“怎么可能一個國家一夜之間就進入即時零售？”

“怎么可能用了三個月時間就燒掉了800億？”

“怎么可能這么多人都覺得做自有品牌才是未來？而所有的零售品牌都開始在店內烘焙面包？”

章燎原在采訪中連用了三個“怎么可能”來詮釋他所看到的當今中國零售的“瘋狂”，他用梁文鋒的一句話——“舊世界分崩離析，新秩序光速重構” 來評價零售新時代正在光速到來。

“當你發現一個秩序完全被破壞的時候，其實意味著舊秩序已經分崩離析，而新的秩序正在重構。但是在重構的過程中，對于大家來說都是機會。消費者在變化，購物方式在變化，零售方式也在變化。自有品牌的崛起就意味著大部分人對過去的品牌不再信任?！?/p>

或許正是看到了危機中潛在的機遇，三只松鼠才會將2025定義為“重生之年”。

也才敢在經濟的大周期下，在大部分品牌的做法都是克制、聚焦、做減法的時候，走上了另一條完完全全不同的加法路。

今年三只松鼠的生態大會上，營收再次回到百億的三只松鼠投下重磅“炸彈”，將要轉型重生成為中國領先的多品類、多渠道制造型自有品牌零售商。

從產品，到渠道，再到供應鏈，同一時間多條戰線齊頭并進、攻城略地，在行業看來，這或許是相當激進的做法。

但是三只松鼠創始人章燎原，卻用“哪吒”、“我命由我不由天”來回應，究竟三只松鼠走這條差異化路線背后的思考和判斷支撐是什么？三只松鼠會在這場零售變革中激起多大的浪潮？會不會真的走出一條品牌完美轉身零售商的道路？

Q：Foodaily每日食品CEO&iSEE全球獎理事長 ：王曉玲

A：三只松鼠創始人&一群人管理首席顧問：章燎原

1

三只松鼠的“重生之年”

新舊秩序交替中的戰略重構

王曉玲：為何您將2025年定義為三只松鼠的 "重生之年"？

章燎原：重生，其實是兩層意思。第一層意思，是指三只松鼠經歷過一次低谷，又回來了，這是字面意義上的重生。第二層是內涵層面的，我們至少找到了明確的發展方向，而不再是過去的“松鼠”了。所以我們今年生態大會的主題叫“三生萬物”，就是去思考如何能夠做成一個更大的事業。

圖片來源：三只松鼠

王曉玲：為什么說自己已經是“新松鼠”了？

章燎原：當我們從低谷走出來后，最深刻的感知就是從0到1的創業成功大概率都是運氣。這份運氣當中也離不開你的勤奮努力和認知。所以我覺得對于企業來說，非常重要的一件事就是要否定自己，之后你才能夠接納新的知識。其次是雖然重回到了百億，但我們認為這次是帶著商業模式以及戰略的。至少是在有認知的前提下，讓公司回到了百億，而第一次的成功，很大程度上是懵懂的、缺乏這種系統認知的。

王曉玲：現在定義的新松鼠是什么樣的？

章燎原：如果說怎么定義新松鼠，它應該具備哪些認知？我想第一個非常重要的就是信任。因為重構消費者對一個品牌的信任，對于各行各業來說都是一波巨大的紅利或者說是戰略性的機遇。

從最近的山姆，以及胖東來茶葉黃金被搶購這些事件的背后，其實你能看到整個中國在過去十幾年發展下來后，這一代消費者集體地對過去的這些品牌和零售商是存在質疑的。所以我們需要重構顧客對你的信任，要把比如說復購、凈推薦值這些代表信任的數據作為核心指標。

第二個是健康化、新鮮化的產品。特別是放到食品這個領域。大健康和更加現制的新鮮的這一類商品，會成為這個時代重構顧客信任最好的一個方向。而我們講的大健康是融入到你的生活當中來。比如你從每天吃長保的烘焙，到吃短保的，再到吃你家門口現制出來的烘焙，并且烘焙上用的材料肯定也是偏藥食同源的。

