文：張振宇

來源：新經銷（ID：New-distribution）

這種情況下，品牌方該做些什么？？

放眼于全球，中國零售行業并不領先。很多問題，我們都能在零售史上找到解題思路。

本文簡單分享關于開市客(Costco)和百事（PepsiCo）在北美市場的“愛恨糾纏”。

更準確說，是一場長達20年的品牌與渠道的拉鋸戰。

相較于枯燥的理論，希望通過實際案例，能給到當下品牌方一些更為直觀的思考和啟發。

01

以史為鑒

北美市場開市客和百事的故事

先說說故事的結尾。

對品牌方而言，盡管情況并不算完美，在北美市場，百事未能完全阻止開市客自有商品Kirkland擴張對其造成的沖擊。

但通過靈活的策略調整，百事雖然在開市客渠道收入的占比從2005年的22%降至2023年的15%，但整體營收還是增長2.33倍。

注：下文關于開市客和百事的數據結論，來自DeepSeek估算，僅供參考。

1983年成立的開市客，在其發展12年后，于1995年創立自有品牌Kirkland。

Kirkland的品牌寓意，兼顧質量與價值

21世紀初，Kirkland憑借“優質低價”策略迅速擴張，從紙巾、堅果延伸到飲料零食領域。彼時，百事在開市客的貨架上占據重要地位（如樂事薯片、Aquafina瓶裝水），但Kirkland的同類產品價格普遍低20%-30%，直接威脅百事的利潤空間。

開市客針對百事旗下產品

開發的一系列Kirkland產品

2006年，為了應對競爭，百事率先在開市客推出“超大組合裝”，例如將樂事薯片、桂格燕麥棒、佳得樂飲料捆綁銷售，單價低于單獨購買Kirkland產品。

同時，將Aquafina瓶裝水規格從24瓶/箱增至32瓶/箱，用“量販性價比”對沖Kirkland的沖擊。

2008年，百事以“產能不足”為由，短暫限制向開市客供應部分熱門商品（如奇多芝士條），迫使開市客在貨架分配上讓步。這一強硬策略導致雙方關系一度緊張。

最開始的幾年，渠道對品牌的沖擊，哪怕品牌強如百事，也并沒有良好的應對策略，甚至一度陷入被動。

2010年代，隨著北美消費者對健康食品需求激增，Kirkland開始推出有機堅果、冷壓果汁等產品。

百事意識到，單純價格戰難以取勝，必須重塑品牌價值。

至此，其開始重新聚焦品牌，回歸產品，開啟了一系列的產品創新動作。才找到了一些應對渠道變革的方法：

• 2014年，百事旗下桂格燕麥推出Quaker Real Medleys（含奇亞籽、枸杞的高端燕麥杯），直接打擊Kirkland的有機早餐產品。

• 2015年，樂事發布“Stacy’s Pita Chips”（定位非油炸健康零食），并通過開市客獨家銷售“混合口味家庭裝”，避開Kirkland傳統薯片的低價競爭。

