來源：鄭立濤

對于快速成長期的企業，人們總是很難清晰地判斷它的競爭壁壘，尤其是當經歷競爭的時候。

瑞幸咖啡就是典型的例子，2023年Q2，公司做出了歷史最高的盈利，但過高的利潤率也吸引了競爭對手的涌入，為了鞏固市場份額，瑞幸加大了產品9.9的活動力度，同時進行了快速的門店擴張，在接下來的3個季度里開出了7754家門店（相當于星巴克在中國的門店數量）。

隨之而來的是兩個季度財報的利潤不及預期，即便24年Q2的財報利潤雖大幅企穩回升，依然由于門店銷量同比的下滑而引發不少的擔憂。

過去的半年里，有不少關于瑞幸競爭力的質疑聲，覺得瑞幸利潤下滑是對手的沖擊、證明了公司壁壘不夠深，那么，真實情況是怎么樣的，我們應該如何看待當下的瑞幸呢？本文嘗試做一些分析。

01

庫迪的現狀

由于不是上市公司，一直以來市場對庫迪的情況知之甚少，庫迪在宣傳中也一直對標瑞幸，不了解內情的投資人容易覺得庫迪和瑞幸很像，瑞幸能做的庫迪也都能做。

如果這個理論成立的話，那么庫迪對瑞幸確實是有威脅的。但實際情況是，盡管庫迪客單價比瑞幸低、產品和運營都復刻瑞幸的打法，但和瑞幸挨在一起的庫迪門店杯量永遠低于瑞幸的1/2。這樣的差距直接決定了瑞幸有很好的盈利能力，而庫迪門店只能在盈虧平衡線掙扎，其實這就是瑞幸相比庫迪競爭優勢的最直觀體現。

（左邊為庫迪，右邊是瑞幸，兩邊杯量差距明顯）

如果產品沒有區別、門店位置也挨在一起，庫迪還更便宜1-2塊錢，為什么庫迪銷量就是不如瑞幸呢？

背后的原因有3點：

1、門店管理不力使得庫迪產品的產出質量比瑞幸更不穩定。哪怕物料完全一樣，能否穩定品質地產出也很考驗門店端的管理能力。庫迪過快的擴張速度，本質上使用了巨大的杠桿（借助加盟商的力量），導致的后遺癥是，1）IT基建沒跟上，對門店運營的管控顆粒度不如瑞幸；2）對加盟商管控能力弱，尤其是沒盈利的加盟商，配合庫迪管理的意愿很低，庫迪很難對一些不規范操作進行有效管理。

因此，哪怕物料都一樣，庫迪的產出也非常不穩定，咖啡是一門復購生意，門店剛開時能夠用低價吸引一波用戶，但用戶經歷了糟糕的消費體驗后很容易流失（尤其是旁邊還有瑞幸的情況下）。

2、庫迪的供應鏈不穩定。由于后端供應鏈建設跟不上前段門店擴張，庫迪的斷貨問題非常嚴重。歷史上有幾次庫迪打出反響不錯的爆款，但由于原材料供應沒跟上導致斷貨，錯失了消費者對新品消費熱情最大的時間窗口，非?？上?。

3、規模效應背后的成本區別。庫迪目前約6700家店，門店數量和瑞幸差了3倍，每家門店銷售額又有一倍差距，庫迪在物料采購的規模小得多，成本也高于瑞幸，為了控制成本，必須在一些原料上選擇品質更差的供給。

零售是無數細節堆起來的生意，如果公司在每一個環節差5%，累加起來就是巨大的差距。庫迪當下面臨的就是這樣的情況，消費者調研也顯示顧客愿意為瑞幸付1-2元的溢價，在銷售端，低價打不開銷路，加盟商普遍掙扎在盈虧平衡的邊緣，哪怕旺季也沒有好轉。

因此庫迪在今年夏天出現凈關店，并由于現金流壓力Q2大幅裁員。瑞幸針對庫迪做每天9.9補貼活動的門店也已經縮減到1500家門店，占總店數不到7.5%。種種跡象都表明，哪怕庫迪不會完全掛掉（最后可能是剩2000-3000家門店），但對瑞幸的影響已經非常微小。

檢驗一家公司競爭壁壘的最好手段就是看他能否在對手價格戰沖擊時守護住市場份額。段永平曾經跟巴菲特提到，OPPO/VIVO哪怕價格更低也賣不贏蘋果，以此來說明蘋果的護城河比可口可樂高。類似的邏輯也適用于瑞幸（雖然溢價沒法和蘋果比），面對象素級抄襲和價格戰對標，瑞幸都能在相鄰門店杯量壓制庫迪一倍以上，同時市占率繼續提升，這無疑是其壁壘的最好證明。