圖片來源：三只松鼠

第三個就是通過創新實現差異化。因為消費者越來越追求與眾不同的產品，這就要求企業全體成員在心智上發生根本性轉變，去做創新，去創造有差異化的商品。

這三個是我們目前的總結。如果對照一下最近山姆出的事件，就能發現這個時代最大的戰略機遇，就在于消費者認知上的改變。

王曉玲：對于信任，是否就是您之前提到過的“要做總成本上的差異化”？

章燎原：對?，F在的消費者他有很強的能力來識別商品的價值。首先，這款產品帶給他的感知是否能滿足他的需要，其次所支付的價格是否物超所值?；旧厦總€企業的戰略都要調整成總成本領先的差異化，無論你想或者不想，關鍵在于消費者怎么看待。

而企業需要做的就是兩點，第一活下去，第二等待一個巨大機會到來。三只松鼠從創業成功到現在，一直在折騰也只是為了活下去而已。在活下去的過程當中，你要得到的是在不同的階段形成不同的能力。

對于我們公司來講，我們現在已經形成了幾項能力。第一個是極致的效率能力，從市場洞察到開發商品整個過程是非?？斓?，所以效率我們在業界應該是一流的。第二是成本的能力，現在我們企業每一個人都開始算成本了。第三，我們現在要修煉出能夠做出更差異化、更與眾不同商品的能力。

如果這三項能力在這個周期里形成，再疊加我剛才講的戰略機遇，那我們可能就從活下去轉變到更好的發展。一個企業如果拉長來看其實沒有那么多機會，但是看你能不能抓住那個大的機會，其他的都叫修修補補。比如我們現在搞33個品牌，搞8000多個SKU，也是為了活下去。

所以一旦機會到來，立刻抓住，才叫聚焦。不能說賣一個東西，它最大規模也就5個億，這樣的聚焦沒有意義。很多聚焦其實是偽命題，一上來就叫你做減法。關鍵在于識別：這個機會是不是足夠大？是不是值得你全公司全力去做？

真正的聚焦是你有一套知識體系，能夠識別你公司這幫人的長處和能力是怎么樣的，而不是僅僅關注表面上的產品和品牌層面。

圖片來源：三只松鼠

王曉玲：松鼠是我們看到的為數不多目前還在做加法的企業，您怎么看？

章燎原：現在已經是存量時代了，就那么點生意了，你再減就沒有了。比如之前有一個挺大的紙企找我咨詢，說他去年遭遇到困難的時候，做的很多渠道是直接面向商超KA的，比如大潤發、永輝。但是賺不到錢，于是他要做減法，把渠道砍掉。但砍掉之后怎么辦呢？交給經銷商去做。但經銷商要賺錢，最后他如果能賺錢，那是不是代表你的能力不行？你有沒有想過這是你的能力問題？你要去解決這個核心問題。

很多時候戰略非常重要，但又經常會掩蓋了管理上的問題。100億到1000億絕對要靠戰略取勝，但是企業從10億到100億這個過程大多無關戰略，本質上就是你的管理問題。很多時候戰略是對的，你管理不行，它沒有用。

所以組織管理能力是我們今天基本上很多企業的必修課，這個修完之后再來談戰略是什么？戰略是要讓你今天的10億能不能變成100億的。把10億變成20億，這個不叫戰略。

2

在組織底層上做創新

從“大”單品到“快”爆品的系統方法論

王曉玲：三只松鼠未來要轉型成為全渠道全品類的制造型零售商，目前您把它判定在什么階段？

章燎原：我們現在是多個環節、多個節點、多個區域、多個品類、多個渠道均有布局。但目前我們缺少的是什么時候要它們連成一條線，具體這條線該怎么連，能把這些分散的環節、節點、區域、品類和渠道有效整合起來，形成協同效應。

王曉玲：我們看到現在品牌方遇到一個很難的問題是沒有地方賣了，這是三只松鼠，從舊松鼠到新松鼠，以及轉型成為全渠道全品類的制造型零售商的原因嗎？

章燎原：是的，所以我要到處賣產品，到處找我想要的消費群體。在中國，全渠道它不是一個可選項，是一個必選項，因為中國的消費者的多元購物方式。當你理解這一層，你就不會去嘲笑那些要做全渠道的企業，無形當中每一家企業都必須是全渠道的，只是看它的主渠道在什么地方而已。

比如說我們搞生活館就會想一個問題，消費者到底怎么買東西？如果消費者要到店里來，那為什么到你店里買？你給我送貨上門不行嗎？所以要解釋到店購買的理由到底是什么？這個店的功能又是什么？比如一些體驗和現制的商品，我沒辦法馬上送到給你。所以，到店的這種需要新鮮的是第一種購物方式。

