文：小貝

來源：餐飲O2O（ID：coffeeO2O）

01

火鍋品牌，正在加速和火鍋"松綁"

今年，不少火鍋品牌開始 “解綁” 火鍋業務，向其他業務拓展。為此有不少業內人士調侃：“火鍋品牌正在去火鍋化”。

在這方面表現最突出的當屬海底撈。

如本月，其將觸手深入到打工人午餐市場，在部分門店推出單價?22?元的工作自助餐，套餐涵蓋?3?款涼菜、1?款水果、2?款飲料及?2?款主食，且每天菜單不重樣，有時還上新餃子等主食。

供應時間為12:00-15:00，實行不限量供應；為杜絕浪費，海報中標注?“每浪費?20?克加收?20?元”。

該套餐一經推出，不少網友盛贊：“以后海底撈就是我的午餐食堂”、“在海底撈吃啥火鍋呢，以后改成打工餐”。

今年海底撈除了解綁?“社交火鍋”、試水快餐業務外，還將目光瞄向了夜經濟。

5?月?16?日，不少武漢網友發現黃浦路周邊出現?“海底撈”?字樣的攤位，這些攤位將海底撈食材以串串、關東煮的形式對外銷售，食材覆蓋小郡肝、火鍋牛排、牛肉串、羊肉串、香腸、香菇、藕片等三四十種，1-2?元一串。

此外，海底撈還打造了不少?“DJ?版門店”。

如鄭州新田國貿?360?廣場店推出最新?“夜宵主題區”，營業至凌晨，定期安排兩場互動主題活動，包含?DJ?表演、花式調酒等，還通過隔音板劃分?“i?人專區”?與?“e?人狂歡區”，滿足不同性格顧客的社交需求。

類似模式早就在西安、上海、深圳等地試水，夜宵場景還延伸至露營領域，例如山東海底撈星憩天露營基地，游客白天可賞花踏青，傍晚圍坐篝火享用火鍋。

除了快餐與夜宵業務，海底撈今年年初還試水了包間模式，推出首個?“海底撈包間店”。

該店不設大廳座位，僅設?15?個大小不一的純包間席位，部分包間配備獨立洗手間、茶桌及投影設備，適合組織會議或家庭聚會；

用餐形式上，既有常規大鍋，也有小鍋可選。此外，海底撈還布局了校園店、企業店、親子店、夜宵店等多種模式。

不止海底撈，其他火鍋連鎖品牌也在嘗試擺脫對傳統大火鍋業務的依賴。

例如湊湊火鍋，今年?6?月在全國?50?家門店推出?“湊湊煮茶系列”，包含單點茶位（78-88?元?/?位）、下午茶自助（29?元?/?位）及雙人套餐（158?元左右，含茶飲與下午茶點）。

其嚴選各地原葉好茶，以傳統工藝現場烹煮，搭配 “看茶、聞茶、品茶” 的儀式感，輔以水果、臺式糕點及慢生活理念，將營業時段延伸至下午 2 點到 5 點的空窗期，提升空間使用效率并拓展非火鍋業務。