02

瑞幸的妙手

瑞幸自身由于過去幾個季度的快速擴張，導致同店杯量被稀釋，疊加客單價下滑，確實經歷了兩個季度的利潤承壓。今年6月以來，公司用兩個策略有效改善了經營：

1、擴品類

過去，瑞幸產品研發主要局限在咖啡類目上（雖然推出過小鹿茶，但財務造假風波后公司把資源聚焦核心業務，擱淺了這個項目），但6月初推出的輕咖檸檬茶、輕咖椰子水兩款產品取得了巨大的成功。

這兩塊產品打了“輕咖”概念，使用的綠咖啡液味道很淡，基本可以當做純飲料看待。檸檬茶是非常好的品類，毛利高、復購高，但只適合夏天售賣，單一品類很難支撐特別大的生意，行業里過去的玩家（檸季、鄰里、丘大叔檸檬茶）都比較弱，瑞幸在沒有做任何營銷宣傳的情況下，通過2w家門店、比競爭對手低的客單價、過硬的產品口碑打爆了這個品。

目前檸檬茶系列產品已經占到門店日杯量的10%+，且沒有對咖啡銷售造成分流，更多是分走瑞幸用戶原本付給其他飲料品牌的購買預算，增加了在瑞幸的購買頻次。

8月以來，瑞幸進一步推出了輕乳茶產品“輕輕茉莉”，配合劉亦菲代言、loopy聯名等一系列重磅營銷，實現了非常好的銷量。雖產品口味目前尚有爭議，但瑞幸再次證明了推品必爆的實力。后續“輕輕茉莉”的口味也會進一步調優，并且將有一系列輕乳茶陸續上新，瑞幸在輕乳茶領域的嘗試可謂勢在必得。

未來，瑞幸有機會推出更多咖啡之外的飲品，給銷售額創造增量。

2、超大杯

與檸檬茶、椰子水共同推出的還有加3塊錢超大杯的選項。對消費者而言，加3塊錢可以喝更多飲料，但對瑞幸來說成本增加有限，多出來的銷售額基本都是凈毛利。這個舉措能有效地提升客單價和毛利率。

因為這兩個策略，瑞幸的門店杯量6月以來有非常顯著的增長，同時毛利率也有大幅提升。雖然Q2的ASP（杯單價）比去年同期平均低2塊錢，但公司毛利率已經和去年持平（當然，背后也有門店翻倍帶來的規模效應、供應鏈反腐等帶來的正向影響）。

03

品類擴張是否會稀釋瑞幸的咖啡心智？

推出檸檬茶、椰子水、輕乳茶，瑞幸會不會稀釋自己在消費者心中的咖啡心智？提出這樣問題的人，大多是原教旨主義的“定位理論”擁護者，既不了解商業，也不了解品牌。并且這些人往往有一個幻想中的“星巴克”形象：專注、嚴肅，聚焦于咖啡。

實際情況是，星巴克的成功并不是因為它是嚴肅的咖啡品牌，相反，正是因為大量利口化的嘗試，給它創造了成功的契機。星巴克有大量非咖啡產品，僅輕食就占門店20+%的銷售額，加上星冰樂、冰搖茶等產品，非咖啡產品的銷售額預估能占門店銷量接近一半。

星巴克在美國是一家高度奶茶化的公司，大家如果閱讀星巴克24Q2季報會發現，星巴克美國Q2首周銷量最高的新品是一款名為“莓果珍珠清涼飲料”的非咖啡產品。

（圖中Tea、Refreshers，以及部分Frappuccino都屬于非咖啡飲品）

定位理論在今天的商業環境里，有巨大的局限，它的誕生來自于一個消費者缺乏獨立判斷產品好壞的能力、只能依托品牌這種間接信任狀的時代。

今天的消費者信息接收渠道越來越豐富，完全具備自己評判產品好壞的能力，因此越來越有獨立認知，逐漸從品牌主義轉向唯產品主義（這也是為什么今天白牌or大牌平替越來越多）。

定位理論里的消費者被定義得非常愚蠢，但這已經和時代完全脫節了：如果消費者能夠直接評估產品的好壞，為什么要無腦相信品牌呢？

因此，擔憂推出奶茶會削弱咖啡的競爭力純屬瞎操心，只要瑞幸能繼續保持咖啡的產品力和性價比、渠道依然最多、最便捷，那么推出奶茶就不會影響它的咖啡心智。

04

怎么看待瑞幸24Q2的財報？

瑞幸Q2財報爭議非常大。對公司追蹤比較深入的投資人都覺得很滿意，而過去對公司關注甚少/理解比較淺的投資人則普遍覺得“利潤同比下滑、同店業績下滑20%”是很糟糕的情況。

