成功商業邏輯跨界失靈，娃哈哈的“五個病因”

娃哈哈2013年營收近800億，宗慶后更是提出2014年，營收過千億的目標，資金對娃哈哈來說，完全不是問題。

同時，家喻戶曉的娃哈哈具有強大的品牌知名度，這也是其復制模式的重要支撐。秋林格瓦斯苦心培育多年，剛剛嶄露頭角，娃哈哈就背靠品牌背書，大舉收割市場。

作為快消品行業領頭羊，娃哈哈還具有強大的傳播推廣能力，始終保持強勢市場地位……

問題一：嚴重路徑依賴，輕視了不同行業的特殊性

“任何項目的成敗都由操盤人決定，宗慶后是飲料業經營大師，卻未必是其他產品的經營大師。說白了娃哈哈除了有錢，其他什么優勢都沒有！”曾擔任宗慶后四年貼身營銷秘書的羅建幸直言，“而如今早就過了有錢就能成功的時代。”

“多元化并非簡單的砸錢，而且隔行如隔山，若寄希望憑借飲料行業的強勢渠道去打通其他多元化方向的道路，娃哈哈只會從一個錯誤走向另一個錯誤”，有業內人士曾經指出。

以童裝為例，娃哈哈雖然是做兒童飲料起家，但童裝已經屬于嬰幼市場，與飲料行業有著截然不同的屬性，進入新行業，娃哈哈引以為豪的品牌、渠道、產品等優勢都大打折扣。

首先，品牌力削弱，成為二線。嬰幼行業具有高度的品牌依賴性，娃哈哈在這一行業只能勉強算做二線品牌。“高中檔質量，中低檔價格”的定位也在高居不下的價格面前成為虛設，品牌力和價格無法對等。

其次，原有渠道不可用，操作人員缺乏經驗。娃哈哈有一張密布全國各地的飲料銷售網絡，這些銷售人員在飲料界也是身經百戰，但是他們對如何銷售童裝卻不那么專業。

第三，生產模式遭質疑。娃哈哈童裝采用的是OEM生產制，與加工廠之間屬于合作關系，不直接參與管理。再則產品設計、生產和銷售在娃哈哈童裝流程上是脫節的，產品設計、生產計劃滯后，也會反向壓縮加工廠合理的生產時間。這一切都使得娃哈哈童裝的質量無法保障，而質量正是童裝成敗的重要因素。

第四，產品乏力。娃哈哈童裝產品硬傷主要表現在兩個方面，一是產品線短缺，終端不得不用其他品牌產品補齊貨架；一是，產品設計無新意，作為行業后來者，不能拿出設計感十足的產品，難以形成較強的終端吸引力。

問題二：只看到機遇和利潤，無視關鍵性競爭要素

娃哈哈在多元化發展的選擇中，過分看重行業的利潤，而忽視了新行業的競爭要素和行情變化，投資白酒行業失利就是這一問題的典型表現。

首先，無視市場行情。娃哈哈選擇了白酒行業最低迷的2013年進入，此時，遏制“三公”消費的政策猶如一記悶棍，狠狠的抽在了白酒行業身上，而且這一政策性市場寒冬一直都沒有解禁的勢頭出現，股市上，白酒版塊一片慘綠，娃哈哈意圖“抄底”，卻難免深陷泥潭。

其次，無視競爭對手。白酒雖然暴利，但卻是高度成熟的行業，已經形成品牌巨頭林立，各方割據的局面。飲料業的巨頭到了白酒業，真的只是個娃娃。茅臺、五糧液、瀘州老窖等品牌，在市場低迷期，已經加大腰部產品的推出，直面這些巨頭的市場壓力，領醬國酒的結局可想而知。

第三，無視行業本質。白酒是一個極為特殊的行業，各方面都與食品飲料完全不同。白酒渠道與飲料行業截然不同，娃哈哈以為用自己原有渠道就能撬動白酒銷售，就有些太樂觀了。

問題三：缺乏消費者導向思維，缺乏市場敬畏

企業要成功，必須深入了解消費需求，對市場保持敬畏之心。然而，娃哈哈成功太久了，從它近年來一系列無視市場需求的“奇葩”產品來看，娃哈哈已經不再那么在意消費者的需求，不再對市場抱有敬畏之心了。當抱著這種心態進入新行業，消費者必定用鈔票來投票。