此外，撈王、陽坊涮肉等品牌瞄準打工人的?“輕脂”?午餐，逐步?“淡化”?對火鍋業務的依賴。

如左庭右院鮮牛肉火鍋去年推出子品牌?“左庭右院鮮牛肉?燙撈”，將燙煮好的火鍋食材裝入類似奶茶杯的容器，實現開蓋即食、即拿即走。

單杯含?200g?鮮牛肉（占比?30%），標注熱量?400?大卡，適配健身人群與白領的健康需求，主打午餐外賣場景，通過火鍋小吃化向快餐業務滲透。

02

加速松綁"火鍋業務",

連鎖火鍋意欲何為？

當海底撈賣起?22?元打工餐、湊湊煮茶搶占下午茶市場、左庭右院把火鍋裝進奶茶杯，這些曾經依賴?“一口大鍋”?打天下的品牌，正集體上演?“去火鍋化”?戲碼。

表面看是業務拓展，實則是火鍋行業在流量見頂、成本高企、需求分化下的生存突圍。

一是成本承壓，傳統火鍋面臨?“三高模式”，不得不從?“重資產運營”?轉型到?“輕資產變現”，最大程度釋放存量資源。

傳統社交性火鍋因大店模式、高度依賴人工等原因，早已深陷?“三高”?負重中無法自拔。

數據顯示，火鍋食材成本占比超?40%、人力成本超?30%、房租占比超?15%。

即便是海底撈，人工和原料的固定成本也讓其頭疼?——2023?年原料成本支出?169?億元，2024?年降至?162?億元；2024?年員工成本占比高達?33%，支出?142?億元。

在這樣的困境下，連鎖火鍋品牌不得不通過復用資源體系，從?“重資產運營”?轉向?“輕資產變現”?以實現二次創收：

一是復用供應鏈體系，讓一個供應鏈同時輻射多個業務線。如海底撈將火鍋食材（如金針菇、土豆等）直接用于快餐制作，依托中央廚房標準化生產體系，采購成本降低?15%?以上。

二是物理空間復用，引入盒飯、下午茶等形式激活閑置座位資源。如湊湊煮茶在下午?2-5?點的空窗期，門店僅增加?2?名茶藝師，就能將閑置座位轉化為下午茶場景，有效提升門店坪效。

三是復用人力資源，調度午市閑置后廚團隊投入午餐生產，通過動態崗位調配提升人效，降低人力成本分攤壓力。

因此，傳統連鎖火鍋松綁火鍋業務，本質是通過存量資源復用重構價值鏈 ——以多業務協同攤薄成本、分割時段激活閑置資源、場景創新提升溢價。未來行業競爭的核心，將是存量資源運營的精細化程度。

2、從流量角度，火鍋社交需求減弱，通過模式轉變，順應快節奏的生活。

長期以來，傳統火鍋主打營業場景為“社交用餐”，因此產品設計為大鍋形式。因為只有如此，大家圍爐而坐，營造出氛圍感，進而有分享和社交的訴求。

可是隨著單身和獨居人數的增加，年輕人消費理性的回歸，“存錢節欲”理念的盛行，年輕人對“火鍋社交”的訴求開始減弱，不再尋求“形式偏重的設計模式”，而這具體的表現為年輕人正在對火鍋“祛魅”。

據相關數據顯示，大部分年輕人平均每月吃火鍋次數不足?2?次，且這個頻率隨著年齡減小而同步減少。

面對這一趨勢，連鎖火鍋品牌不再單純依賴“大鍋社交”，而是通過場景重構、產品創新、體驗升級三大策略，重新激活年輕人的消費欲望。

一是聚焦一人食模式，降低社交壓力。推出適合獨食的“一人一鍋“模式，菜品可點半份，降低點餐壓力；優化空間布局，減少“一個人吃火鍋尷尬”的心理負擔。

二是通過夜經濟+輕社交的方式，打造“火鍋+”復合體驗。海底撈北京、深圳部分門店引入DJ打碟、調酒表演，讓火鍋成為夜生活的一部分；湊湊推出“湊湊煮茶”，78-88元/位的茶飲套餐，吸引年輕人下午社交。

三是讓火鍋更“輕”。推出“單人份”外賣火鍋，適應快節奏生活。

3、從場景角度，品類紅利見頂，頭部品牌進入“場景占有率”競爭階段。

如果說競爭分為兩個層次：一種是品類之爭，一種是場景之爭。第一層競爭即品類之爭，核心是聚焦某一用戶群體，為特定品類投入大量資源，并通過連鎖化、標準化模式實現規模增長。

