來源：虎仔消費思考

24年5月瑞幸的股價距高點下跌50%，隨后蘇格蘭最大的價值成長基金Baillie Gifford宣布建倉瑞幸，成為第四大股東，至今盈利超過60%。

20日晚，瑞幸發布24年業績展望，營收增長40%達到340億、凈利超過29億，均創歷史新高。市場擔心的老店同比增速下降大幅收窄，門店利潤率恢復至20%以上，回到價格戰之前水平。

瑞幸市場份額也正式超過星巴克，成為名副其實的中國第一咖啡連鎖品牌。

在激烈的咖啡市場競爭中，到底什么樣競爭優勢幫助瑞幸重獲增長？

對于消費零售感興趣的人來說，任何時間學習都不晚。

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競爭優勢的本質？ 

（一）不對等的競爭：更高份額和資本回報

競爭優勢的本質在于不對等的競爭。試想，如果一個市場的參與者在資源、技術、獲客等方面實力旗鼓相當，那么大家便會平分顧客，每家只能獲得市場中平均利潤，此時競爭優勢無從談起。

“競爭優勢”僅出現在不對等競爭局面下，擁有優勢的企業可以持續穩固并、擴大其市場份額，同時獲得高于行業的資本回報率（ROIC）?，F實中，壟斷是最極致的不對等競爭，壟斷者幾乎獨占行業利潤；而充分競爭的美國小麥種植戶，缺乏定價權卻面臨固定成本壓力，長期徘徊在虧損邊緣。

當我們探討競爭優勢時，不僅僅是關注產品差異化或技術的優越，更關鍵的是企業在哪里創造了“不對等”競爭局面，它應該體現為市場份額的穩固和更優秀的經濟回報。

即使企業擁有最差異化的產品，但無法能抵御競爭對手蠶食份額、創造高于行業的回報，那么也不能被稱為競爭優勢。

（二）競爭優勢的分類：三種關鍵的壁壘

哥大著名經濟學教授、價值投資課程開創者Bruce Greenwald教授在其著作《競爭優勢：透視企業護城河》中談到，真正的競爭優勢應創造對手難以進入競爭的壁壘，他將競爭優勢分為三類：

    1. 極致的成本：擁有獨有的原料、技術、經驗等，總能以更低價格生產或提供服務，如石油/礦產儲備、受 IP 保護的技術。

    2. 顧客的鎖定：顧客因長期習慣、替換成本高或難尋替代品而難以離開，如微信的網絡效應、愛馬仕的身份象征。

    3. 規模經濟效益：前期較大固定投入，隨規模提升、單位成本降低，對手因無法獲得相同規模成本優勢，只能參與有限競爭或退出市場。

強有力的競爭優勢通常以組合實現。例如可口可樂，規模經濟使其生產和分銷成本低于對手，成癮性和品牌投入培養了用戶習慣。對手難以獲得成本優勢，又無法打破用戶習慣，"規模經濟+顧客鎖定"構建了有效的進入壁壘。

規模經濟優勢不取決于絕對規模，而由與對手的規模差異決定。因此，配合一定程度的顧客鎖定使得對手無法追趕自己的規模，對手則無法獲得相同的成本優勢。

此外，Greenwald也提出經營效率至關重要。如果企業無法獲得以上任何競爭優勢，那么只有高效經營才可在競爭中存活。高效運營雖非競爭壁壘，但與上述優勢結合仍可幫助企業獲得更好的經濟回報。

02

瑞幸的競爭優勢？

（一）規模經濟：供應鏈成本領先和質量保證

（1）低于行業16%的咖啡制作成本

連鎖咖啡生意有兩大核心成本，單杯咖啡的制作成本以及門店運營的成本，兩者合計占總成本80%以上。單杯咖啡制作成本中包括了，咖啡豆、奶制品、風味糖漿以及包材等，占總成本約40%。

以一杯風味奶咖為例，保守估算行業單杯風味奶咖的制作成本約5.8元，而相比之下，瑞幸的單杯的制作成本僅約4.3元，加上倉配到店成本，瑞幸仍具備至少16%成本優勢。

在過去的3年中，全球咖啡豆價格快速上升，尤其是瑞幸使用的更高質量的阿拉比卡咖啡豆，漲幅超過了100%。即使在這樣的背景下，瑞幸的單杯制作成本仍保持了持續下降，從20年4.74元降至23年4.65元。

