文：賀曉青，陳沛祎，張赟超

來源：科爾尼管理咨詢（ID：KearneyChina）

2024年2月22日，日經225指數收于39,098.68點，終于突破1990年代泡沫破裂時期的歷史高點，在股市層面一舉終結“失去的30年”。饒是如此，仍然不免讓人回想30年前的場景。當時，危機的演繹幾乎是宏觀經濟學教科書式的，從股市傳導至地產，最后引起實體經濟的衰退，自此進入“停滯的三十年”。漫長而系統性的通縮之下，無論是宏觀層面的GDP，還是微觀層面的物價，均停滯不前，進而衍生出“責任回避型人格”“平成廢柴”等社會問題。這些問題在雪上加霜的老齡化趨勢下，顯得更為嚴重：1994年，日本65歲以上人口占比達14%，2005年更是超過20%，進入超老齡化社會。

諸多問題堆積成山，首當其沖的便是實體經濟與制造業：設備過剩、勞務過剩、債務過剩接踵而至。庫存水平至1999年方呈結構性回落，產能利用指數銳減33%，2001年才企穩。經過10年的痛苦出清，日本制造業才艱難走出泥潭。不過，倘若帶著積極的眼光回顧歷史，便會發現，經歷多個周期，日本的食品飲料板塊誕生了許多具有韌性的百年企業，不僅在“失去年代”依舊堅挺，在陰霾散去后，業績與股價表現也依然優異。究其原因，“長坡厚雪”的天然抗風險屬性固然重要，更本質的原因在于食品飲料行業貼近日常生活，因而往往率先感知時代，即使在蕭條時期也未停止創新轉型，積極尋找破局之道。

圖1：穿越周期的日本食品飲料老字號們

資料來源：公開信息、科爾尼

味之素與日冷兩大食品巨頭便是個中典型。在“失去的30年”中，前者從調味品企業成功進化為食品健康綜合集團，后者則穩居預制菜品類第一，成為“國民企業”。本文將以味之素與日冷為代表，探尋食品飲料企業穿越周期的“內功心法”。

01

味之素：是隱形冠軍，也是研發狂魔

1909年，味之素創始人、化學家池田菊苗從海帶湯中提取出鮮味物質“谷氨酸鈉”（味精），現代調味品工業自此奠基。不過，這家公司的足跡早已不限于此，而是從調味品拓展到了預制菜乃至電子絕緣物質ABF（味之素堆積膜）。從味精到ABF，看似不相關的兩大代表性產品，統一在“以氨基酸為核心，致力于為人類創造美好生活”的理念下，支撐起目前每年約600億元人民幣的營收及約1350億元人民幣的市值。

即使是這樣的“優等生”，在日本90年代經濟下行時依然無法獨善其身。泡沫破裂后，味之素收入增長趨于停滯，經營利潤率自1988年起更是連續五年下滑，產能利用率跌破50%。究其原因，除經濟衰退外，更有深層的消費結構性變遷——人口老齡化帶來的健康需求，經濟停滯帶來的性價比需求，以及家庭小型化帶來的便捷需求。

圖2：味之素1988-2023年財務數據

資料來源：味之素年報，日經數據庫，科爾尼

內外交困之下，味之素在1994-2004年間采取了三大戰略，成功扭轉局面：

• 重構：轉移過剩產能，由海外工廠以更低成本供應本土，本土則進行產能升級。
  
  

• 創新：重金投入基礎研發，修煉“內功”，從基礎研發中衍生新業務成為第二增長曲線。
  
  

• 出海：加大投入歐美等成熟市場，重點布局東南亞，并深度定制。

企業轉型是復雜的系統工程，需要持續的資金投入，因此需要首先進行產能重構，以獲得變革的“源頭活水”。90年代，味之素在日本一度擁有32個區域小工廠，產能過剩，成本攀升。味之素很快將目光投向了當時正快速增長的中國，從1995年起開始設廠，將味精、雞精等低附加值的生產轉移。日本市場司空見慣的味精、雞精，在彼時的中國尚屬新鮮事物。成熟的產線設備與先進的日式生產理念，又使產品具有極大成本優勢。