首先必須強調的是，去年Q2的業績是瑞幸歷史上的最高點?？Х刃袠I的需求爬升是緩慢、漸進的，而公司一年內一口氣將門店數翻倍，必然會階段性地稀釋單店杯量；同時去年Q2公司還沒有大幅進行9.9促銷活動，因此客單價也仍處于高位，這兩個因素疊加，同店業績下滑是很正常的。

但同店的業績還能不能繼續爬升，杯量和客單價還有沒有提升的可能性？至少從最近兩個月的經營情況看，有非常多積極的信號。

今年4、5月，由于國內天氣偏冷、很多區域降雨多，單店杯量還不算特別顯著恢復，但6月以來銷售情況有顯著改善（注意，這個改善并不是單純的季節性因素，更多是公司擴品類、超大杯戰略有了進展以后取得的效果）。

根據我們估算，6月份一個月就貢獻了Q2財報接近1/2的利潤。而7月單店的銷售額還有環比高個位數提升，凈利潤增加更多，有廣深區域的聯營商也反映7月杯量已經超過去年同期，客單價與去年同期比也比較接近。

可想而知，7月的利潤比6月更好，而接下來的8、9兩個月天氣同樣炎熱，業績至少不會比7月差（還可能因為新品的推出更好），所以僅從目前的Q2財報以及我們追蹤的門店數據看，公司Q3大概率能有顯著的凈利潤同比增長，而同店業績的下滑幅度也將大幅收縮。

如果輕乳茶系列的推出能確保公司冬天的盈利能力提升，那么再往后的Q4、Q1，公司的利潤也將同比大幅上升。

很明顯，公司已經站在了重回增長的拐點上。

05

再看瑞幸的競爭壁壘

經歷了一輪競爭，庫迪已經處于基本宕機的狀態，而瑞幸通過降低優惠券發放力度、擴品類、加超大杯等方式，已經逐漸重新回到增長軌道。我們可以重新復盤一下瑞幸的競爭壁壘。

 

1、2w家線下門店的規模效應

瑞幸有2w家門店，超過半數店位于寫字樓，意味著，首先公司能夠最大程度近距離觸達消費者，比任何一個茶飲or咖啡品牌都具有更強的購買便利性，很多人擔心奶茶對咖啡品牌展開競爭，實際上從線下點位分布看，奶茶大部分為商場店和社區店，做咖啡天然就有劣勢（因為咖啡最大的消費場景還是在上班時間，寫字樓店最有優勢）；

同時，規模效應使得公司能反向獲得更低的采購成本，以及得到供應商的優先供應，在一個款爆火時能夠確保供應鏈的穩定性。并且，當公司進行聯名、請明星代言時勢能更高，均攤到每家店/每杯咖啡上的成本也更低。

這幾個優勢使得瑞幸有機會不斷地復制市面上賣得比較好的品，并通過規模效應實現更低的成本、更低的售價。在食品工藝高度成熟的今天，產品的差異化是非常容易被追平的，但更廣泛&更近距離的消費者觸達、更高性價比，則不是每家公司都能做到的。

 

2、IT系統驅動的門店端運營效率

瑞幸是一家高度IT化的企業，從選址到門店運營都有IT系統進行支撐。強大的IT系統使得公司能夠在擴張2w家店后依然對每個前端門店有強管控力，也使得公司能夠確保一年上百款的新品上新。

在傳統的線下飲品店里，上新是一項非常有挑戰的工作，操作臺每多一個sku，運營sop的復雜度會大幅增加，因此大部分飲品店只能支撐以季度為單位上新；而瑞幸通過系統能使員工快速上手新品操作，支撐了更高的上新頻率，具備這樣能力的企業，在線下飲品業態里僅此一家。

所有的產品端創新，性價比優勢，源頭都來自于上述兩點。

零售是無數細節積累起來的競爭，在線下茶飲賽道，不論是庫迪還是其他的飲品公司都很難對瑞幸造成實質性的威脅。因此，當一輪價格戰+門店擴張周期逐漸進入尾聲后，瑞幸有各種手段能逐漸把客單價、毛利率拉回來，并通過推新品、擴品類拉升杯量，而對手已經失去了大規模投入進行再次競爭的實力。

資本市場對于企業經營層面變化的感知總是滯后的，眼下是很多投資人對瑞幸最為悲觀的時候，但也恰恰是公司經營觸底反彈、重回增長的拐點時刻，在這個階段，或許我們需要更多一些信心。