單杯制作成本持續的下降，主要由規模經濟的成本降低帶來。如果剔除規模經濟的優勢，僅咖啡豆一項的將帶來0.67元的單杯成本上漲，對于年銷超過15億杯的瑞幸來講，意味著10億元利潤的損失。

（2）向上游延伸、規模議價是成本優勢的主要來源

（a）咖啡豆：向產業上游垂直整合

咖啡豆是典型的全球貿易農產品，中國咖啡豆消耗量50%以上來自進口，其中品質更好的阿拉比卡豆占比超過70%，追求質量的現磨咖啡品牌仍以進口為主。

從產業鏈看，上游負責種植和生豆加工，中游環節包含了貿易和烘焙，烘焙后的咖啡豆被稱為熟豆，咖啡品牌在門店研磨熟豆、萃取咖啡液后制作成飲品出售給消費者。

星巴克、JDE Peet's、雀巢等全球咖啡品牌均以參與中上游的環節來把控自己的供應鏈，優化中間成本、確保豆源品質和風味。

瑞幸是國內咖啡連鎖品牌中，首個完成豆源產區直采和熟豆烘焙自控，實現產業鏈上游垂直整合的品牌。

    （i）生豆直采：自21年開始，瑞幸跳過貿易商向產區直采，通過跟多個產區議價去掉中間價差。24年與巴西簽訂5年24萬噸生豆采購協議，提前鎖定價格和貨源。CEO郭瑾一公開表示過：“瑞幸采購量已經占到中國進口豆子的 40%，占到中國進口巴西的 60%”。國內具備規模直采議價權公司僅有全球連鎖品牌或像中糧一樣的大型貿易商。

    （ii）烘焙工廠：烘焙涉及不同豆源拼配、工藝選擇，影響最終產品的質量和風味。中小品牌通常向第三方工廠支付10-20%的溢價采購熟豆保證風味。瑞幸是中國首個自建大型烘焙工廠的品牌，三個工廠總投資超過40億，實現了從生豆處理、烘焙、包裝、碼垛到倉儲的全自動化生產。

銷量規模是建廠的重要壁壘，以年產2萬噸計算，至少需要9000家門店銷量才能完全消化產能（15g/杯、400杯/店/天），目前自建工廠的品牌僅有瑞幸、庫迪、星巴克3家。

瑞幸智能工廠

星巴克進入中國多年，一直采用向美國總部溢價采購熟豆、再海運至國內的方式運營，正是在瑞幸的積極建廠的背景下，2020年星巴克為了保證中國的競爭力才投資了國內的工廠。

根據測算和多方比較，單從跳過貿易商直采、自行烘焙兩個環節的介入，就可以實現至少~15%咖啡豆成本節約，考慮規模議價后可能會更多節約。

特種咖啡協會：咖啡豆貿易經濟模型

（b）其他輔料：規模議價和工藝定制

24年底，CEO郭瑾一提提到的：“瑞幸的椰奶買到了進口的toB市場的59%份額”、“橙汁已經是國內最大的分銷商，采購占到了toB市場的50%”。這樣的集中度，提供了向上游議價的權利，在其他輔料上實現8-20%的折扣優惠。

利用制作工藝創新、“風味集成”定制原料降低成本。星巴克的一杯風味奶咖制作，是通過在門店中咖啡+奶+風味糖漿實現。而瑞幸則是將“風味+乳品”在工廠端集成整合，員工只需加入咖啡液即可，降低成本的同時，也減少了產品制作復雜度。

（3）供應鏈不僅關于成本，確保了原料質量和穩定供給

咖啡豆對產品風味影響顯著。根據專家反饋，其中生豆影響40-50%，烘焙環節影響30-40%，現場制作影響10-20%。

咖啡豆作為農產品，隨著規模擴大、單一產區產量有限，難以保證風味和質量一致性。瑞幸深入產區采購，從源頭把控品質，并通過烘焙環節的拼配和工藝控制，實現萬噸級產量的穩定風味，在快速擴張時仍保證產品口感。

阿拉比卡咖啡豆集中在巴西、哥倫比亞、埃塞俄比亞等產區，規模采購使得瑞幸可以跟多個產區進行合作，避免了單一地區出現自然災害影響供給的風險。設立在保稅區的智能工廠，配合全國33個自動化倉網的建立，實現從貿易、生產、到全國2萬家門店即時配送，確保了商品的穩定上新。