第二，消費者還有一種購物方式，就是在家里一個小時能夠送達的。第三，還有一些門店的面積很小，放不下那么多商品，需求不是每天都有，但是可以在某個品類上，滿足消費者原來在淘寶上購買的這些中長尾需求。未來無論全中國渠道怎么變，社區零售不外乎就這三種購物方式。作為企業或者品牌，你要思考怎么去滿足他的這三種購物方式。

圖片來源：三只松鼠

王曉玲：您剛剛一直在講顧客價值，具體顧客他在想什么？他的購物路徑是什么？他需要的體驗又是什么？

章燎原：第一，我們的全渠道，并非每一個渠道都要去經營，有些渠道它面向的群體和我們的商品完全不相符的，就不會去做。三只松鼠打算未來要漸漸地往品質生活群體去靠近，就需要在全渠道中優選出相對應的渠道。這個群體的特征是熱愛認真生活，愿意消費也有消費能力，希望買到不一樣的東西，同時品質好價格也不貴。那么在這一步我的轉型該怎么轉？就是把這些群體所在的渠道作為我們主要努力的方向。

第二，我有這么多品牌和這么多產品，所以想要做成一家社區店來滿足消費者的三種購物方式。三只松鼠進入低谷，其實一個重要原因就在于當時將自身定位為單純的品牌商。因為我們的能力不是品牌，在線上開店其實也是一種零售商。因此，我們現在的定位是更會擅長打造品牌的社區零售商。他們是零售商的視角，提供的是效率，做自有品牌也是為了效率。而我們不是，我們是更加強調品牌的零售商，不僅強調效率、技術，還會疊加我們對全品類某個功能的定義，比如說更健康的，或者說更新鮮的。

圖片來源：三只松鼠

王曉玲：品牌和渠道最終能夠形成一個協同嗎？

章燎原：會，但不再是以前的模式了。就這一波社區零售來講，肯定會將零售商的自有品牌率做得非常高。那么對傳統品牌來講，他們要低下頭，可以進行一些代工業務。比如說奧樂齊90%自有品牌，消費者進去買東西，直接看商品，根本不看品牌。

王曉玲：是不是可以這么說，沒有信任就沒有品牌？

章燎原：是的?，F在日常的這些品，指望做那種很高消費頻次、大眾消費的商品，對品牌來說比較難了，因為零售商已經把它干掉了。工業化到了現在這個時刻，除非有其他新的技術出現，否則所有工業化的東西底層都是一樣的。

當你的產品和其他人拉不開差距，這個時候價格就成了最重要的因素。為什么像我們父母那一輩永遠會為了一毛錢、兩毛錢的菜跟人討價還價？因為他們買菜是有判斷力的，哪怕再有錢，那幾毛錢就不應該給你，同理今天的消費者也是這樣的。

王曉玲：對您來講，比如說美團這種即時零售平臺，之前已經開設了小象超市，現在也在開發自有品牌，您的優勢是否就是創新能力？

章燎原：可以這么理解，首先中國很大，從零售的角度你不需要懼怕這些大佬。他們有錢、有人、有流量，你沒有這東西，那就去找你的獨特性。我自認為我們三只松鼠在品牌創新上肯定是比他們強的，供應鏈管理上肯定也是比他們強的。未來的中國商業都會是競合關系，將我們商品送到家的也許會是美團的一個騎手。中國很大，任何生意只要找到你自己是誰，就會有機會。

王曉玲：快速的創新能力，是不是其實可以說都要回歸到組織的管理能力？

章燎原：組織的管理能力包括了創新。其實在里面我們有一個很重要的戰略，叫一個組織集體的心智。假設我們集體心智形成了，我才能快速上新，才能夠把成本管控得很好，以及我們現在主要修煉的第三項能力——做創新差異化的商品。這三者構成的不是我的能力，而是公司大部分人都有這個能力，這才叫組織能力。當組織能力形成的時候，就構成了企業最大的護城河和壁壘。而產品、渠道這些東西，人家都帶得走，唯獨帶不走的是組織。

