文：鄭秋實、陳良昭

來源：山合海品牌咨詢

2023年以來，「出?！谷諠u成為中國品牌的重要議題。大量中國企業家積極開展海外考察，探索跨境電商，試水海外開店或搭建經銷網絡，中國企業迎來了一個嶄新的“大航海時代”。

時至2025年Q1，出海的實踐者們已經初嘗海外市場的殘酷。不同文化背景的消費者，復雜的政治貿易環境，迥然不同的營商生態，都讓中國品牌們意識到“降維打擊”是狂妄的，“萬里長征”是現實的。

與此同時，大家也逐漸形成了一些共識：全球化是中國創業者和企業家的必選項、要有敬畏之心、以及要采取更專業的市場策略、要有重新創業的心態和資源投入。

日本在失去的三十年里，大量企業選擇出擊海外市場并獲得了巨大成功。無論從相隔時間還是文化背景上，中日都更接近，我們在探索中國企業出海發展機遇的當下，也許能從中得到很好的啟發。

我們先來看一些數據：1990-2022年，日本上市公司的海外營業收入占比從19%升至50%，海外營業收入成為其營業收入維持年均增速的重要支撐，而同期日本GDP年均增速僅為0.9%。更有意思的是，對比上市公司股價表現和行業整體海外收入占比是成正比的，日本出海龍頭企業的股價表現在30年間的漲幅明顯優于日本股市的整體表現。海外市場的增長預期顯然是非常關鍵的。

從日本上市公司來看，1992-2022年底，日本股價翻倍的企業多集中在制造業和消費行業。今天中國制造業出海已經是先行一步，并且有國家層面的大力支持；消費行業的出海才剛剛開始拉開帷幕。

日本與歐洲很像有很多百年企業，在日本百年企業中消費類企業占比高達50%。主要分布在和果子、清酒、醬油、旅店、手工藝、零售和料理店等行業，這也得益于食品飲料本身的剛需性，因此也具備較強的抗周期性，也更容易孕育出強勢品牌。

在Interbrand2024年日本百強企業榜單中，共有9家以食品飲料為主業的品牌。日本消費品企業出海的成功，主要也得益于其品牌效應的帶動。日本的藥店、商超、休閑品、家居產品、食品飲料等龍頭企業都具備全球競爭力，今天我們著重分析食品飲料行業走向全球化的三巨頭。

01

茶酒當家

東方飲料巨頭三得利

中國消費者對三得利的瓶裝烏龍茶并不陌生，但始于1899年的三得利旗下的品牌與產品版圖遠不止于此，其業務版圖覆蓋威士忌、紅酒、啤酒、茶、咖啡、水、碳酸飲料、能量飲料等，同時還經營保健品、花卉與餐飲業務。

圖源：三得利官網

據三得利財報顯示，在三得利控股2024年1650億元人民幣的營收中，飲料占比55%，酒精飲料占比34%，其他占比11%。在市場分布上，日本本土占比48%，亞洲與大洋洲占比20%，美洲占比17%，歐洲占比15%。三得利左手飲料右手酒水，雙輪驅動，全球均衡發展，賺的盆滿缽滿。

研究企業時，其從0到1的成功經驗尤為重要。

三得利的全球品牌版圖由日本自主孵化品牌與全球收購的品牌組成。在本土，三得利孕育了三得利威士忌（Kakubin）、山崎（Yamazaki）、白州（Hakushu）、響（Hibiki,又稱響）、三得利皇冠(Royal，又稱洛雅)、知多（Chita）、季（Toki，或稱托奇）、AO等威士忌品牌和赤波、登美等葡萄酒品牌。在海外，三得利1983年收購了法國波爾多酒莊Chateau Lagrange，1994年收購了英國威士忌公司Morrison Bowmore Distillers（波摩母公司），2014年收購了美國Beam，成為世界第三大烈酒生產商。這不禁讓人想起了奢侈品巨頭LVMH，想要在競爭激烈的消費領域成為佼佼者，不僅孵化新品牌的能力要強，也要擅長通過M&A（并購&收購）的資本運作手段搭建品牌矩陣，獲取長期留在牌桌上的更有力籌碼。