（二）顧客鎖定：精細化“用戶運營”+高投入“產品營銷” 實現顧客高頻飲用和粘性

瑞幸在顧客飲用頻次上已實現了行業的第一。以小程序數據為例，瑞幸月活躍用戶在比對手多3-5倍的情況下，月人均飲用次數達到6.5次超過行業平均30%以上；在APP端，中高頻用戶（月6次以上）占比約17.4%高于行業14.9%的平均水平。

（1）流量池運營：利用動態定價、個性推薦、私域社群等手段吸引用戶下單

自建龐大的用戶流量池，把控>80%的訂單來源。瑞幸堅持無“收銀臺”模式，通過門店引流、優惠卷領取、分享裂變等手段，將用戶導入品牌流量池。APP+小程序端的月活用戶超過6100萬，在用戶活躍度上保持茶飲咖啡行業第一。

除app/小程序外，在公眾號、企微和私域社群均沉淀了千萬級別用戶，目前80%以上訂單均源于自有流量，對于美團、抖音等第三方品牌依賴較小。自有流量可以減少平臺抽成，直接觸達用戶提高數字營銷的效率。

24年CEO郭瑾一公開表示：“私域已為瑞幸每年貢獻1億的客流?！? 私域也成為瑞幸新品推薦、活動宣傳觸達用戶最直接的鏈路之一。

利用動態定價和個性化推薦，提升轉化率和粘性。瑞幸利用交易數據將用戶分層打標簽，通過價格體系（折扣）、觸達轉化（推薦）、運營活動（卷包/會員等）手段來實現差異化運營。

以動態定價為例（下圖），按交易頻次顧客被分為6個層級，基于運營目標（留存/提頻/喚醒等），采用轉化效率最高的價格折扣吸引用戶下單。

折扣以外，系統根據顧客標簽進行差異化激勵。例如，對于首單客戶進行限時大額紅包獎勵，而對在培養習慣中顧客選擇個性化產品推薦，對高頻老客戶會更重視會員體系和服務特權建立。

從用戶端來看，下表展示了5位不同背景、消費習慣差異的用戶，同一時間看到app/小程序的菜單推薦和價格。很容易發現：

    1.價格差異：相同產品、不同用戶，到手價可差30%以上（Ashley Vs Wh）

    2. 個性推薦：Lio擁有完全不同的推薦，Xu的茉莉花口味占比高達50%

    3. 展示特權：瑞幸把控展位特權，可以優先推薦爆品和測試自己的新品

算法考慮了顧客支付意愿，因此實際銷售的價格得到提高，實現了利潤率的提升。

“私域社群”的自動化營銷，帶來免費、主動、高頻的用戶觸達。瑞幸對線下門店和線上平臺流量鏈路精心設計，利用9.9元”、“4.8折優惠”等將用戶引導入的私域社群當中。

以首關公眾號（或小程序首單）為例，系統強彈出鏈接進群，之后“自動化”的營銷介入，定期發放優惠券、推廣新品喚醒用戶。相比星巴克、庫迪、Manner、肯德基等品牌并沒有強鏈路的引導。

基于微信生態，瑞幸可在朋友圈免費發推廣，增加用戶觸點、節省廣告的費用。廣告均基于算法自行實現，前期技術投入隨著用戶規模增長，邊際成本快速遞減、規模經濟優勢進一步發揮。

（2）“產品營銷”策略：以高頻上新+強營銷資源，打造事件吸引顧客不斷地嘗試和復購

“產品營銷”，本質是新品效率和營銷資源的投入。瑞幸從起初的明星代言大曝光轉向了以產品為基礎創造話題的營銷模式，高效上新配合營銷資源，持續提升品牌聲量。

2023-24瑞幸述職報告

“醬香拿鐵”作為一個極端的案例，單個話題微博閱讀超過6億次，相關視頻傳播周期超過6個月。全國討論的聲量，引起大量新客嘗鮮、喚醒老顧客的品牌印象。持續的產品營銷，讓瑞幸市場聲量一直高于對手。

百度搜指數：瑞幸vs星巴克vs庫迪

仔細觀察，每一個主推新品背后，都投入了充足的營銷資源。以23年為例，每月主推產品系列都投入了知名的IP聯名、社媒投放、微博熱搜/抖音話題、直播代言等營銷資源。在豐富的營銷資源加持下，其中超過50%的產品獲得了百萬級周銷量或者社媒熱度。

