在上周四，美國餐飲集團百勝集團舉辦了一場“2014投資者和分析師會議”，多名國際高層和有關業務負責人共同亮相。小食代對會議進行了整理，在此將特別提取了百勝餐飲集團全球董事會副主席、中國事業部主席兼首席執行官蘇敬軾，以及剛上任不久的肯德基中國業務總裁Joey Wat的有關演說內容，和各位看官做分享，個人認為當中還是不乏一些亮點的。

蘇敬軾：百勝正變得響應更快

“在我們上次見面時，我們遭遇了一場家禽事件，我們介紹了如何從那時開始建設品牌。我們做了很多事情，包括采取了‘雷霆行動’，掃清了供應鏈門戶，同時輔以消費者教育。”蘇敬軾一開場，就對投資者如是說。

他指出，同時百勝也推動了“我承諾”活動，從他本人到肯德基的員工，保證食品比以往更加安全，得到了公眾和消費者的好評，重新贏得了信任。

蘇敬軾說，建設品牌的方式也顯著改變了，包括廣泛的使用明星，同時針對非常年輕的傳播目標，肯德基又一口氣推出15款新產品，這在快餐領域是一件大事。其他改變還包括設計、制服設計等。

他說，作為一個成果，2014年上半年百勝中國取得了杰出的業績，包括12%的同店增長率，19.8%的餐廳利潤率，116%的營業利潤增長等。“這證明我們的品牌是具有彈性的。

他話鋒一轉表示，雖然百勝自己本身做得不錯，但是不幸的是中國發生了“福喜事件”。他指出，由于每一個事件都是不同的，難以預料何時能完全恢復，不過目前恢復速度較預期慢：首先是因為這是一個連續性的事件，另外有關調查被延長了，最終關于事件的報告仍待出爐。

“不過，可以肯定的是恢復正在發生，其中必勝客的恢復更是快得多。”他說，總之，恢復只是時間問題，消費者明白這是供應商的問題。他又引述消費者團體的話說，如果肯德基不安全那么在中國就沒有其他什么安全的了。

“我們要的事情，就是每天做應該做的，把消費者贏回來。“蘇敬軾說。

蘇敬軾還告訴投資者，目前中國的競爭正在加劇。由于移動終端的普及和電子商務的興起，為傳統零售業態帶來了新的變化。根據他出示的數據，2010年中國的購物廣場約472個，目前已經增加到1122個，而廣場中的餐廳數也從7900家增加到3萬家。“你可以看到爆發式增長的數字，新概念餐廳不斷涌現。 

那么肯德基和其他百勝品牌如何和這些新的競爭者競爭呢？他說，考慮到百勝品牌的規模、價格的平易近人、便利，它們具有顯著的競爭優勢，此外百勝無論在餐廳還是供應鏈等領域，都有人才的優勢。“我們可以迎接任何挑戰，迎接新的趨勢。”

百勝目前正在變得響應更快，創新更具有相關性。“我們點子想得更大，測試更加快捷，執行更加迅速”。此外，百勝將將在技術上領先，公司已經組建了一支電商的技術隊伍。

“目前，中國經濟正在適應新常態，經濟增長速度從過往的雙位數變成7%甚至以后的5%，但是依然是最值得投資的市場。”蘇敬軾說，同時需要提醒的時，中國政府比其他任何國家的都具有資源，擁有大量的資源去管理自身的經濟。“我并不懷疑中國可以在日后保持住經濟平穩的增長。”

他表示，中國的城鎮人口還將繼續增長，消費階層也回在未來進一步擴大。所以，百勝的每一個品牌都有巨大的增長空間，其中外送服務所在的品類尤其如此，而且它的基數又較少，必勝宅急送的增幅將比其他品牌大得多。

根據他出示的數據，目前數量超過250家的必勝宅急送未來有10倍增長，數量超過1300家的必勝客有3倍增長，數量超過4800家的必勝客有3倍增長。

Joey Wat：不同的商業模式讓運營更簡單

在作出上述簡要介紹后，蘇敬軾為投資者引薦了一位“新成員”——肯德基中國區業務新任總裁Joey Wat。蘇敬軾說，Joey Wat在3個月前接手新的職位，她在中國內地出身，在青少年時期移居香港，并且先后在香港和美國完成學業，隨后再回到香港工作，此前曾在屈臣氏下的Superdrug擔任董事總經理。他形容她雖然依然很年輕，但是已經有多國工作經驗，同時中英文流利。