組織能力本身就是一種強大的壁壘，正如梁文鋒他短短那一段話當中講的一個核心觀點叫“英偉達實際的護城河是組織高密度的人才”。因為不管企業牛不牛，歸根結底還是人在發揮作用。戰略是少數人的事，管理是多數人的事。一個企業戰略能不能做好，只要老板自己是高手，戰略就能做好。戰略其實就是個方向，一個取舍問題，但是管理是千軍萬馬的事。

王曉玲：具體快速上新的能力是怎么實現到的？

章燎原：通過我們現在的這個非常靈活的小而美經營體，就是兩三個人一組，然后構建了一套巧妙的、能夠自組織的、自協同的、自進化的網絡型組織。網絡型組織是當某個渠道需要某一款商品的時候，我們這個組織里面只要能夠做出這個商品的人，它就自動連接在一起，這是一種離散型的、去中心化的組織，它會根據市場的需要而動，真正地讓組織聽市場的話，所以不僅能夠快速洞察市場，而且能夠快速地上新。

王曉玲：如何挖掘組織內人才的潛能？

章燎原：為什么我們公司這些年輕人工作一兩年就能當Mini CEO， 干得還很有勁？因為人最大的有勁，就是找到做事的成就感，最大的開心來自于這件事本身。就像小時候，一個游樂項目我原來不敢做，但今天敢做了，那種開心，比給他多少紅包都開心，這是人與生俱來的。一個好的企業能讓這些開心頻繁地在年輕人身上發生，這在過去的傳統企業是不可能的，因為傳統的領導必須要下屬聽我的。

王曉玲：三只松鼠現在已經有508名Mini CEO，面對如此龐大的數目，您是如何做好放權和監督的？

章燎原：首先我們公司有一套非常成熟的機制，確保在開發產品過程中會有一個共同的標準來保證產品的底線?？梢圆粌炐?，但是不能出一個問題。然后在這個標準之上，這些Mini CEO可以發揮你的能力。

因為我們所有的品類開發經理都是埋伏在各個渠道里的，他接觸的可能是線下渠道里面的經銷商，也可能是電商渠道的小二，內容渠道的主播以及消費者。因此，一個潛力產品往往會在多條渠道線索中同時顯現。一旦某個產品數據表現突出，各部門負責人就會介入研究。

其次，我們特別關注渠道中的“意外”現象，這構成了我們的核心創新機制。每周二，四大渠道部門的高管都會與我一同復盤業務報告，核心聚焦于“超預期表現”——無論是意外暢銷的“爆款”，還是意外遇冷的失敗案例。對于符合預期表現的常規情況，我們反而不做重點研究。

比如說魔芋爽、魔芋制品成為一個大單品，到底是在賣的是辣條，還是在賣的風味，還是賣的是健康，還是賣的魔芋？這些問題要分析清楚，分析完后我們就會對這個產品的戰略定位和發展潛力做出明確的評估。

王曉玲：您不在一線，具體您怎么分析？分析后得出結論后還會有哪些動作？

章燎原：數據為上?；跀祿?，我們就可以判斷，這款產品是否需要做戰略性推廣，公司加碼給錢，暫時可以虧一點也可以。然后全渠道協同線下打——抖音打內容，電商打銷量，接著線下鋪貨，這是第二個環節。

第一個環節發現，第二個環節分析確定等級，到第三個環節我們就是要給他匹配團隊。我們匹配團隊，一般分為兩種。

一種是屬于部門孵化的機會型單品，也就是未來兩到三年大概能到2-3個億的規模。后面公司就不參與了，你部門可以再把這個單品，單獨跨部門組建一個小組織，大概一二十個人全鏈條的，就像一個小公司一樣的。

另外一種，對于未來兩三年內有望達到10億級規模的戰略機會點，比如像是小鹿藍藍，則由公司高管，以前是我，親自兼任該“虛擬公司”的CEO，并選拔全公司各部門最優秀的骨干擔任其合伙人，即虛擬公司高管。干到10個億目標后，兼任CEO的高管將獲得相應的CEO級別政策激勵，核心團隊成員亦晉升享受高管待遇。這就體現了我們組織動態適配業務需求的特性。

圖片來源：三只松鼠

王曉玲：數字化對于三只松鼠這家公司所起到的作用？

章燎原：在互聯網這個時代，由于信息和內容的改變，隨之商品也就要快速變化。在未來，市場會越來越動態，所以自有品牌也會變得很動態化。既然市場是動態的、不確定性的，那我們的組織是不是應該也是動態的？這一點是我某一天晚上突然悟到的：你的組織要變成動態的，是你的不二選擇，這也必須是公司的一個戰略。