最讓人好奇的是三得利的幾大品牌威士忌何以做到越賣越貴，在全球多個主力消費市場如此受到追捧？

其一：響、山崎與白州作為日威風味更接近于亞洲人群口味偏好，伴隨著中國經濟后發崛起，中國高凈值人群消費升級，日威相較于傳統的蘇格蘭威士忌成為更好入口的上佳選擇。其二：得益于其發達經濟體的背書，日本飲食方式很擅長將其普通的東西塑造出高端感，日威從進入中國開始就以中高端的形象打入。其三：日本在“失去的三十年”經歷了威士忌的產能出清，很多高年份威士忌基酒斷檔，供不應求下山崎12年為代表的日威精品擁有了金融屬性，成為全球高端禮品市場的新貴。在做出口碑后，刻意打造稀缺性與圈子文化確實是品牌抬高身價的有效法門，三得利也深諳此道，在中國站穩了中高端威士忌的地位。

其實在1980年之前，三得利的重心一直在酒類業務，由于日本本土烈酒市場陷入增長瓶頸，三得利探索開發多元化飲料業務并積極出海布局。1979年受到伊藤園烏龍茶和綠茶產品成功的啟發，1981年三得利跟進切入RTD（ready to drink）茶飲市場，以強調中國福建正宗烏龍茶為營銷發力點，在日本大打中國元素廣告，疊加無糖低熱量的概念，在日本引起熱潮。

圖源：華泰研究

1997年，三得利烏龍茶產品正式在中國上市，與當時主流的天威茶與碳酸飲料形成鮮明對比，不過，當時中國消費者的健康意識還不如如今成熟，烏龍茶在中國進入漫長的爬坡期，直到2017年才迎來爆發。

2017 年到 2022 年，無糖茶飲的市場規模保持了 28.6% 的年復合增速，三得利成為這波紅利第二的受益者，第一則是中國本土分銷網絡更強勢的農夫山泉旗下的東方樹葉。2021年，三得利推出茉莉烏龍、橘皮烏龍與桂花烏龍，進一步拓寬了無糖茶的口味選擇，2023年，三得利在中國推出無糖綠茶——清茶，進一步俘獲健康消費者心智，2024年，三得利推出大麥茶，通過無咖啡因的特性切入夜間飲茶場景。

據中商產業研究院數據顯示，2023年中國即飲茶市場規模約869億元，三得利雖然取得了非常好的業績，但中國茶飲市場師夷長技以制夷，早已后發制人。前有東方樹葉，后有元氣森林的燃茶，果子熟了，群強環伺，預計還有艱苦的拉鋸戰要打，新品能力、渠道能力、傳播能力缺一不可。

三得利的全球布局上沒有錯過任何一個龐大經濟體，除了在中國憑借無糖茶深耕之外，三得利在美國和歐洲都通過收購原本土烈酒品牌與自主推出的預調酒酒品牌“-196”搶占市場蛋糕?！?196“這個品牌的命名很有意思，這來自于三得利獨家的FCI 技術(凍結壓榨注入技術)，在零下196度將整顆水果壓碎加入伏特加，提供新鮮清爽的口感，目前這個品牌年銷量近3000萬箱，是全球第二的即飲酒品牌。

圖源：洛杉磯時代周刊

盤點三得利的全球化品牌生意，會發現這個企業的基因里深深烙印著“大膽挑戰”與“耐心等待”的基因，公司無數次挑戰新品類，挑戰新市場，并愿意花五年、十年乃至幾十年地投入他們篤定的消費趨勢，于趨勢爆發前已經做好充足的準備。

頂級優秀的公司總是長板很長，并鮮有短板。我們總結三得利能夠建立百年基業、打造一個強大的多品類品牌建立在以下基礎上：

1.  精準前瞻的消費需求洞察

2.  引領飲料健康化

3.  西方/中國產品日本化

4.  傳統產品微創新差異化

5.  壓倒性地供應鏈投入

6.  全球進行產業并購

7.  新興渠道拓展永續化

8.  強文化強情感營銷

02

橫掃饑餓

日清讓全球吃面都方便

日清食品（NISSIN）位列日本最具價值品牌第32名，是排名第一的以食品為主業的品牌。日清的核心產品為方便面，其創始人安騰百福在1958年，通過觀察妻子炸天婦羅去除食物水分獲取靈感，發明了油炸脫水易于保存的“雞湯方便面”，這款產品在二戰后日本的食物緊缺年代，成為了代表性的創新食品。

如今，日清的方便面產品銷往全球100多個國家和地區，據Companiesmarketcap，2024財年，日清食品控股公司總營收約為364億元人民幣，方便面貢獻約80%的營收，45%的銷售收入來自于海外市場，這得益于方便面產品在全球通行的便捷性與親民的價格。