“我希望首先說說為何加盟百勝。”在向投資者問好后，Joey Wat作了“剖白”：首先她認為它擁有領先的品牌，此外是美妙的增長機會和偉大的團隊。“對于可以在這里工作我既感到感恩，也要保持謙虛。”她同時贊揚，百勝擁有一流的“RGM餐廳經理”企業文化。 

“在將來，肯德基將會成為一個更強的品牌。”她說，它已經是第一大的外資連鎖餐飲品牌，在1000多個城市有4800多家餐廳，未來在中國更多的城市擁有增長機會。 

她表示，為了捕捉增長機會，肯德基要演化?？系禄放圃谥袊恢毖莼?，從一個西方品牌，到一個植根于中國的品牌，在將來它將成為一個現代的、年輕的品牌。要做到這點，就需要聚焦于客戶體驗和創新。

為此，她指出肯德基聚焦于4大戰略支柱，第一是菜單創新，第二是交互式的數字化運動，第三是營運，第四是“一個品牌、多種模式”。

“在展開之前，我需要重申的是重中之重是增加銷售。”Joey Wat說，肯德基將從銷售各個方面發起進攻，確保能夠回到2年前的水平。為了達成這個目標，需要聚焦于讓核心重新振作，發展快遞業務，讓數字化和移動終端平臺拉動增長，在導入咖啡的幫助下發展早餐和下午茶，其中現磨咖啡已經在11月于上海上市。此外，肯德基不會忘記深夜時段和小吃——而所有這些方面的增長，都將得到數字化運動的支持。 

在話題重新回到4大戰略支柱上，她首先說到菜單。除了增加新產品外，她指肯德基還將繼續保持價格優勢，包括維持6月起的早餐和15元起的午餐。在談及肯德基之前推出15款新品時，她說這不單是規模上的突破，并且通過明星凸顯了食品的質量水平。

“另一個值得興奮的是肯德基推出了現磨咖啡。”她說，目前該咖啡只在上海上市，但隨之將推廣到北京，而到春節時將覆蓋中國一線的4個城市和2個沿海城市。她指現磨咖啡的盲評結果很好，推出后受到了上海消費者的好評，價格只有“綠色標識競爭對手”的一半還少。而該咖啡的推出不使用電視廣告，而只采用社交媒體，上海數字化成功經驗還將復制到其他城市。 

“在2015年該咖啡將是一個重頭戲，它將為早餐業務加速，同時也為下午茶時間搭建了平臺。”她說。

第二，數字化運動，顧客的數字化體驗。她以肯德基在微信的游戲為例子說，顯示如何通過游戲和分享來推廣桶裝的雞翅產品。為此，得出的結論是，顧客不只是在尋找好的食品，同時他們也在找好的樂子。“所以，從現在開始的營銷項目，肯德基將同時致力于同時傳達好食品、好樂子。”她說。此外，肯德基比以往更加注重年輕人，公司將重申檢視兒童項目和兒童菜單。

第三，繼續專注于運營。她重點提及隊食品安全和人員培訓的關注。另外在服務上，她指出日后還需要做得更好。

第四，“一個品牌，多種商業模式”。她表示，在未來，中國的肯德基將有多種的商業模式，而這將由誰是核心的、關鍵的顧客所決定。

“這不復雜，只會讓我們的運營更加簡單。”她說，大體說來，80%的業務是一樣的，這包括菜單、概念、商業模式、投資回報模式等；但是剩余的20%業務，肯德基將讓地方市場根據餐廳所在的獨特位置來決定，哪一個商業模式最符合自己的實際需求。目前，肯德基已經在發展5種商業模式，一些對于一二線城市更合適，一些對五六線城市更好，因為顧客差異非常大。“一二線的顧客很老練，他們選擇很豐富，消費力很強。五六線的顧客可能對西式餐飲還不是臺熟悉。”她說，所以針對不同顧客采用的不同商業模式，菜單也會有點不同，20%的東西會不同，價格也有輕微差異。

在談完了有關設想后，她表示，隨著時間的過去，肯德基將重拾新開門店的增長速度。“盡管2014年對百勝中國尤其過得不容易，但是我們依然新開了很多門店。”她說，相信好日子將在后頭，到2020年中國消費階層將翻一番達到6億人，這對發展餐廳來說是個巨大的機會。“我們對肯德基的中國增長充滿信心。”