日本的工廠也并未簡單關閉，而是逐步整合為三大工廠群，并將生產重心轉移至高附加值的創新產品，例如料理包、速溶味增湯等。這一套產能重構組合拳，使其不僅僅成功穿越周期、并顯著提升財務表現：1990年代不足50%的產能利用率，在2000年代超過90%。

經營利潤率自1990年的4.4%提升至2005年的6.6%，凈利率則從1990年的2.6%增加到2005年的4.2%。

味之素的果決調整并非孤例，產能重構是日本食飲企業在轉型時常用的處理方式——例如，朝日啤酒1990年起的20年間陸續關閉了東京等地超過10家的工廠；明治乳業在經歷連續4年的利潤下滑后，也進行了產能整合；森永、雪印、東洋水產、普利瑪等巨頭也由于需求不足，大刀闊斧地收縮產線，進行“壯士斷腕”。

需要強調的是，果斷的產能重構在傾向于終身雇用制的日本文化下并非易事，但是否痛下決心壯士斷腕，也成為是否能夠在經濟下行情況下生存的關鍵。

成本端的優化，使味之素獲得了實施轉型戰略的利潤空間，在充沛現金支持下，味之素加速了大刀闊斧的創新。究其原因，單靠產能端的轉移與整合并不足以應對1990年代的復雜形勢，消費端的結構性變化還需要企業有足夠的產品力支撐。

人口老齡化與女性工作比例上升是這一時期的主要特征，前者帶來的消費趨勢變化不難推斷：人們更加關注食品健康，日本特色的功能性食品與“藥妝”也在這一時期興起；后者對消費市場的影響，則更為重大。傳統日本女性鮮少參與社會勞動，更多承擔“家庭角色”。但是，當家庭中的女性外出參與勞動，烹飪時間大大減少，又伴隨著冰箱與微波爐的普及，速凍預制食品的大時代由此開始。

因應形勢，1972年味之素便推出了首款速凍餃子。針對日式火鍋與叉燒，味之素也率先推出了“有手就行”的料理塊Nabe Cube與方便叉燒SteamMe，三款產品均在各自賽道維持了領先地位。這都是基于繁榮年代的科研積累。更重要的是，強勁的研發團隊也為味之素得以從簡單的食品進軍高附加值的健康食品提供了有力保障。除了提供Vital Pro等氨基酸食品與飲料外，味之素還將產品向化妝品、醫美等領域延申，并占據了全球40%的食品與制藥用氨基酸市場。進入新世紀，更是通過自研與收購并行的方式進入CDMO等醫療領域，進一步加碼醫療健康賽道。

除產能重構與產品創新外，味之素也一直以出海為重要戰略。與自帶“日本制造”“高科技”光環的家電或汽車企業不同，其出海打法因地制宜，在亞洲深度定制產品與渠道，在歐美則選擇并購。其策略是集中優勢資源，維持每個品類的頭部地位：味精在印尼、菲律賓、越南，風味調味料在泰國、印尼，即飲咖啡在泰國均為細分品類第一。高度聚焦的戰略，既提高了資源利用效率，又在細分品類樹立了品牌心智。

渠道上，它采取了符合東南亞國情的“走訪銷售”形式，銷售人員定期游走在各類自由市場與小型零售店，推銷新品，優化老品陳列。相較于聯合利華等歐美品牌重金投入營銷，卻很少下沉到零售網點的策略，味之素深入毛細血管末端，無疑更適合東南亞。元氣森林近年于印尼的成功也與味之素遙相呼應：前者從小便利店入手，至今已覆蓋3萬余個印尼零售網點。在歐美市場，味之素則選擇于2014年收購美國最大的亞洲冷凍食品廠商溫莎，借助其現有渠道擴張。此后10年，北美營收年化增長從5.3%增至9.7%。

通過產能重構、重注創新與出海，味之素安然度過日股危機、亞洲金融危機、次貸危機等黑天鵝事件，成功建立橫跨全球、多元經營的長青基業。如今，味之素歷史最為悠久的川崎工廠群，不僅依舊是當地產業的重要支柱，更成為了日本工商業界競相“朝圣”的目的地。