就娃歐商場主打歐洲二線品牌的商業定位來看，國人真的對歐洲二線品牌有需求嗎？

這些二線品牌本身在國內沒有宣傳推廣配合，品牌力度等于零；國人沒聽過沒見過，誰知道是不是哪個國外地攤貨。

要實用的話，國貨物美價廉，全球公認；要張揚的話，只有大家都知道的一線品牌才有力度。也許只有像宗慶后這樣，了解國外品牌，又有節儉美德的企業家才會認可歐洲二線品牌，但這肯定不是廣大消費者的需求，門可羅雀也就自然而然。

奶粉是一個具有高度品牌專一度的行業，奶粉消費絕不只有“安全”需求，給孩子喝哪里產的奶，什么牌子的奶，消費者都會有無限耐心了解、挑選。

在購買奶粉時，傳統的品牌、價格、產地、技術等因素只是初級參考標準，品牌的長期美譽度，圈子人群消費選擇，以及面子消費需求等需要長期市場培養的口碑更是消費者關心的話題。

目前暢銷的嬰幼兒奶粉品牌，無不是針對消費需求，經過了長期的經營和積累，愛迪生奶粉以為有了國外奶源，背靠娃哈哈大樹就能夠打動消費者，未免太過樂觀。

問題四：簡單框架復制，未抓住盈利模式核心元素

娃哈哈的“跟隨模式”在食品飲料行業非常成功，但當跨界經營時，娃哈哈放大了其與成功模式相似的基因，而忽視了那些盈利模式中自己不具備的核心元素，這種情況下的模仿，只能徒具其表。

娃哈哈做商業綜合體，模仿的是“萬達模式”，即“零售+商業地產”，然而，萬達可不是只蓋房子了事，萬達有自己的百貨，娛樂方面有自己的影院和KTV，而且萬達和沃爾瑪還有戰略捆綁協議，加上萬達自己的酒店，在商業綜合體里面萬達自己就能填充一大部分的業態，再配合一部分已簽訂的品牌戰略合作協議，招商壓力自然不大。

而娃哈哈沒有任何地產和零售口碑，前期商業資源的匱乏，很容易讓其陷入無商可招乃至綜合體大面積空置的尷尬境地。

問題五：管理基因局限，人才團隊發揮受限

在所有經營要素中，人才和團隊是最具能動性的要素，是第一生產力，這是資金所不能替代的。

跨界多元化能否成功，取決于新進入行業的競爭強度，取決于必須超越主要競爭對手的資源配置，最最重要的是，必須有一個有專業化的操作團隊，以符合行業規律來進行企業管理或者改造原來的企業管理。

這是在跨界多元化領域縱橫馳騁的復星集團始終牢牢把握的一個原則。郭廣昌說，我們絕不依賴一個團隊打所有的仗。

娃哈哈的團隊經營不足，看似是跨界初期團隊對新行業不熟悉，而其本質則是企業管理和文化的問題。

在娃哈哈，宗慶后一直采取“事無巨細大權獨攬”的集權模式。羅建幸就指出宗慶后這種一貫親力親為的性格導致娃哈哈缺乏人才優勢。

“娃哈哈公司沒有戰略部，沒有副總經理等崗位的設置，所有的公司決定都是由宗慶后一個人拍板，他也不相信咨詢公司，僅僅靠對其言聽計從的部長和經理。沒有人敢提建議，也沒人敢頂撞宗慶后，連他的女兒宗馥莉也不行。”

跨界發展，招聘外來人才是快速彌補原有團隊經營不足的有效方式，但是娃哈哈的管理基因成為人才順利融入的屏障。

2012年4月，曾擔任谷歌總部電子商務技術部經理、阿里巴巴國際交易技術資深總監的龔義濤在萬達老板王健林200萬年薪的懸賞下，選擇了從零開始去構建萬達電商。兩年過后，萬達電商尚未形成眉目，龔義濤卻選擇了離開，其主要原因就在于萬達軍營式文化對空降兵形成了阻礙。

娃哈哈不差錢，娃歐商場也高薪挖過職業經理人，但自身基因和集權式用人文化，對新進人才，尤其是跨界人才來說，是不小的適應阻力。

跳出為跨界而跨界的局限，再看增長困境如何突破

娃哈哈的多元化之路到目前為止雖然還不能蓋棺定論，但目前確已陷入僵局。福來顧問認為，多元化發展本沒有錯，但是，一家做實業的企業既要時刻明晰和把握自己的基因和核心優勢（業務），同時要深刻認識自己的硬傷和短板。一方面深挖主業再升級，另一方面，以主業為核心，尋找多元化突破機遇。

