增長——從2017年8%的高增速開始，2018第一季度下滑為6%、第二季度下滑為4%、第三季度下滑為-2%。

而在另一方面，早期星巴克拒絕外賣，甚至養活了一批第三方代購。而在這批代購中涌現出了最早聞到商機的“互聯網咖啡品牌”——我們說的不是瑞幸，而是連咖啡。

連咖啡是以微信公眾號為入口的咖啡外送平臺，以提供星巴克、Costa等咖啡外送服務積累用戶。

2015年8月，連咖啡剝離星巴克等第三方品牌的咖啡外送服務，開始獨立成為一個“互聯網咖啡”品牌。

成立后三年，即截至2017年底，連咖啡在北上廣深布局站點100余家。

這原本是一個美好的故事。在2017年底連咖啡已經實現盈利，商業模型得到初步驗證，假若在保障盈利的前提下能逐步擴大線下布點提升營收規模，或許真能在星巴克“0.9%”的墳墓外找到一片新天地。

可惜連咖啡并沒有得到穩步發展的機會，因為瑞幸來了。

很多人認為瑞幸的能力無非就是“便宜”，根本算不得什么競爭力，但少有人知道的是當初連咖啡甚至比瑞幸更便宜。

彼時超人測評曾精細測算過兩家優惠活動的力度。在兩家幾近相同的拉新贈杯的福利之外，用戶盡可能地參與各類優惠活動時喝連咖啡僅需7.2元/杯，而喝瑞幸咖啡則需10.5元/杯。

可連咖啡最終輸在了“品質”上。

這其實是一個殘忍而現實的問題：決定外賣咖啡品質的是什么呢？通常人們會認為是原料或工藝，但事實上30元以內的咖啡在原料和工藝上的操作空間是很小的，真正影響產品品質的要素是規模。

神州系（神州租車）的瑞幸更有錢，就能鋪更多的門店，在物理意義上更接近用戶，并和最好的第三方物流順豐合作，最終以最快的速度（30分鐘內）把咖啡送到用戶手上，從而保證熱飲尚溫、冰塊未化、奶蓋未融、甚至分層未消，這才是顧客最終感受到的品質。

既然在口味上大家都是半斤八兩，那拼到最后講究的就是一個溫酒斬華雄。

當然，神州系出來的核心團隊有著更強勁的互聯網運營實力，并且瑞幸的數字技術水平也更強，也是瑞幸成功的因素之一。一個顯著的例子是瑞幸以APP為核心開展的各類”裂變“玩法。

雖然連咖啡的營銷能力也不差，但像瑞幸「推薦好友雙方各贈一杯」這種操作，在微信公眾號上執行是有一定阻礙的，因為根據微信官方公告，這種行為大概率會被判定為誘導關注從而被封號。

因此連咖啡雖然也做“福袋”、“拼團”等等促使用戶社交傳播的營銷動作，甚至在當年也被人們廣為稱道，但始終有一些“在懸崖邊緣瘋狂試探”的意味。在實力對比上本就略顯頹勢的前提下還要畏首畏尾，連咖啡或許真的有資格說一句”非戰之罪“。

更何況瑞幸燒起錢來這么不要命。論燒錢燒出規模的能力，即使是阿里系騰訊系也無法和神州系相提并論，當年神州租車大幅燒錢虧損開拓市場直至上市，足足燒了7年，其2012年的資產負債率甚至達到了驚人的99.7%，愣是將租車市場燒成了人間煉獄，也將自己燒成了行業龍頭。

于是擴張效率難逢敵手的瑞幸，成功地把流量都搶下來了。

對于“傳統的”互聯網行業而言，搶占了絕大多數流量就等于戰爭宣告勝利。正如現在美團&大眾點評已經不需要再擔心有什么挑戰者涌現了，無數社交軟件試圖挑戰騰訊QQ和微信的地位也無聲的敗退了，更不會有人能動搖阿里巴巴電商平臺第一把交椅的龍頭地位。

一是用戶習慣已經定型，二是超乎尋常的規模與數據量所鑄就的數字實力……我們不深入討論這個話題，我們只需回過頭想想：

互聯網咖啡，真的是互聯網行業并符合其發展規律嗎？

顯然不盡然。正如前文提到的，30元以內的產品品質的上限擺在這里，而影響外送品質的往往是門店和用戶的距離，這實質仍然是高度聚焦于線下物理世界的生意，它是“互聯網+”，但絕非是“互聯網”。

至于「贏家通吃」的效應更是無從談起，即使我只是一個擁有3家小咖啡館的小連鎖品牌，但在我門店周圍的1公里護城河內，我依然有機會成為超越星巴克和瑞幸的終極玩家——讓員工走路配送甚至不需要收配送費。