02

日冷：是爆品獵手，也是成本管理專家

創新的重要性不言自明，但大部分企業很難堅持味之素這一持續投入基礎研發的路徑；產能重構與出海固然有效，90年代的中國這樣靠譜而巨大的市場卻是可遇不可求。那么，除了產能重構、出海與創新，經濟低迷年代的企業，是否也可以通過優化產品戰略、精益工廠生產的方式“向內求解”呢？日冷的故事或許可以給我們啟發。

如果說味之素的成功基因是科研為本，那么日冷的護城河則是八十年如一日、鉆研冷凍食品的日式“匠人精神”。不同于味之素“將各類健康產品統一在氨基酸概念下”的模式，日冷專注的業務有且僅有加工食品本身——2023年，集團收入約300億元人民幣，其中120億元來自加工食品（預制菜）業務，占比超過40%。其余水產禽肉、冷鏈物流等，也是與預制菜相關的業務。正是這份專注，使其得以在80年的歷程中，跟隨時代不斷打造暢銷產品，成為名副其實的“爆品獵手”，并以25%的市場占有率，連續20年占據日本預制菜行業第一。

然而，與味之素一樣，日冷在90年代結構性的變化中都很難獨善其身：首先是營收從1991年起連續五年徘徊不前，隨后開始面臨產能過剩。1995年起，日冷產能利用率低至40%，使經營利潤率連跌五年。公司不得不重視戰略重心，著重應用型產品創新與成本管理兩大領域。

圖3：日冷1990-2023年財務數據

資料來源：日冷年報，日經數據庫，科爾尼

與致力基礎研發的味之素不同，日冷制勝產品端的秘訣在緊跟市場趨勢，面向實際需求進行研發。其研發團隊至今也僅100余人，但卻既能對時代變化快速反應，又能對長期痛點進行突破創新。

日冷的大單品成為其關鍵成功要素之一。針對“正宗炒飯”這一招牌產品，20年間進行多次改良，以保持其市場競爭力：2007年，將配料豬肉改為香氣更足的烤豬肉；2015年，大規模改良，采用新技術“三段式炒制法”，用250度以上高溫讓米飯更加蓬松，形成規?；a的壁壘；2019年則用香蔥醬油增添了米飯中的焦香風味。

進一步地，2000年起，面臨逐步成熟的市場，日冷開始進行SKU管理，主動縮減低盈利品類，強調占據細分品類龍頭地位，持續通過產研體系打造爆品。三大戰略單品貢獻了銷售額的近40%。

專注產品的戰略很快見效，日冷營收節節上升，2023年預制菜收入121億元人民幣，是安井食品（39億元）的三倍有余。除了在預制菜長期占據總體第一的份額，也在炒飯與丸子等細分賽道長期保持領先。2000年年度報告中，管理層將當初扭轉頹勢的戰略總結為“選擇與聚焦”（Select and Focus）。從結果看，這種頂層設計起到了決定性作用：

高速增長期（1955-1973）：這一時期日本社會的主旋律是仿美化消費，家庭食品支出中，生鮮與簡單加工的食品占據超過80%的份額；主要依托B端的團餐與政府供應樹立品牌形象。

穩定增長期（1973-1990）：嬰兒潮一代開始工作，日本GDP穩定增長，消費主體從家庭轉向個人，尤其是崇尚個性的單身男女，速凍預制食品占據食品總支出5%。日冷快速推出適合超市的餃子、適合便利店的炸雞漢堡、適合年輕人的西餐等。

經濟衰退期（1990-2010）：經濟停滯，人口老齡化與家庭小型化更為顯著，消費降級成為主旋律，預制菜已穩定占據10%的食品支出。日冷推出一人食微波爐飯團，正宗炒飯也正是在2001年首次發布。

經濟恢復期（2010至今）：經濟企穩，但長期下行帶來的觀念變遷使得消費者轉向樸素；同時，人口老齡化比例超過25%，講求健康成為主旋律。日冷旋即開始提供低糖、低鈉、無添加等“干凈配料表”產品與功能性健康食品。