但當模式驗證成功后，大量競爭者涌入會導致同質化問題凸顯：

一是產品同質化，包括產品價格、口味、品類及區域定位的趨同；二是門店同質化，體現在門店服務、產品體系及體驗上的高度相似，形成?“千店一面”?的困局。

這也意味著火鍋賽道進入了品類存量廝殺階段 —— 如今全國火鍋店超 80 萬家，年淘汰率高達 35%。

連鎖火鍋巨頭若想重獲增長，需通過場景遷移催生新需求，即轉向?“場景之爭”。具體可從兩方面突破：

一方面，在原有門店基礎上擴充新場景，打破?“千店一面”?的禁錮，實現門店個性化。

例如，某品牌在西安門店推出包間模式覆蓋家庭客群，在北京、鄭州等地打造?“夜宵主題店”，將吃火鍋延伸為?“吃喝玩樂一體”?的休閑娛樂新場景，精準觸達年輕客群。

另一方面，捕捉?“具體時刻的用戶需求”——?不同場景下人的需求差異顯著。

如海底撈針對企業聚餐推出?“企業版火鍋”，在西安文理學院開設?“校園版火鍋門店”，針對店外午餐需求推出?“串串攤早餐”“早餐手推車”?等業務。

這種場景解綁的本質是——?當火鍋不再局限于?“賣鍋底”，餐飲品類便成為了?“餐飲場景解決方案提供商”。

03

火鍋品牌"去火鍋化"，

能成功"上岸"嗎？

然而，火鍋品牌在加速與火鍋“松綁”?的過程中，并非一帆風順，而是面臨著諸多困境。

1、品牌認知模糊化是首當其沖的問題。

海底撈推出打工餐自助餐及串串攤位等業務后，其品牌定位面臨挑戰。

原有消費者認知中，海底撈是“高端社交火鍋”代表，以優質服務與較高消費定位為核心標簽。而低價打工餐與街頭串串的推出，導致消費者對其品牌形象界定產生困惑。

若長期無法明確品牌邊界，可能削弱其在高端火鍋市場的品牌影響力，原有高端品牌壁壘亦將受到沖擊。

湊湊火鍋推出煮茶系列，雖意在拓展業務時段與范圍，但同樣面臨品牌認知混亂風險。

消費者可能對其品牌定位產生疑問——究竟是火鍋店還是茶館？此類認知模糊將阻礙品牌建立清晰的市場競爭優勢。

2、業務拓展帶來的成本壓力也不容小覷。

海底撈打工餐自助餐業務需每日更新菜單，涉及多類食材采購。

22元/位的定價導致利潤空間有限，而保障菜品新鮮度與多樣化的需求進一步推高采購成本與庫存管理成本。若食材損耗率控制不當，將直接侵蝕利潤空間。

3、新業務的運營管理難度也是火鍋品牌需要克服的一大障礙。

海底撈同時推進快餐、夜宵、露營、包間等多種業務模式，這對門店的運營管理提出了極高的要求。

如夜宵業務則依賴晚班人員，工作時間與常規班次差異較大；露營業務需額外配備具備戶外服務經驗的員工，如搭建帳篷、處理戶外設備等；

包間業務則要求服務員具備高端服務技能，如酒水品鑒、餐桌禮儀引導等。

火鍋品牌 “去火鍋化” 是在市場競爭壓力下的大膽嘗試，雖然方向看似正確，但在實際操作過程中，面臨著品牌認知、成本、管理、競爭以及食品安全等多方面的困境。

如何在拓展新業務的同時，堅守品牌核心價值，有效控制成本，提升運營管理水平，應對激烈競爭并保障食品安全，將是這些火鍋品牌能否成功?“上岸”，實現可持續發展的關鍵所在。

小結：

火鍋品牌放下“大鍋思維”，本質是在回答一個核心問題：

如何讓?“火鍋”?從?“一頓飯”?變成?“一種生活方式”？

從海底撈的打工餐到湊湊的下午茶，它們正在用行動證明：

未來的火鍋巨頭，或許不再是?“最大的火鍋店”，而是?“最懂用戶需求的餐飲生態平臺”。這場?“去火鍋化”?的浪潮，終將改寫行業的競爭規則。