馬鐵民: 開創新品類,一顆大? 番茄做對了3件事

山東青廬
2024.10.29
為什么是番茄?一顆大?”是怎么定位的?

文:馬鐵民

來源:山東青廬(ID:sdqingluhui)


01

品質第一位

用工業思維來解決農業訴求


雖然這次的分享的標題叫“一顆大?的品牌飛躍之路”,但其實我們還在起步。凱盛浩豐從2006年成立,前十幾年都是圍繞著TO B業務,在經營上,包括品牌的營銷體系、零售等等其實沒有太多的思考和接觸。我們主要的工作是圍繞著農業的一二三產,把國外的一些先進經驗,工業化的理念和先進的種植方式,還有品種、生產過程等等,怎么樣能用標準化、組織化、設施化和信息化的四化把傳統農業變成現代農業。


目前我們的大股東是中國建材凱盛科技集團,一家世界500強的央企。為什么是建材集團?其實這跟我們2010年計劃建設玻璃智慧溫室有關。2013年我們在青島即墨建立了第一個玻璃溫室,占地10畝,主要出發點是想解決番茄、黃瓜、甜椒的殺菌劑和激素問題。


凱盛浩豐集團萊西智慧農業產業園全景


山東的設施農業是全國第一名,世界上第六名,但傳統的設施大棚有個問題,要使用大量的殺菌劑,并且通風設施相對薄弱,還需要使用一些激素來調節植物的生長,而玻璃溫室可以解決這些問題。


玻璃智慧溫室相關的產業鏈,不管軟件或硬件技術,全都在歐洲,世界上只要是大型的溫室,大多是歐洲企業去建設,就特別貴。我們于2015年在德州臨邑縣建立的第一個智慧玻璃溫室,連基座和螺絲都是從國外進口的。


因為它涉及到要防風、防雨、防冰雹、防雪荷、防震……各種極端天氣和災害的防治,還需要各種傳感器,是建筑管理和工業自動化的緊密結合。所以怎么把中國蔬菜大棚體系化,怎么學習和繼承西方90年的經驗情況下,繼續跟現代工程技術、新材料做結合,降低建設成本,讓它走向更融合更遠的未來,這也是中國建材看重農業賽道的一個原因。


對我們來說,中國農業還停留在機械化的過程中,實際上歐美、日本、美國等已經把在IT時代把數字模型用進去,把經驗提煉了出來,同時把工業自動化應用到農業中。如何用工業的思維來解決農業的訴求,這也是我們和中國建材合作的一個非常重要的原因。


這么多年來,在榮譽和資質方面,凱盛浩豐擁有國家級5個、省級10余個、市級20余個;農業專有技術我們有1649項,是我們35個蔬果品類生產過程中形成的。然后還有專利73項、發明專利15項,軟著36項。


我是學農出身,最早在外資企業工作時他們有個原則——食品安全不可逆,必須從源頭、過程進行全產業鏈管理,創業后,我們也堅守這一點,因而有一個比較好的理念和生產方式,早期就為兩家國際快餐巨頭供貨,取得了他們全球供應商資質;也是唯一一個連續15年將生菜出口到日本的企業,出口量位居第一做的是有標準、有溯源、有過程管理、有結果檢測這樣能達到全球標準的蔬菜。


02

開創新品類

“一顆大?”做了這樣三件事


為什么是番茄?“一顆大?”又是怎么定位的?總體來說我們做了三件事:


第一,探索戰略方向,確立“高端水果番茄”這一定位。


從消費市場看,選擇番茄有幾個原因,一是從生產端看,番茄的投入產出比較高,產量和價格相對黃瓜、甜椒更高;二則番茄亦蔬亦果,營養價值高,市場足夠大,年消費量約5300萬噸,還不挑國家不挑膚色人種;三是現代設施農業的出現及智慧農業的發展,實現番茄產量、質量的雙贏。