第一、基因再造，根源上的增長勢能

企業的差異化根本上來說是企業文化的差異化，一個企業的基因已經決定了這個企業會做什么樣的事，能夠走多遠。

娃哈哈的問題，歸根結底其實是企業基因的問題。所以，要真正突破瓶頸，就必須基因再造。

宗慶后的“開明的專制者”的管理模式，的確成就了娃哈哈的創業成功，但成也蕭何敗也蕭何，現在，消費需求、市場、環境，以及娃哈哈自身的情況都發生了巨大的變化，對宗慶后的一些跨界選擇，他的女兒宗馥莉表示“看不懂”，這其實就是宗慶后與時代、與消費者，以及與未來的代溝。

未來的娃哈哈，需要完成從商業帝國到商業共和國的蛻變。

從根本上說，娃哈哈和宗慶后都沒有對手，除了他自己。但是，老板不是萬能的，老板意識不能代替科學決策。

一直做大眾化產品的娃哈哈，卻要做精品類小眾消費的“娃歐歐洲精品商業中心”，還都是歐洲都不大眾化的產品；因為可樂在中國暢銷，就跟風推出非?？蓸?，自以為能做“中國人的可樂”。而據說廣受詬病的廣告風格、創意、包裝等，多數情況下，宗慶后本人就是總策劃。

事實上，這是中國第一代企業家面臨的共同戰略命題。經過20～30年的野蠻生長，很多中國企業開始進入瓶頸期，原有的模式在經濟新常態下很難保持強勢推動力， 產品、營銷、渠道等等市場因素都可以學，但企業基因必須有壯士斷腕的決心才能改造。

從理念、意識、習慣上進行基因再造，這是最難，也是最重要的。一旦突破，對娃哈哈來說就是質的飛躍，就是鳳凰涅槃，而娃哈哈和宗慶后也才有可能成為一個偉大的公司和偉大的企業家。

第二、趨勢大于優勢，基于趨勢創造優勢

著名未來學家奈斯比特說，成功靠得不是解決問題，而是利用機會。

娃哈哈等受惠于改革開放而崛起的大企業尤其要明白，面對社會和需求巨變，趨勢永遠大于優勢。在新的大趨勢下，重新構建企業的優勢，才能一直領跑行業。娃哈哈的多元化路徑選擇，大多看到了企業優勢，而忽視了行業趨勢。

商業歷史上，巨型企業被市場碾壓，轟然倒下的例子數不勝數。

那么，現在最應該把握的趨勢是什么？大農業大健康！

在日益嚴重的環境污染和食品安全危機下，以及農村土地重大改革、新型城鎮化加速、互聯網大發展的多重時代背景下，現代農業和大健康產業面臨前所未有的戰略機遇，萬達、恒大、聯想、匯源等早已開始布局大農業大健康。

以碳酸飲料著稱的可口可樂、百事可樂，早已大力推進純果汁產品，可口可樂更是開始涉足高端奶制品行業。

六個核桃扯起補腦大旗，銷量一路飆升；加多寶將中藥養生文化和現代生活結合，單品銷量超過兩百億，而此時，娃哈哈要么還在玩概念——推出已經被國外拋棄的富氧水；要么還在跟風——抄襲推出格瓦斯，卻被秋林鄙視產品不地道。

與此同時，互聯網已經深度融入生活，并造成產業生態和消費生態的重大變化。很多企業依托電商平臺，打造創新經營模式，成功塑造新的商業傳奇。

同屬浙商的銀泰百貨早和馬云融為一體，共同推進大數據和O2O業務，連世界零售巨頭沃爾瑪也通過收購1號店大力布局電商。娃哈哈對電商一直持保留態度，很少“觸電”。在電商瘋狂崛起之際，娃哈哈卻在下一盤傳統百貨的老棋。

即使娃哈哈要強化零售終端，最佳方式也是投資布局，而非獨立建設。不久前，牛奶國際入股永輝超市就是快消品布局終端的戰略選擇。

第三、優化產品結構，聚集長線產品

縱觀娃哈哈的產品線，其旗下擁有的十大類、150多種產品中，但明星產品卻屈指可數，能形成單體產品銷售超過100億元營業收入的“現金牛”，更是鳳毛麟角。

娃哈哈最重要的戰略基礎純凈水也由巔峰跌到老三，被農夫山泉和康師傅超越；金牌產品營養快線，銷售額在2009年突破100億元大關后，近幾年銷量增速已明顯放緩；娃哈哈近兩年推出的新產品，除了“格瓦斯”和“啟力”重啟了一些消費動力，其他產品幾乎乏善可陳。

宗馥莉就曾指出，長線產品缺失是娃哈哈增長瓶頸的關鍵之一，娃哈哈這個量級的企業，如果沒有幾個年銷售收入超過幾十億、甚至上百億元的核心產品支撐，這個企業注定是不安全的，更不要說再繼續長大。