• 2016年，為開市客定制“低鹽版樂事薯片”（鹽分減少30%），僅在開市客銷售，避免與普通渠道產品比價。

• 2017年，百事收購益生菌飲料品牌KeVita，并借開市客渠道快速鋪貨，搶占發酵健康飲品細分市場。

• 2017年，推出“佳得樂能量膠+蛋白棒”組合包，針對開市客的健身愛好者客群，進攻Kirkland尚未覆蓋的運動營養細分領域。

• 2018年黑五，百事與開市客聯合發起“會員專享日”，購買百事產品可額外獲得開市客現金券，單日銷售額同比暴漲45%。

但同時，開市客也在加碼Kirkland，其滲透率持續上升，彼時已經超過30%。

顯而易見，強勢渠道，特別是依賴度過高的強勢渠道，對品牌的影響無疑是深遠且不利的。

百事開始更多元化的嘗試，來降低對單一渠道的依賴。不僅是渠道端，也有供應鏈端的配稱，以此更精準的調整全渠道平衡。

百事的獨立站PantryShop

訂閱制方式購買定制化零食

2019年，百事上線“PantryShop.com”訂閱服務（后整合至SodaStream品牌），消費者可直接訂購定制化零食箱，削弱零售商的中間控制權。

2020年疫情期，加速布局便利店和電商，推出“迷你罐裝激浪”（便利店主推）和“亞馬遜Prime專屬大禮包”（含多品牌組合），分散倉儲會員店的銷售壓力。

2021年，投資5億美元改造北美工廠，實現“區域化柔性生產”（如靠近Costco倉庫的賓州工廠專供定制產品），將訂單響應速度提升40%。

2024年，對消費者預算敏感趨勢，推出1-2美元小包裝薯片，搶占便利店貨架，與泡面等低價食品競爭。

至今，在北美市場，面對渠道變革的持續挑戰，百事依然在嘗試更多措施，比如2025年業務單元的組織重整合并，以保持其持續的競爭力。

這或許是最真實的品牌與渠道相處之道：與巨頭共舞，既要貼身博弈，更要跳出它的規則。 

02

品牌，與渠道共舞

如果說百事的經歷能給到我們什么借鑒，筆者認為最關鍵的是如下三點：熟悉規則、差異化競爭、全渠道平衡。

新渠道既然能誕生，便意味著零售大環境在發生系統性變化。

中國當下的折扣零售、會員超市和即時零售，以及后續引發的一系列傳統零售如KA和CVS的調改，無疑明確了，零售游戲規則在發生劇變！

零售游戲規則變，全產業鏈（經銷、品牌）也必須跟著變。

快消品市場游戲規則的全鏈路改變

無論研究哪個市場的零售史，都會得到相同的結論，零售商的終局，必然是強勢且高效的。

所謂的高效，未必是質價比最高的，但一定是在其服務的精準消費者群體中，很難找到更優解的。

對品牌而言，中國快消市場過往的低效二房東零售、經銷網絡模式（甚至可能精耕也算），零售正在試圖顛覆。這會沖擊很多品牌方。

熟悉新的規則，無疑是短期最迫切的事項。

但正如上文所述，百事痛苦的那些年，熟悉游戲規則只能暫緩不利局面。

真正需要應對問題的，是中期重新定位品牌，做到差異化競爭。

品類發展到最后，往往不是品牌與品牌的競爭，而是品牌與零售的競爭。

高效率的零售業態，有更直接的消費者數據且懂產品，這是客觀事實。

基于以上，零售必然會去觸碰自有商品。

而所有品牌方應該想清楚的問題：當山姆，或者奧樂齊開始用自有品牌替代你的現有產品，該怎么辦？

大抵兩種思路，要么在產業鏈優勢上無可比擬，成為他的代工廠；要么跳出現有產品框架，持續做零售商通過數據無法復刻的產品。

前者弱化品牌，后者升華品牌價值。

想要做后者，必然想清楚品牌價值具象化到產品如何體現，讓消費者能識別，即為差異化。

當然，做到這一步，品牌也并非一勞永逸。

相反，隨著品牌規模變大，渠道滲透率變高，就會面臨長期的最終問題：各種零售模式都在高效率服務其細分的零售客戶和場景，需要的產品是不一樣的，如何全渠道平衡。

這對品牌是極具挑戰。不光需要熟悉每種渠道模式的游戲規則，還要有相應的產品應對，且組織、供應鏈能承接住這種產品矩陣體系。

當然，做到如此，品牌必然很卓越。

正如百事與開市客合作的那樣，微妙的維持好其與自有品牌平衡的狀態，又能保持持續的增長。

但可見其中的艱難。

中國當下的快消市場，如何同零售商共舞，必然是接下來品牌方所要學習的必修課。