事實上廣州就有許多小型的網紅咖啡館，雖然營收并不如何美好，但瑞幸連“通吃”這部分小商家都難以實現，更何談吞下星巴克這樣占據了中國51%咖啡館數量的巨鯨？

因此瑞幸唯一能被期待的，就是在擁有大量流量之后，是否能創造極高的流量變現能力。

前段時間瑞幸上線數碼產品，試圖再次跨界成為一個電商平臺，也引起了大量媒體報道，但從其官網上看，除了低價爆品之外的其他產品銷售量多數僅為兩位數。

流量變現這件事有多大的想象空間？在凱度咨詢的一份報告中有這么一則數據：90后因為某個步驟而購買了某個品牌的產品之后，有超過60%的人沒有購買該品牌的其他產品。

也就是說，隨著消費者越來越精明，“品牌效應”和“明星產品效應”這兩個我們曾掛在嘴邊的方法論已經大半失效了。掌握流量僅僅是掌握一個觸達用戶的機會，而這里面到底有多大的“效應”在，誰也說不清楚。

再后來就是股價1.5折了。迷霧終究是塵埃落定，因為瑞幸自曝涉及22億的財務造假基本等于給自己的商業故事判處死刑，未來資本市場對于“流量”的估值方式也將會更趨于審慎。

眼看瑞幸起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了，此事有人歡喜有人愁。要知道瑞幸這一路走來，“襲擊”了也綁定了許多圈子：

高歌沖擊互聯網咖啡賽道之余，對標星巴克逼得傳統咖啡館做起外賣，輕食+小鹿茶讓一眾餐飲品牌人心惶惶，無人零售和電商平臺也充滿了想象空間，自美股上市后更是成為中概股里活躍的一員……

因此昨晚星巴克、costa、上島咖啡、連咖啡等一眾高管可能高興得睡不著覺；

而隔壁的餐飲賽道里，幸福西餅、熊貓快走、面包新語等一眾擔心瑞幸跨界過來搞自殺式襲擊的高管們，可能心里也終于松了一口氣；

但喜茶、奈雪的茶這兩家離IPO不遠的新式茶飲心情可能就很微妙了，畢竟一覺醒來發現中概股的信譽被瑞幸抱著一起跳下崖了，估計正望著崖下的滿地碎渣滿腦子問號。

這詭譎的咖啡賽道，十年一覺揚州夢。

回望以往，

星巴克是陽春白雪，可曲高和寡。

瑞幸雖是下里巴人，但米賤傷農。

唯獨行業里那些普普通通的小商家，那些早已死去或經營慘淡的咖啡館，支付著高昂的裝修、租金、人力成本之余還要被外送咖啡搶走生意，無奈地成為巨頭博弈下的犧牲者。

但這個慘烈的咖啡行業終究是給我們留下了一些——

瑞幸的數字“遺產”

在這個商業越來越復雜的時代里，我們要如何避免被巨頭之間的神仙打架所波及，如何防備突然跨界而來的新競爭者的降維打擊，如何找到一條安全穩定的增長之路？

而瑞幸的咖啡行業折騰史，終究給我們留下了一些啟示。

其一，首先是不要迷信各式商業概念，尤其是像“第三空間”這類恰恰來源于本行業巨頭的名詞。資源的有限性決定了商業競爭的殘酷性，幻想競爭對手透露自身秘密并決定與你“攜手共建市場”是根本不可能的。

相反，這些商業概念到底是如何讓提出者受益或讓別人受傷的，往往才是關鍵所在——我們需要盡可能地厘清競爭者的優勢與劣勢。

就像門店之于星巴克，規模之于瑞幸，品牌需要避免與競爭對手在其優勢戰場直接競爭。但利器同時也是詛咒，星巴克的外送坎坷發展，瑞幸的現金流難以為繼，他們的缺點又恰恰隱藏在他們的優勢之中。

其二，建立數字化底層。這并非是要所有企業都成為技術公司，而是在瞬息萬變的數字時代里，企業應該具有足夠敏捷的轉變與適應能力。

正如星巴克在面臨外送市場的競爭壓力時，迅速地初步嘗試外賣業務，2018年8月星巴克與阿里巴巴集團達成戰略合作，上線專星送服務。在經過了1年半的發展之后，星巴克Q1財報顯示，星巴克中國市場線上訂單銷售額占總收入的15%，環比增長10%，其中外賣訂單占星巴克中國銷售額的9%。

星巴克能如此快速的打造一個獨有的外賣系統，最主要的因素是其原本就具有一個高度成熟的會員系統，以及與之配套的數字技術能力。

第三，用私域流量建立一定的用戶壁壘。事實上即使在“贏家通吃”最為激烈的互聯網，“小而美”的故事仍然是存在的。B站、知乎、虎撲，都是曾經的小眾網站，雖然如今和一眾互聯網巨頭相比仍然顯得很窮，但在健康的用戶流量與現金流之下，已然擁有了成熟且可預期的美好未來。

更何況擁有“距離”護城河的線下場景呢？

我們過往解析的許多私域流量案例中，也不乏抵御惡行競爭，甚至在疫情期間逆勢增長的模范典型（可以參考下方的我們的往期推文）。

這如夢似幻的互聯網的故事，說到最后，終究還是用戶二字。