于是我們得出結論，你今天不好是因為你的組織不能迎接動態化的市場。因為我們起源于互聯網，那么如果要動態，能不能把互聯網技術引用到企業里面來？然后我們引入飛書作為組織動態化的工具之一，通過這樣七整八整，我們反而成了數字化管理的開創者。這個太重要了，決定了我們公司不是靠戰略解決問題，就是靠這套管理取勝。

3

重塑增長

未來三只松鼠將走向何方？

王曉玲：聊聊三只松鼠的未來？

章燎原：未來想要進入中國500強。至于這條路大的方向在哪里，線怎么連？我們還在過程中，如果這條線最終連接起來了，那就是一個非常大的生意。未來我們在社區零售里面一定要有屬于我們自己的一個位置。中國的零售最后都會卷入到社區零售這個巨大的戰場當中去，所以你才會看到即時零售這么大的一個戰火。無論哪個企業怎么想，未來你都必須要到社區里。

在社區零售這個點上，未來你的場景設計上有沒有你的生態位？我覺得這是任何一個企業都要思考的問題?，F在我們只是活著而已，所以不用去看別人在做什么，而是想我未來可以在哪里。至于路怎么走，我們目前是先把大的可能的方向瞄好，然后都去布點?？梢岳斫鉃橄乳_槍，再瞄準，比如說你打野豬，大概哪個方向有野豬，嘣一槍進去，聽到了槍聲野豬才會出來。

王曉玲：您怎么看現在打得如火如荼的即時零售大戰？

章燎原：即時零售肯定要打，即時零售就是社區零售，本質就是店倉配一體化。今天的消費者在商品選擇和購物形式上，相比20年前變化很大。

簡單來說，分三個場景：有體驗感的，我去店里；不慌不急的，我在淘寶京東買次日達；急著用的、要吃的，就要求小時達。誰能把這三個場景都占了，誰就是市場的領導者。所以大家開始做外賣，其實外賣好聽點是送餐，通俗點講，它要的不是外賣本身，是即時零售這個入口。即時零售本身要的也不只是即時零售，它爭奪的是整個電商的份額，所以大家才燒那么多錢。去年我就在說，中國零售真正的最后一戰是在社區。一夜之間，大家現在都在搞社區。我們也在搞，雖然還沒完全做成，但這個認知很重要。

因為中國所有的零售變遷機會，都源于人口分布方式的變化。像澳洲、美國、德國，房地產結束了，人口也不流動了，商業就很穩定。我們中國現在房地產紅利結束了，人口出生率下降，流動放緩。一個小區5萬人，最多變成6、7萬人，不會再大規模新增。你在那里把生意做扎實，和顧客建立起價值和信任，他可能就永遠是你的顧客。

王曉玲：這又回到了您剛才講的顧客的信任。

章燎原：所以當商圈變小之后，信任和價值就會被放大。過去40年中國的零售，你可以理解為全是在做流量生意。不光是線上做流量，線上做得更極致，線下其實也是流量。沃爾瑪、家樂福開個店，就是吃周邊商圈的流量。一旦有更好的選擇出現，生意立刻不好，這就證明你在做流量，因為你沒有建立起真正的顧客價值和信任。

第一代零售是賣場化改革，以家樂福這樣的大賣場為首。在那波競爭中，大家拼的是規模和效率，其實沒人真正回到顧客價值上去。永輝、大潤發那時候做得很好，但對用戶的服務普遍不好。反而像胖東來、海底撈，他們在那個階段靠用戶體驗突出了。

然后互聯網來了，它除了效率極致，還因為評價體系的存在，逼著線上商家必須把用戶體驗做好。像三只松鼠，我們就享受了這波用戶體驗的紅利，而且不是做好，是做得極致。你說這跟品質有關嗎？當然有關，但品質是基礎，不能把它當成核心競爭力。在這個基礎上，關鍵是要根據時代的變化來調整策略。2012年到2017、18年那個階段，核心是用戶體驗，它對標的是當時服務很差的線下零售，所以互聯網喊“為人民服務”是有道理的。