圖源：日清食品2023年年報

在日清諸多的產品系列中，1971年推出的”杯面Cup Noodles”（合味道）是真正的Game Changer，這個系列的發明也與日清的出海之路密不可分。1966年，在日本市場飽和后，安藤百福將第二個目標市場瞄準了美國，他發現美國人不像日本人用鍋煮拉面，而是把干面打碎到杯子里加熱水來吃，他把這個簡單的習慣洞察轉化為了新的產品形態——杯面，利用獨特便于攜帶和保溫的發泡塑料杯，并把調味料配料放在頂部，讓簡單沖泡的產品具備杰出的口感與風味，這樣的方便面產品形態也延續至今?，F如今，日清杯面已經累計在全球賣出超500億份，可見一份切實解決便利性又具有口味上癮性的創新食品有著巨大的市場機會。

在全球化布局上，日清不僅是把貨鋪出去，而是真正做到了品牌出海、產能出海、研發出海與口味上的因地制宜。

其在美國、墨西哥、巴西、中國、印度、泰國、越南、菲律賓、新加坡布局有本土工廠，在中國、美國、英國建有研發中心。為了滿足全球不同國家不同種族的多元口味訴求，日清目前在全球在售的方便面口味超過400種。

圖源：谷歌

面對眾多方便面市場的后來者，日清在品牌視覺資產上擁有非常清晰的認知與執行力。自1971年杯面上市以來，杯身上一直延續著同樣的設計，即杯沿和杯底處有兩條履帶狀的花邊圖案，方便消費者在貨架上一眼辨認出日清的產品，產品系列包裝不論在色彩和畫面上不論怎么變化，統一的品牌花邊總能將產品統一起來，形成陣列感。日清的品牌logo簡潔大方，造型為一個紅色的面碗，而中間的兩個S錯落排放，營造出一種柔韌面條的觀感，可謂巧妙。

圖源：首席品牌官

日清為了有效觸動主力的年輕一代消費者，基本所有的營銷策略都圍繞著年輕人的喜好展開。其聯名過的人氣動漫就包括《天氣之子》，《進擊的巨人》、《銀魂》、《鬼滅之刃》、《海賊王》等，且產品內容植入網感十足，經常讓觀眾啼笑皆非，引發進一步的社交探討。日本的頭部動漫作品本身就具備著全球的粉絲基礎，乘著日本動漫作品出海的東風，日清的產品也不斷進入全球年輕人的視線。

圖源：日清《進擊的巨人》廣告視頻

圖源：日清紐約時代廣場最新3D廣告

如今，杯面不僅成為日清食品在全球的常青產品，也成為了日本的一種文化符號。日清食品在橫濱和大阪建立了杯面博物館，展示杯面的歷史和安藤百福的創業故事，吸引了全球各地的游客。品牌塑造到一定階段，都可以借鑒日清的思路，把品牌發展歷程與產品內核的精華提煉出來，打造一處品牌自己的圣殿，營造忠實消費者可以打卡的朝圣地。

圖示：日清杯面博物館

在出海的市場把握上，日清全球兩大經濟體美國和中國分別是日清的兩大重要海外市場，對公司營收貢獻的占比分別在20%與10%左右。但從絕對的市場份額上，日清算是得美失中。

在美國，日清為了響應美國人的飲食習慣，將面條變短，方便美國人用勺子使用，在口味上也做了精簡，主推牛肉、雞肉和蝦味。在1996年至2006年的十年間，紐約時代廣場樹立起了一座高達60英尺的巨型杯面霓虹燈廣告牌，這一地標性的存在成為了美國人心中速食文化的鮮明象征。

因為中國是全球最大的方便面市場，日清控股專門分拆了日清中國與香港業務板塊在港股上市，專門融錢在中國建設工廠，降低成本與擴大分銷網絡，2024年，日清在香港仍然擁有60%以上的市場份額。

不過值得重點關注的是，日清在中國大陸卻折戟沉沙，盡管曾一年發動1200名銷售員工提供了600萬份試吃，還是只能在中國大陸拿到3%的市場份額。主要因為康師傅、統一早在1990年代就進入大陸市場，通過低價策略和渠道壟斷建立壁壘，日清進中國市場的時間足足晚了10年，錯失黃金窗口期。

并且方便面在中國市場已經形成了廉價的刻板印象，日清中高端的定價難以滲透，渠道一直困在便利店和一二線商超。雖然日清做了很多的努力，但方便面市場已經有了巨頭品牌，加上后期很多主打非油炸的方便面、以及新鮮預制食品的發展，日清在中國市場止步不前。