事實上，只要將一個市場挖掘得夠深，這個市場就不存在“太小”一說。加多寶一個單品銷售額就超過了200億，一罐紅牛的年利潤也幾乎與整個娃哈哈帝國等同。

所以，對于娃哈哈來說，更重要的不是盲目的跨界多元，而是精簡邊緣產品，專注核心品類，引領整個品類市場升級。

營養快線的成功毋庸置疑，但已經多次遭到“是否真正健康”的質疑，現在消費者普遍對健康產品尤為重視，作為行業領頭羊，娃哈哈需要真正引領行業向上，打造更加健康的，創造消費需求的飲料品類。

正如，寶潔新任CEO雷富禮說，“市場環境已經變了，我們的消費者已經不想要那么多選擇。誰不想生活簡單、方便！”。

另一方面，娃哈哈緊抓大健康趨勢，打造核心長線產品。宗慶后在2015年銷售工作會議上，史無前例的介紹了兩家競爭對手：特種兵生榨椰子汁和光明莫斯利安。

這兩款產品均是大健康概念的領頭羊，特種兵生榨椰子汁首先作為椰汁品類既杏仁露、核桃露之后，成為又一崛起的植物蛋白品類，同時，其“生榨”概念，又比同品類產品更近一層。

光明的莫斯利安主打莫斯科老酸奶釀造方法，實現酸奶的常溫保存，讓酸奶這一廣泛認可的健康產品急速擴大了市場，很好的解決了三四線冷鏈不匹配城市的健康需求。

事實上，蒙牛的特侖蘇、伊利的金典、統一的革面，都是產品升級的戰略布局。

值得一提的是，娃哈哈今年推出的小陳陳青梅陳皮飲品，甄選兩種傳統功效性食材陳皮與青梅作為原料，不添加任何色素、香精、防腐劑，而且包裝清新時尚，是一款非常符合大健康需求的產品，但其生津益氣、下氣安心的賣點還有些浮于表面，需要與消費需求進一步對接，擊中消費痛點。

同時福來建議可以作為重要的戰略品種持續堅持培育和打造，萬萬不可淺嘗輒止。

現在的娃哈哈必須沉下來，深入消費需求，優化產品結構，推出真正有遠見的創新產品。

第四、強化品牌頂層設計，做足品牌價值

娃哈哈品牌大，但是不強，關鍵是缺乏品牌頂層設計。娃哈哈的品牌價值已經無力支撐龐大的產品線和持續升級的產品價值需要，娃哈哈亟需強化品牌精神層面價值，升級品牌形象，把消費價值做到人心坎里去。

大而不強的品牌價值恰恰是娃哈哈的軟肋，這樣的品牌看似能夠惠及娃哈哈廣泛的產品線，卻在高附加值產品的支撐上十分乏力，遠低于一些專業品牌，如紅牛、加多寶等的品牌價值。

雀巢一個品牌的確覆蓋了眾多的產品線，但雀巢做足了“國際級的優秀品質、溫馨、有親和力”的普世價值，這種高于產品層面的品牌價值才能成為整個產品線的支撐。

在中國飲料行業有兩個不同方法打造品牌的典型企業：養生堂和娃哈哈。養生堂是多品牌戰略，有人說它是最會生孩子的企業，像農夫山泉、尖叫、農夫果園、清嘴含片、成長快樂、龜鱉丸等等。

在品牌競爭初期，單一品牌戰略占優，消費者對品牌認知快，企業賺錢速度快，品牌打理容易。但是，在品牌競爭強度達到一定強度時（一個品類市場出現6、7個有實力的企業時），養生堂式的多品牌戰略，即一品一牌戰略將會越來越具有優勢。

現階段仍然堅持單一品牌戰略，對娃哈哈來說，就不再是推動，而是限制。打破品牌限制，實現子品牌多元化發展，將成為娃哈哈增長的重要動力。

宗慶后在剛召開的娃哈哈2015年全國銷售會議上，也提到，市場環境發生大變化，消費者更傾向于消費時尚、上檔次的產品，未來娃哈哈應該注重提高產品的附加值。而要提高產品附加值，一個是把產品健康價值做足，讓消費者對產品買賬；一個就是要把品牌價值和形象做足，讓消費者對品牌買賬，這兩點都是娃哈哈需要盡快提升的。

第五、完善產業鏈、生態鏈布局，做實大食品價值延伸

行業領導者關注的是整個行業的布局和投資，而非一城一地的得失。

雙匯多年來專注主業，以“農”為核心，圍繞肉制品主業，布局全球產業鏈，成為世界動物蛋白老大，在飼料業、養殖業的投資布局，讓雙匯能夠在行業下行時期，也保障企業穩定增長；雀巢通過收購徐福記、銀鷺，好時利用收購金絲猴，更快進入新市場，順利完成本土布局。