現在到了這個時代，線上四大平臺廝殺，全是價格導向的流量機制，把本來就不夠的信任感進一步削弱了。我覺得中國經濟在消費層面快觸底反彈了。因為大家這個時候都不好了，都開始認真思考：不能再只搞流量了。必須回歸顧客價值、回到品牌、回到零售業、回到原點信任。你說一夜之間能回到過去嗎？當年永輝做1000億的時候，胖東來才做幾十億，你要是永輝，你會選擇做胖東來還是永輝？不同階段，每個人的價值觀和選擇不一樣。沒有絕對的對錯，不能說胖東來一定對，也不能說永輝大潤發當時就是錯的。只是說在關鍵節點上，有些企業沒有完成轉型和順應變化。

王曉玲：所以現在其實是創業的好時候？

章燎原：中國真正消費升級的時候來了。消費升級是兩種，一種是偽消費升級。假設年輕人發了一筆財，只買貴的，不買對的，叫暴發戶。這是偽消費升級，它并不能長久，只是要滿足一下此時此刻的情緒，它不是你正常的生活狀態。真正的消費升級是新的一代人能夠理性地認知到商品，他們認真生活，熱愛生活，在消費上希望做正確且理性的事情。

王曉玲：這幾年的話，其實從外界的角度，三只松鼠從天貓轉戰抖音非常迅速。對于未來，抖音會承擔哪些職能？

章燎原：雖然過去一段時間幾大平臺定位都不太清晰，都在卷價格，但現在大家應該都看出來了，也都在找自己的定位，發揮各自的長處。對抖音，我們看得很清楚：它首先是個內容平臺。內容就相當于傳統的廣告，世界萬物變來變去，本質沒變，廣告就是廣告，只是用大家更容易接受的方式呈現內容。所以我們在抖音上做電商業務，一年也有二三十億，但我們依然把它定位為內容的渠道，用它來觸達消費者。本質上，它在公司內部承擔的是“造品”的功能。

一旦我們發現某款產品有成為大單品的潛力，我們就會啟動“抖加N”模式：利用抖音快速把這個品打爆，通過內容觸達更多消費者，同時產生大量優質內容素材。然后，線上的貨架電商（如天貓京東）同步完成鋪貨，價格體系統一。線上所有的這些努力，最終是為了推動線下分銷網絡的鋪貨。因為線下的網點，一旦你進去了，穩定性是很強的。這就是“抖加N”的邏輯。

未來我們在東南亞市場也會用這套打法。中國很多所謂的“出?！逼鋵嵵皇亲鲑Q易，那不叫真正的品牌出海。出海的本質是什么？是一個先進發達國家的品牌，帶著它的品牌文化走出去，這個品牌文化包含國家文化、管理文化和營銷策略。這才是真正的品牌出海。

王曉玲：過去低谷期，企業靠什么活著？

章燎原：其實我們靠的是“天生倔強”，心力是任何一個企業最重要的法寶。因為心力這個東西，只要你有，你就會頑強地往前走，你走多了就不會走死，肯定會有活的那一刻。但是你缺乏心力，就會放棄。大部分企業是人的意志消弭了，打敗敵人的從來都不是敵人，一直都是你自己的意志。

王曉玲：雖然您說重生了，但是那幾年依然對于團隊而言，是在蓄力，是在夯實基礎，大家的心力還是在那嘛？

章燎原：下滑那幾年，現象是什么呢？團隊是沒有凝聚力、沒有方向感、沒有目標感的。這是事實。不管創始人平時號召力多強，團隊給你的信任期通常只有一年。一年之后，如果局面還沒扭轉，信任就會動搖。別覺得自己影響力有多大，那可能是自我感覺良好。你好的時候，站在臺上大家好像把你當神，你有本事連續跌三年試試？沒人會把你當神了。

第二點，真正聰明、有心力的團隊成員，雖然也會迷茫無措，但他心里相信一定會有光明的。這樣的人會把低谷看作對團隊的磨練。他會想：如果我們能走出低谷，團隊能從這種迷茫、沒有凝聚力、不信任的狀態中重新站起來，那他們就會重新找到信任和凝聚力，這才是創建百年企業最牢固的組織根基。這么想的時候，你就會感恩。