除了在產品端持續捕獲“爆品”，日冷在生產端也一絲不茍地管理著生產成本，緊緊圍繞“料、工、費”三要素，探索出一整套食品精益生產模式。

在工廠設計方面，由于土地緊張，日本工廠通常設計緊湊，二次改造因而頗為困難。為此，日冷設定了預留土地廠房的數值：土地二分之一與建成工廠三分之一，用于未來建設。工廠運營方面，日冷有意識培養多技能工。高階的多技能工甚至可以柔性支持各類工作，包括識別生產瓶頸并加以解決。

日冷的肉類產品以雞肉為主，如何充分利用數量龐大的雞肉原料，就成了提升工廠效率的關鍵。為此，日冷專門為泰國工廠建立了雞肉產品整合系統，涵蓋活雞宰殺、切割、加工、烹飪、冷凍和包裝全流程，確保所有部分得到有效利用，最大程度降低損耗。

在工廠外，日冷同樣勤勤懇懇地進行著生產網絡優化與產能調整。首先，自1992年起的10年間，日冷陸續共計關閉了七家工廠，整合低效產線，并將自產成本高、工序復雜且非核心的產品外包，以此降低運營成本與提高產能利用率。2007年，日冷產能利用率為73%，并在2008年金融危機后維持了80%以上的高位運行。

這種對成本管理的堅持并非應對經濟危機的權宜之計，而是有著長久愿景與追求，2023年年報中，高層對“集團關鍵事務”做出規劃，而生產流程創新、成本節降依然處于重要位置。這種對精益優化的極致追求，已經深入日冷的企業價值觀，在上升期中也能保持企業競爭優勢。

03

久久為功，方得始終

2024年7月，日本“實業之父”澀澤榮一取代福澤諭吉成為萬元日幣肖像人物，這也成為繼日經指數創30年新高后的又一標志性事件。作為備受日本業界推崇的“企業之王”，他有“義利結合”“道德經濟合一”的重要經營理論：實業是社會的命脈，企業的決定會對社會產生重要影響，必須將公益與私利結合起來。因而，穿越危機不僅是單個企業的責任，更是整個社會的重大議題。對于企業來說，不存在可以虛度的“無效時間”，只有當機立斷地、爭分奪秒，才能使基業常青，持續創造社會價值?？偨Y來看，90年代的日本食品飲料企業的嘗試有著以下啟示：

梯次創新：食品開發既是藝術，也是科學。從日冷與味之素的案例看，新品開發需要“祖傳秘方”式經驗層面的積累，更需要科學化的研究體系和技術手段做支撐，以及長期不懈的基礎研究投入。在應用技術與基礎研究層面雙管齊下，“梯次創新”，才能實現長期競爭優勢。

持續降本：降本增效往往是幫助企業度過下行期，騰挪發展資源的救命稻草。不管是從全局考量、優化產能網絡，還是從細處著眼、以精益生產優化運營效率，均可雪中送炭、帶來實際效益。例如，日冷的精益生產并非預先設計，而是在實際生產中不斷探索與總結，從固定原料擺放位置、保持機器設備清潔等小事上就能取得意想不到的巨大收益。

精細出海：許多食飲企業的出海常常陷入毫無重點的窠臼，通常將中東、東南亞、北美與歐洲等熱門目的地全部嘗試后，才發現盈利遙遙無期。味之素的實踐告訴我們，出海是精細而非粗放的戰略選擇，對于不同的市場，需要有匹配的產品與營銷策略，新興市場尚可深耕細作，發達區域則免不了適當并購整合。泛泛而談的出海很難獲得預期回報，反而可能帶來負擔。

隨著日本的通脹開始歷史性地連續回升，“失去的30年”逐漸走向歷史；奧運會、世博會與其它文體盛事主辦權的花落日本，也讓世界目光重新投向此處；《讀賣新聞》等媒體迫不及待地喊出類似日本復興的口號。由此，日本食品企業穿越周期的經驗顯得格外歷久彌新，相信也能為我們提供參考。