現階段，日清在東南亞等新興市場市場重點發力。從印度尼西亞、越南、印度、甚至非洲等這些人口紅利地區作為新的戰略重心，企圖重拾增長。

日清在中國市場的得失非常值得思考，全球化的過程中，面臨的情況是非常多元且碎片的。對戰略市場的選擇、以及進入時機是決定“命運”的，抓住了先發機會就有了1，后邊的產品策略、營銷方式、渠道布局才能發揮作用，才能成就1后面的無數個0。

03

全能選手

龜甲萬出海憑空造需求

三得利是把來自歐美的酒做到極致再返銷出去

日清是把傳統的面條方便化再普及出去

而龜甲萬是憑空創造了諸多國家的醬油市場

圖源：谷歌

山合海之前為國內非常棒的新銳復合調味料品牌小熊駕到提供了品牌戰略營銷全案的服務，因此對全球調味料行業非常熟悉。今天來再次分享一下這個調味品現金奶?！敿兹f。

龜甲萬（Kikkoman）目前是全球醬油市場占有率第一的醬油品牌，日本市占率33.6%，美國市占率57.6%，在全球100余個國家地區有售?！褒敿兹f”的名字來源于創始人萬兵衛家族的家徽——龜甲圖案，寓意長壽與繁榮。這個超級符號也伴隨著1960年代設計的小紅帽經典醬油瓶，一起走上了全球消費者的餐桌，經久不衰。

圖源：龜甲萬公司公告

龜甲萬的歷史最早可以追溯到1661年，當時日本的醬油市場已經屬于完全競爭市場，而龜甲萬的前身野田醬油可以脫穎而出，實際上是來自于自身獨家的三味醬油配方、獨特的發酵工藝與便利的作坊選址。

現代的龜甲萬來源于1917年的八個醬油家族的合并，其實日本的主要商社（綜合商社）大多都形成于20世紀初至20世紀中葉，這一時期日本經濟快速工業化和現代化，商社作為貿易和產業整合的重要力量迅速崛起。在1926年，龜甲萬建成七號醬油廠，引入水壓壓榨機、輸送帶和鍋爐等先進設備，生產效率大幅提升，為后續在日本本土和全球擴張奠定了供應鏈側的基礎。

龜甲萬在1957年出海第一站，選擇的是當時世界第一強國美國。美國作為二戰戰勝國，戰后屬于經濟高速發展與人口穩步增長的的紅利期，消費力也隨之爆發。龜甲萬明知美國人沒有用醬油的習慣，但不愿意放棄這塊肥肉市場。因此派團隊在美國各類線下渠道大作試吃，利用在日本市場積累的資本在美國市場展開廣告轟炸，更是在1961年推出了適宜美國人烤肉習慣的”照燒醬“。筆者在2012年去到美國留學時，發現龜甲萬的醬油與Teriyaki Sauce已經進入了美國的萬千餐廳與廚房。

圖源：History of Kikkoman Corporation (1661-2022)

龜甲萬在美國早期開拓市場的營銷與渠道開發工作可以說對所有食飲出海品牌都是教科書般的操作，以下是他們的一些核心做法：

1.  定位天然大豆醬油，高端定價，絕不打折，與本土化學醬油分清界限，

2.  強調醬油在美式餐飲的”萬能性”，不打日本概念

3.  通過促銷活動、豪華游輪旅行拉攏美國強力經紀商與經銷商，再借助他們搶占美國主力線下渠道優質貨架位置

4.  開展kol圈層營銷，邀請社會名流、美食家、名廚和記者品嘗和傳播龜甲萬醬油制作的美食

品牌在異國市場初步站穩腳跟后，想要擴大規模，下一步必然是建立本地工廠。1973年，龜甲萬建立了美國威斯康辛工廠，為在美國市場的長期經營奠定了基石，同時這也是戰后第一個在美國建立的日資工廠。那么如何判斷在美國已經到了建廠的可行臨界點呢？

1.  市場對醬油接受度可觀，滲透率不斷提升。在建廠前，1960-1972 年龜甲萬公司在美醬油銷量 CAGR 達15%。

2.  對比原本的醬油出口方式，美國本土建廠大大節省了生產、運輸、貿易上的各項成本。

事實上，原本計劃5年收回成本的1000多萬美金建廠投資，1年半時間即來到了Break-even point。龜甲萬在美國獲得了工廠規模效應優勢，在本土聲譽可信度大幅提升。且龜甲萬威斯康辛工廠堅持聘用當地居民，當地采購，為當地大學基金會捐款，獲得了州政府的歡迎與扶持，可以說也是跨國工廠本土化融入的極佳藍本。