瑞幸：2023年主推新品

對比庫迪，雖保證了上新頻次，但在資源的投入上，無論在營銷方式豐富度、頻次或投入量級上與瑞幸有明顯差距，這也拉開了市場聲量的距離。

庫迪：2023年主推新品

24年瑞幸進一步加大投入，聯名次數達到37次，營銷費用超過20億。估算庫迪的財務狀況，在單店日均300杯（~80%瑞幸杯量）和8000家店的假設下，瑞幸一年的營銷費用就超過了庫迪整年18億的毛利，這是絕對量級的壓制。

組織架構設計是高效“產品營銷”落地的關鍵。產品團隊約50人，高效的研發體系實現年均上新>100款，單品開發最快2-3月可上市。

“咖啡+x”的飲料化作為主要方向，采用大眾熟悉（已驗證）、有話題度和價值感的原料組合（奶酪/黃油），考慮口味同時顧全營銷概念。

與傳統企業不同，瑞幸增長營銷團隊在產品早期就參與決策。如下圖，增長營銷團隊在產品發起階段進入，與產品團隊緊密合作、資源提前規劃，以終為始的考慮整個營銷方案和落地細節，保證上市后充分的推廣效果。

整個營銷增長部門由楊飛統一管理，產品整合營銷需要打通數字營銷、門店落地、品牌傳播、媒介管理等多個部門，統一的領導實現跨部門之間的目標統一和資源調配，實現高質量的項目落地、追蹤及復盤。

（三）高效經營：從單店“自動化”生產，到規模門店“數智化”管理中臺

門店運營是連鎖咖啡第二大成本，人員、房租、水電等費用占到總成本的40%。對于連鎖餐飲，運營費用是固定支出，成本控制是單店的效率的關鍵；此外，隨著門店規模增加，人員、門店的管理難度會指數級上升，出現規模負效應的挑戰。

（1）門店自動化：提升單店產出，降低人員成本

打通訂單交易、任務監控和商品管理的門店系統。如下圖，門店運營系統由前端交互終端和后臺管理模塊組成，將日常的管理細節嵌入到整個訂單交付的流程中。

自動化訂單制作，大幅提升人均產出。訂單管理系統涵蓋了從收款、接單、派單、取貨等全流程，咖啡制作由全自動咖啡機完成，員工只需要添加輔料和打包，大幅提升制作效率。

23年單店日均杯量達到349杯，20-23年期間杯量增長約60%，而單店員工數僅增長33%，人均產出提高19%。單個全職員工日均出品140杯，保持連續4年增長。

根據實地調研，高峰期時，瑞幸能保持 1.33 杯/人/分鐘的出餐效率，而庫迪僅為 1 杯/人/分鐘，凸顯了訂單承載能力的差異。

精細的任務管理提升兼職比例，降低了人力和培訓成本。門店關鍵運營動作形成線上SOP，如開閉店、日常清潔、訂貨補貨等日常任務由系統管理。通過門店終端的語音提醒和和員工移動端監控，保證工作質量和效率同時減少對管理者依賴。

自動排班、任務跟蹤、績效評價等精細化線上管理，使得瑞幸可以根據門店需求靈活規劃人力資源。門店常年保持60%的兼職和2-3位全職人員，門店人力成本占比顯著低于星巴克、Tims等品牌。

瑞幸門店員工培訓周期為2-3天，庫迪為3-7天，星巴克則至少7天。極致的標準化降低了人員培訓周期和成本，支撐了快速擴張對人員的需求。

（2）規模門店管理：“數字化”作為基礎設施，貫穿業務鏈條、提升公司整體運營效率

數字基礎設施支撐起了瑞幸獨特的商業模式。由500人IT團隊搭建的數字基礎設施，貫穿業務鏈條和管理體系，涵蓋選址營建、日常運營、合伙人管理以及中后臺的人事、財務和數據分析等功能，支撐了其規模的快速擴張。

門店拓展營建：中小店的擴展需要持續的高效的選址和營建體系，優質的點位隨著規模擴大快速減少，基于數據決策選址體系、財務測算工具和營建管理系統支撐了年均落地6000店的擴張速度。

門店網絡管理：“小店”模型增加了門店管理數量的難度。運營系統的存在，協助區域管理者在門店運營、區域稽查、員工管理上降低了難度，增加了人均管理的半徑和門店數，減少了管理人員數量，應對規模負效應帶來的挑戰。