娃哈哈現在應該做的是圍繞主業，從更高的戰略層面完善產業鏈布局。

從這種層面上來說，娃哈哈要做的不是自建商場，而是參股（并購）1號店、京東，或大潤發、永輝、步步高等，布局新的渠道優勢；不是巨資自建白酒，而是抓緊大農業崛起的歷史機遇，布局上游產業鏈。

中國企業已經到了走出國門，打造全球化產業鏈的階段。伊利集團在新西蘭投建全球最大乳業基地，中國國家主席習近平與新西蘭總理約翰·基共同為伊利大洋洲生產基地揭牌；新希望斥資5億澳元，用于澳州農牧及食品產業的投資合作，并將投資建設首個萬頭牧場。

一直以來，食品行業流傳一個說法“得源頭者得天下”，無論是應對食品危機，還是產業轉移，環境保護，圍繞食品飲料主業，向上游延伸，是目前農業和食品企業挖掘新增長動力的關鍵布局。

中糧很早就開始布局全產業鏈，并在通過宣傳，讓全產業鏈的概念深入人心，現在，中糧還利用金融、貿易、資產并購等多種手段布局全球產業鏈，打造中國的國際糧商。

目前，農業正在爆發式興起，聯想、小米等IT巨頭都在看好農業的發展潛力，巨資投身農業，宛西制藥依托當地特產香菇資源，推出首個營養佐餐醬——香菇醬，大獲成功；褚橙一進京就被搶購一空；快遞起家的順豐，都把生鮮銷售平臺做到了社區門口；連娃哈哈的老對手農夫山泉都順便推出了17.5ﾟ生態鮮橙品牌，借勢互聯網，風生水起……

娃哈哈發展上游產業，能夠有效控制生產成本，穩定產品質量，鞏固主業地位。大農業產業鏈上，增長爆發點層出不窮，娃哈哈向其他關聯性差，增長不可期的行業試水多元化，可謂舍近求遠。

第六、機制及團隊打造：造鐘，而非每天報時

企業要實現可持續發展，需要的是制度，是造鐘，而不是讓宗慶后一個人每天報時，將公司及數萬人的命運和未來拴在一個人身上。

高度集權制在發展初期，能夠提高效率，快速應對市場變化，但當娃哈哈開始多元化，從童裝、奶粉、白酒再到商場，一人扛著整個娃哈哈的宗慶后再也沒有多余的精力親力親為了，曾經的奇跡無法延續。

關于管理上與宗慶后的差異，宗馥莉曾說道，“還是理念的差異吧，我爸比較注重感情，我更講究制度”。娃哈哈發展到今天的規模，依靠的必定是團隊，而不是個人；是制度，而不是感性。

只有可靠的制度才是企業可持續發展的根本，只有發揮全員創造力的機制，才是企業創新的源泉。面對增長壓力和多元化困局的娃哈哈，更需要突破現在的“一人治”模式，創新管理制度和激勵制度，讓每個人都發揮出創造力，激活企業的內源力，打造出更加專業的管理團隊和適應新行業的經營團隊。

第七、引領行業，做老大該做的事

任何產業的發展與進步，都離不開龍頭企業的引領與推動，離不開創新與企業家精神。

現在的娃哈哈不只是食品飲料行業的領軍企業，也是中國實業的標桿，這樣的企業更應該去做老大該做的事，去推動整個產業的進步和升級，引領消費升級，傳播商業正能量，在企業升級，行業升級的過程中，不斷優化自己的領導地位，向升級要發展。而娃哈哈的幾次多元化嘗試，更多的是僅側重利潤導向的結果。

純利潤導向的最終結果，可能就是無利潤。娃哈哈現在完全有實力有能力立足中國博大精深的民族文化和養生文化，深入研究和挖掘藥食同源的歷史傳統，研發、制造、培育和推廣有根有魂，有健康有文化有價值有未來的大單品。譬如羅漢果清肺飲料、特色純果汁飲料等，引領消費升級、推動產業升級、傳播健康飲食文化，成就更偉大的自己。

以前，娃哈哈一直埋頭走路，悶頭掙錢，當前面沒有給自己模仿的標桿的時候，就迷茫了，跨界就盲目了?，F在，娃哈哈真正的瓶頸和作為，都在于觀念突破與戰略升級，領導整個行業更進一步，像華為、聯想、阿里巴巴一樣，為中國品牌的升級和跨越做出新的探索和表率。