隨后，龜甲萬把在美國的成功經驗復制拓展到北美、歐洲、大洋洲與亞洲其他區域，大大降低了對日本本土市場的依賴，日本營收僅占公司的24%。

圖示：龜甲萬品牌廣告藝術

龜甲萬在歐洲的拓展路徑結合了創新的市場調研與教育方法，那就是開餐廳，用現在的話來說就是進行“體驗式營銷”。1973年，龜甲萬在西德杜塞爾多夫開設龜甲萬大都會歐洲餐館，用醬油制做鐵板燒，深度教育和影響消費者同時收集反饋。同時，龜甲萬也舉辦權威賽事邀請全歐洲的廚師來參與，再次利用專業KOL普及醬油。

在產能方面，龜甲萬于1997年在荷蘭投資建廠，選擇荷蘭的原因在于當地的稅收、人工費、水質和交通的綜合因素，優秀的選址結合前端龜甲萬歐洲公司的強大分銷與營銷作戰能力，不到三年工廠即開始盈利。

圖源：龜甲萬公司公告

龜甲萬在飲食文化相近的亞洲市場面臨著更多本土強力品牌的競爭，如中國的海天等，因此龜甲萬主打高端化與健康化的路線來提升自身的核心競爭力。早在1984年，龜甲萬就建成了在新加坡的工廠輻射在亞洲乃至全球的市場需求。在中國臺灣，1990年龜甲萬于臺灣統一股份合資開展在中國臺灣的業務經營，搶占了中國臺灣第一醬油品牌的寶座，這份深度合作后來也延展到了中國大陸地區。在醬油市場最為復雜的中國大陸市場，龜甲萬積極因地制宜調整口味，響應南北方對醬油的喜好差異。

整體而言，在出海實戰上，龜甲萬在不討好的品類上拿到了累累碩果，海外市場的營收與利潤對公司貢獻巨大，1998年至今，日本國內市場CAGR僅為0.3%，海外則有8%，且海外整體營業利潤率在13%，遠高于日本本土的7%。

總結三得利、日清與龜甲萬在出海漫長征途上的成功，山合海品牌咨詢總結了6條精華：

1.  精益求精的產品是原點。這三家代表日本品牌在產品品質從不妥協，經得起時間與消費者的考驗。

2.  目標市場選擇穩準狠。企業的實力再強，出海也不是撒胡椒面，而是有邏輯地甄選優先市場逐一深耕攻破。人口基數，人均GDP與市場成熟度都是重要考量要素。

3.  產品本地化創新開發。全球的消費者都有基于本土的飲食習慣與文化，食品飲料品牌必須尊重當地口味定向開發。

4.  投資建廠繞不過。食品飲料企業在海外業務發展到一定規模后，勢必要從純粹貿易出口過渡到當地建廠降本，不然落后的成本結構無法支撐市場競爭。

5.  綁定精選本土渠道伙伴。在全球大多數市場，本土的線下渠道早已編織了外來品牌難以滲透的利益關系網絡，必須找到最有實力的本土渠道經銷商與經紀商，或者通過收并購本土品牌的方式搶占貨架資源。

6.  落實到實處的長期主義。羅馬不是一天建成的，耕耘一個新市場，需要決心更需要耐心，食品飲料品牌出海要放棄一炮而紅的幻想，做好深度投入、長坡厚雪的戰役準備。

2024年，日本共有145家百年企業倒閉，這一數字甚至超過了2008年金融危機時期。隨著日本人口結構變化、消費習慣轉型以及新興企業的崛起，其實，日本的老牌企業和所有企業一樣，不創新就出局，不增長就滅亡。不要吃老本，要立新功。

參考素材：

1.  三得利官網

2.  國泰君安證券《酒水巨頭，多元并進——三得利專題報告》

3.  FBIF航海書

4.  洋酒我知道《日本三得利（Suntory）旗下有多少威士忌品牌》

5.  中商產業研究院《2024-2029年中國茶飲料業深度分析及發展前景預測報告》

6.  日清食品官網

7.  首席品牌官《設計創意｜累計賣出500億份杯面的日清，不折不扣的細節狂魔》

8.  龜甲萬官網

9.  華泰證券《龜甲萬出海進程的復盤與啟示》

10.  網絡公開信息等