來源：商業觀察家（ID：shangyeguanchajia）

奧樂齊微信公眾號消息顯示，奧樂齊正在蘇州、無錫招募店員，要跨出上海，于華東市場進行跨區域復制了。

而根據奧樂齊12月初發布的信息，目前，其在中國擁有62家店，都在上海。

一些市場人士對《商業觀察家》稱：“預計奧樂齊2024年年銷在20億元上方，綜合毛利率20%左右?！?/p>

01

市場格局

奧樂齊的中國市場成長，證明了中國零售市場當下仍還有很大的創新空間。

這家企業7成以上的門店都開在了購物中心（商場），由于中國商業地產過去這些年的發展，尤其是社區購物中心的發展帶來物業供給端的可選性增多，以及購物中心業態結構調整，在高線市場，出于盈利性考慮，購物中心想要1000平米左右，相對更小型的超市業態。

這就為做社區小業態的奧樂齊的拓展帶來了機會。

但是，這個機會，很多企業其實也都在做，比如總部在上海的盒馬鮮生，它的大店——鮮生店很多也開在購物中心，更早的時候，盒馬也曾開發出了盒馬MINI社區超市業態來聚焦做這塊市場。

那么，奧樂齊為什么在上海還是能做起來？

有市場人士對《商業觀察家》稱：“奧樂齊在上海的顧客與盒馬鮮生類同，但是其的商品比盒馬鮮生更接地氣，主要就是價格更接地氣?！?/p>

奧樂齊的價格構成主要來自兩塊內容。

“一是，以去品牌溢價去經銷差價的自有品牌經營為主。二是，這家公司對毛利率要求低，雖然比倉儲會員店高，但也壓在20%左右?！?/p>

做社區業態，租金成本高，以往的認知是，要賣高毛利，不然，很難盈利。

奧樂齊在上海開出的第一家店，當時就被很多一線的市場人士所懷疑：“這么貴的地方開社區超市，要怎么賣才能覆蓋成本?！保▕W樂齊進入上海市場首批店有做品牌做滲透的需求，選了更貴的地段。）

但奧樂齊隨后還是把這個市場做起來了，在上海社區市場，可以說它把自有品牌做起來了。

有市場人士對此評價稱：“奧樂齊中國的銷售規模很小，但它的貼牌代工做得不錯，這說明中國零售市場的創新空間還是很大，在沒有規模時也能做好自有品牌。在社區，奧樂齊商品的包裝規格雖比倉儲會員店要小，但它跟盒馬鮮生大店的包規也差不多大（傳統社區業態客單價低，面積小SKU數少及商圈輻射范圍窄等因素，人們往往買的東西不多。因此，包規大能拉升客單價帶來便宜，實現更高的單品周轉效率，但這需要商品差異化能力、消費場景開發能力，及能做出中高端超市的形態）?！?/p>

也因為奧樂齊在上海做起來了，這也成為了上海市場后續一系列變化的原因之一。

比如，盒馬隨后在上海做了盒馬nb（鄰里生鮮）。

“盒馬nb比奧樂齊則更接地氣（價格更低）?！?/p>

盒馬nb在上海也有口碑，做得不錯，盒馬的這個業態在上海、杭州市場也找到了合適自己的客群。

由此，上海市場早前形成了一股市場細分的熱潮：各家企業針對不同價格帶做細分業態、細分市場的開發，來切各自的一塊細分用戶市場。進而，這也讓上海的市場細分化發展走到了全國的前列。

至于上海這樣的市場細分，具不具備在全國范圍內進行大規模鋪開、工業化復制，則也還有疑問。

有市場人士對《商業觀察家》稱：“不一定（處在爆發前夜），這種業態對城市、人口密度、消費能力、商業分布都有一定要求。比如，盒馬NB在上海、杭州做得好，但在北京就有問題?！?/p>

