中國雙位數增長

首先要說，百事公司是在大概一個月前就公布了2013年的成績單的。

其中關于中國的部分，自然是其“AMEA（亞洲、中東和非洲）區”市場。2013年，AMEA的凈收入為65億美元，而2012年、2011年分別是67億美元和74億美元，約占百事公司整體的一成。

在去年，AMEA的營業利潤從前一年的7.47億美元大幅增加到11.74億美元，幅度達到57%。百事公司解釋，去年凈收入下降2%，反映出前一年與康師傅的交易影響以及在越南進行了特許經營，它們分別拉低2013年該地區的凈收入5.5個百分點和4個百分點。

其中，AMEA區域的食品板塊銷量增長7%，中國的增長更達到雙位數；飲料板塊的銷量增長為12%，中國市場同樣錄得雙位數增幅，這個數字包含了那些與戰略合作伙伴康師傅聯合推出的果汁品牌。

百事的年報透露，2012年3月31日，百事完成了和康師傅的交易。在2012年業績中，百事公司記上了一筆約1.50億美元的重組及其他開支費用，這主要和員工相關的費用。

盧英德在隨后對華爾街分析師的溝通會上說，經過長年努力百事公司已變得可持續發展。公司堅信目前的產品結構已能讓價值創造最大化，無意再大改架構。

文化的變遷

盧英德說，在過去幾年百事抓住了那些足以影響產業的大勢。

首先，百事加大力度搶占發展速度更快的新興市場，以應對全球增長的轉移。其次，百事均衡了產品組合，增加了更多營養和健康的食品，同時為了回應消費者對健康的關切在食品、飲料中降低了卡路里和鹽分。第三，加速向研發、數字化能力、食品質量與安全等方面的投入。第四，百事提升了占總體收入70%、價值220億元的品牌的投資質量，又強化了公司收入管理技巧以掌握定價權。第五，建立了應對商品和通脹波動環境的文化。最后，為了應對不斷增強的環境意思，百事把可持續理念設計到營運中去。最后，培養適應波動環境的人才隊伍。

她補充，百事公司的文化以往是去中心化的，各事業部門相互獨立運作；如今，百事說的是一種“互相有聯系的自治”（connected autonomy）。這是一種把企業所有權文化與全球范圍協作優勢整合的模式。

盧英德說，百事公司在2013年有機增長達雙位數，毛利率和營運利潤率都得到增加，現金流也非常強（82億美元），并能有效管理旗下產品組合。

在談及新興市場時，她指出去年有機收入增長10%，其中中國市場食品和飲料兩大板塊均錄得雙位數增長。她說，由于中產階層迅速增加帶動需求，新興市場潛力很大，對于這些市場的投資讓公司處于競爭優勢地位。

盧英德說，2012年宣布的用3年時間節省30億美元的計劃符合預期，百事很高興的宣布下一個“生產力項目”的目標是從2015年起的5年內實現50億美元目標。

她說，為了實現這個目標，首先是要提升自動化水平，以資本來取代勞動力，例如應用在食品的包裝線上；第二，擴展共享服務；第三，重組生產以優化全球生產足跡，例子是百事參與的生產網絡將從地方向區域轉移，并采用更多的第三方進行生產；第四，重組公司的“走向市場”（go-to-market）系統以優化分銷網絡，“走向市場”的例子包括北美樂事的全球企業系統（GES），它在某些地區可以讓產品直接從工廠到門店，另外一個例子是名為全球運輸管理系統（GTMS）的IT系統可以有效整合公司的運輸網絡。