產品營銷落地：前端用戶和產品的數據快速反饋到中臺系統內，不僅幫助增長和產品團隊做決策，打通的財務中臺、供應鏈體系、合作伙伴管理體系可實時響應變化。業務鏈條的深度耦合可以實現萬店統一、即時的產品上新和營銷落地。

供應鏈/存貨管理：小店面臨“庫存小+周轉高+上新快”的挑戰，自研智能訂貨系統跟蹤庫存和銷量，自動預測訂貨量。店內關鍵原料均有電子標簽記錄，通過app錄入中臺系統。庫存周轉、跌價損失均優于星巴克等對手。

“數智化”建設：系統已逐步從線上化、向智能化和貫通化的升級。過去自動訂貨預測采納率只有20%，因為餐飲業務鏈條冗長、環節約束多，系統預測不準確；隨著數字化顆粒度加深、多個鏈條的打通，預測訂貨采納率達到85%，背后就是預測模型準確率提升帶來的。

基于業務鏈條和自身模式發展設計的IT架構是發揮其效率的關鍵，系統在多個業務環節的相互配合才帶來整體運營效率提升。

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優勢的總結與挑戰

（一）“規模經濟效益” 仍是瑞幸最大的競爭優勢

瑞幸定位大眾平價咖啡，規模經濟帶來供應鏈成本領先，流量運營push+產品營銷pull幫助顧客鎖定、維持了規模差異的成本優勢，數字化高效運營放大了規模經濟的經營杠桿。

面對競爭，如果對手通過低價搶奪顧客，瑞幸可以利用成本優勢跟進價格戰，對手無法獲得規模增長而降低成本，則只能進行有限的競爭；而如果對手采用產品創新吸引顧客，瑞幸則可以快速復制其產品，利用規模優勢更大范圍的享受新產品的紅利。

因為規模經濟的支撐，瑞幸既可以用一半的價格搶奪星巴克的顧客，提升自身市場份額；又可以采用低價策略抵抗庫迪競爭，而仍然獲得超越行業資本回報率。

（二）與對手規模差異的縮小、局部市場競爭，將是瑞幸主要的挑戰

咖啡市場自身增長夠快，為對手提供更多的增長機會。未來幾年咖啡市場仍將保持20%的增長率，品類的增長為競爭提供了更多增長的機會，從而縮小與瑞幸的差異。

庫迪24年開店變慢后，新年又推出“便利店+咖啡”的模式翻牌存量便利店，試圖恢復高速開店。古茗加速咖啡業務，為現有門店增加咖啡機，業務快速提升至2000家，產品價格和定位與瑞幸極為相似。

星巴克正考慮引入戰略投資人本地化運營，首次添加CGO職位推進數字化升級，25年規劃新增1300家門店追求增長。

對手的規模的增長，將縮小與瑞幸在規模經濟優勢上的差距，在相似的產品和價格帶上拉長與瑞幸抗衡的時間。

局部市場的競爭，競爭者更容易獲得優勢?！熬植俊备偁幹冈谀硞€區域、價格帶或者場景內，由于對手的聚焦而獲得更優規模經濟優勢。

以蜜雪幸運咖為例，專注于5-10元低價格帶、低線城市滲透，門店已經超過4000家。下沉的密度和低價的顧客鎖定，都將為幸運咖帶來局部的規模經濟效益，挑戰瑞幸在下沉市場的增長。

25年麥當勞、肯德基都將咖啡作為重點業務。在早餐、下午茶等配餐場景內，兩者的“餐+咖啡”組合更有優勢，在配餐的局部市場內搶奪咖啡份額。25年初麥當勞已打響咖啡競爭第一槍，推出“鮮萃咖啡”免費喝活動，覆蓋7000家線下門店。

對瑞幸來講，咖啡市場的競爭格局仍未完全穩定，從之前應對單一大敵庫迪的正面挑戰，轉向了應對多面競爭的局部戰役。未來同店同比增速、交易用戶增長數據依然是核心關注的指標。

咖啡豆成本已創出20年歷史新高，25年是市場出清拉開規模差距的關鍵一年。

參考來源:

1. 《價值投資：瑞幸咖啡案例分析報告》-北京大學光華管理學院，價值投資課程-瑞幸小組

2. 《麥當勞：發力鮮萃咖啡，以高品質推動咖啡市場新發展》-金羊網

3. 《9塊9打工人友好” 蛇年伊始 肯德基、麥當勞咖啡賽道再爭鋒》-東方財富

4. 《星巴克中國戰略大調整：自營還是放開加盟？》-虎嗅