02

差異化

奧樂齊能在上?！懊俺觥?，核心還是它的商品差異化能力。

除了自有品牌的全球供應鏈基礎與能力外，在中國市場，奧樂齊能實現一定的差異化，還有四塊內容構成。

一、強化即食。

中國，如果不做即食與生鮮，超市很難經營。

奧樂齊在即食熱餐供應上投入了非常大的精力。

進入中國兩年前后，奧樂齊就把門店的烘培區面積擴大了一倍，增加了比如熱柜、電烤箱、蒸柜等設備硬件，食品供應上除了常規的三明治、飯盒、炒飯、面點、炸物、甜點、沙拉等即食性的熱餐熱食，奧樂齊還把來自中國各個區域的地方風味美食都做了標準化開發與豐富度的滿足，比如川味小龍蝦炒飯、海南雞飯、陜西油潑辣子Biangbiang面、北京烤鴨，還有世界美食的匯聚——越式撈米粉、德式啤酒海鹽風味烤豬肘、意式黑松露風味菌菇意面、日式蒲燒鰻魚飯。

當時，它的即食熱餐食品品項就能做到60-70個左右SKU。

在控制門店總體SKU數的策略下，即食品類等局部品類做到了充分的豐富度滿足。這就能理解“奧家食堂、社區廚房”Slogan想要做的顧客心智與市場定位。

“應對電商，門店必須要做生鮮和即食，只有這兩個品類才可以做出差異化?！?/p>

二、高端形態。

奧樂齊的自有品牌的定位，不像很多企業一樣將自有品牌定位低檔，而是和門店的定位同檔次——奧樂齊將自有品牌做成反映奧樂齊調性的東西。自有品牌形象就是奧樂齊本身。奧樂齊自有品牌甚至某種程度上要比外面的品牌定位更高一點。

簡單說，自有品牌就是品牌化超市打造的內在支撐與表現。

三、重資產。

“輕資產到一定程度誰都可以做，單純靠砸錢做出先發優勢，背后完全輕資產，雖然已經成為網紅，但到底有多少長遠價值，也不好說。如果競爭門檻太低，雖然一開始投入少，但是確實也太容易被取代了?！?/p>

這也是門檻之爭。即到底先燒錢做流量鋪規模重要，更容易架構門檻，還是先做重后端供應鏈來架構門檻。

奧樂齊的想法則是：“太輕資產了是守不住的”。

與之前盛行的資本助推下的輕資產小業態復制邏輯正好相反，奧樂齊認為做社區小店需要有門檻，門店資產必須相對要做重。

這也是奧樂齊中國的特別之處，支撐其做重的根基在于，其背后的“金主”不是風險投資資本，而是來自德國ALDI家族自有資金。如果沒有特別的政治因素干擾，家族資本一般的特點是看事情比較長遠，對投資的要求會相對要求長期性。

所以，這也算是奧樂齊于中國的優勢，它能做重資產模型，這也讓它在中國比較特別，它能做的一些事情，別人做不到。

體現在門店端，奧樂齊門店之前曾加了電烤箱——電烤箱對電的要求很高，上這樣的設備，日常運營成本肯定會增加。但是，加了電烤箱之后，烘焙面積區擴大了近一倍，這支撐了奧樂齊面包想要把面包店“比下去”的戰略——奧樂齊的面包要做到比面包店更便宜，還要一樣好吃，或者要更好吃。

城市社區商圈的面包店通常都是小鋪面，租金不便宜，因為鋪面小，損耗也高，所以面包店的毛利是很高的?！皧W家廚房、社區食堂”定位下烘焙區，理論上是有可能做出性價比優勢的。

四、補生鮮

生鮮非標，中國超市的生鮮消費占比則要高于全球，這導致在中國市場，通過生鮮做差異化仍還是一件相對比較容易的事，生鮮的差異化空間仍還是比較大。

生鮮的難點則在于運營，在于把非標生鮮做標品化經營。

但是隨著前置倉生鮮電商的興起，以及各種新零售業態的出現，巨量資本投入之下，尤其是在上海市場，它們其實已經幫助市場培養出了一個更好的、更成熟的、相對過去可供規?；l展的標品化的生鮮供應鏈。

這也為奧樂齊的生鮮業務經營提供了“便利”，奧樂齊的生鮮基本都是預包裝做標品化經營。

由此，經過這些年的能力沉淀，奧樂齊的生鮮業務也越做越好了。