所以任正非講要感恩，苦難和幸福都是生命盛開的花朵。任何一個百年企業，都必然經歷過重創。經歷過的團隊，才能去偽存真，未來再遇到困難時，他們心里會有一個堅定的信念：只要往前走，就一定能走出來。我們團隊現在肯定具備這種基因了。因為從零到一成功可能懵懵懂懂，但經歷過周期洗禮就不一樣了。很多中國沒經歷過周期的企業，在這一波里就扛不住了。

圖片來源：三只松鼠

王曉玲：所以你做了很多補短板的事情，而不是僅僅只是把長板補長？

章燎原：首先，怎么看短板？我們公司比較講自我管理。對任何創業者、任何人來說，最重要的首先是具備一種精神——永不放棄，“天生倔強”的精神。有這個精神，終有一天會成功。

具體到短板和長板的方法：要找到你的長處，把長處做得足夠長。但只補你長處里面的短板，其他短板不要管它。然后用你的長處去匹配做哪件事更容易成功。也就是說，你的核心能力剛好和你做的事情匹配，那成功的概率就很大。

王曉玲：也就是說您把人放在了事的前面？

章燎原：人的心力是最核心的。就像我們中國人講“心為君”，西方講“腦指導”。心臟停了才叫死，腦子停不一定死，所以西方解釋不了，所以心力要放在前面。一個人不可能全能，但作為一個創業者，你必須有一招別人沒有的。在20多歲的時候，你就必須弄清楚自己最核心的長板、核心能力是什么？是營銷？供應鏈？還是學習能力？找到它，然后看這個能力里面有沒有短板需要補一下，其他的不要管。

然后去匹配事情。比如我是一個比較沉穩、追求完美、很執著的人，那就適合做產品，匹配供應鏈這條路，不斷深耕，就容易成功。

企業管理也一樣要看長短板。在業務層面，企業是需要補短板的。但在用人層面，企業不要補人的短板。企業用人的邏輯是用人之所長，把每個人的長處合在一起，形成最強的組織能力。比如你策劃能力很強，哪怕脾氣十分差，沒關系，公關差不是你的核心問題。企業組織的邏輯就是聚合眾人之長，同時把業務上的短板補齊。企業短板要補，人的短板不用補。

4

從“松鼠老爹”到“章老師”

這一路的心路歷程 ?

王曉玲：曾經狂妄過嘛？

章燎原：其實我不狂妄。真正認識我的人都覺得我很低調，但不了解我的人可能覺得狂妄，因為我說話比較直接。你看我們前幾年業績那么好，我內心不是狂妄，是惶恐。

王曉玲：是危機感嗎？

章燎原：比危機感更深，是那種無能為力的惶恐。我幾乎沒有真正驕傲過，低谷期對外展現的"狂妄"其實是種表達策略——用尖銳觀點引發思考。你看我做兩小時培訓，80%的人能全程專注，就是因為我講話不繞彎子。

為什么說我不會狂妄？我是小縣城出來的人，何德何能通過互聯網站到全國舞臺？當年被資本認可時，我自己都覺得不可思議。后來想明白了：無非是趕上堅果品類的爆發期，撞上微博朋友圈的傳播紅利，再加上我們在用戶體驗上做了些創新。這種成功反而讓我誠惶誠恐。

人最大的痛苦是能力駕馭不了成就。我清楚自己不是無知，但當時確實解決不了這個困境?，F在回頭看低谷，反而充滿感恩——沒有那段經歷，就不會有今天的認知。

王曉玲：所有的企業、所有的行業都會有周期。

章燎原：逃不過的，也不會以人的意志為轉移。這是一個歷史規律，叫"反者道之動，弱者道之用"。強者怎么會扮演一個弱者？即使你想扮演，那也扮演不了。很多企業停滯時還能維持幾年利潤，然后突然就暴雷，這就是規律使然嘛。

王曉玲：章老師最近在做的一群人管理咨詢公司，這個公司具體是干什么的？后續還會做什么？

章燎原：現在主要在做企業家游學，最近幾個月有50多萬收入。管理咨詢業務還沒正式對外，但找上門的很多。做知識輸出既能盈利又有社會價值，比如現在連高校和政府都有這類需求。

但辦這家公司不是為了賺大錢，而是希望通過市場來驗證我們自己的認知價值，如果免費反而體現不出認可度。就像贈人玫瑰手留余香，賦能他人的過程也在提升我們自己。