再加上,現在消費者對品質和性價比越來越傾向更理性的判斷,比如健康綠色是第一位,產品品質、新鮮度是第二位,后面是綜合性價比、品牌等,價格不再是消費者決策的首要因素。我們也做了專項調研和分析,發現很多消費者把我們的番茄當水果吃,它還有健康、減脂和健身的一些使用場景。


所以我們就想,怎么來創新做出差異化的產品,但要有一定的價格來支撐可持續的發展。最終我們選擇了“高端水果番茄”這一定位,專注水果賽道,品類從我們原本的大番茄調整到櫻桃番茄。這個戰略方向上的選擇,我有一個理念,做任何產品要做一個賽道大的,前期我已經將生菜做到第一,但是生菜市場并不大。我常用桑塔納給團隊舉例,我們要做市場容量最大,老百姓消費得起的品類品牌。



第二,建立產品標準,集團多部門協同共創,反復論證輸出標準。


確定戰略定位后,我們建立了產品標準,集團生產、研發、供應鏈、財務、銷售等多個部門分組進行討論,從采收、加工、倉儲、物流等環節共創了20多個版本的標準及SOP,進行從產到銷的全鏈路模擬測試,最終才確定了一顆大?品牌的第一版標準體系,為顧客提供更高的產品和服務。


實際上重新定位之后,目前看我們的客單價、毛利和平均單價都在上升。并且,通過我們在線上的經營,一年便登頂品類第一,全平臺產品復購率超過了40%。


第三,持續優化改進,顧客評價是工作的抓手,提升顧客滿意度是核心。


我們非常重視消費者的評價反饋,以此為根據進行持續優化改進。


顧客的評價是工作的抓手,是核心,我們要持續地提升顧客的滿意度,出現問題,我們也會實事求是地設定一定的比例的投訴,無論是在產品上、包裝上等,讓內部人員看到問題是怎么發生的,可以怎么改變,怎么來優化。


03

打造強勢品牌

協同一切力量一起“溝通”


2015年,我們轉型時有三大戰略,第一是玻璃智慧溫室,以技術和規模為主,現在我們已經是全國最大的智慧玻璃溫室設計、建設與運營服務商,技術水平也走在全國前列。


第二個是數字化,我們希望讓數字化助力我們更好地協同,更好地做好服務。


第三個就是品牌,其實當時我們連品牌部門都沒有,我帶著大家摸著石頭過河。2008年成立“綠行者?”品牌,出發點是解決企業的困境,當時才建立起工廠,要拿到一個國外的初加工業務,引發一連串的審核、庫存問題,我們的產品進了商超,需要有一個TO C的品牌,這才開始策劃,直到2022年底“一顆大?”才出爐。


但到今天,我特別想說,大家如果有時間精力資源同步投入時,一定要盡早把品牌提煉起來。因為回想起來,如果品牌同步,我們肯定可以做得更好。


在品類開創后,持續的獲客經營,需要品牌來引領。我們也建立起了品牌資產屋、視覺體系和話術標準等等,有一個重點是內外的協同統一。


馬鐵民在活動現場給廬友們分享


我們當時請了一些咨詢公司和顧問老師來幫我們進行系統的梳理,對我們中層和執行層的員工做一些輔導,讓他們對品牌、對標準、對顧客有一定的理解。我們要從企業內部視角轉為外部視角、顧客視角思考。因為一旦開始做品牌,要花很大的精力讓團隊有品牌的意識和動力,到最后協同,從0到1的過程,不是自己去摸著石頭過河,不太可能做好。


我們網絡布局剛開始只有一個天貓店,拒絕代運營,自己從頭開始,一個粉絲一個粉絲去經營的,銷量很少,但大家會有體感。通過不停的復盤,對標學習逐步提升。業一定要自己去做第一步,要讓團隊有體感。未來一定是由品牌來引領發展。


一旦找到了自己的原始顧客群,要持續地跟他做市場的溝通,通過渠道加強,反饋也會非常強。


在線下,我們進了150家大渠道,跟綠葉水果、鮮豐水果、百果園這三個水果零售頭部,還有盒馬、沃爾瑪、大潤發等合作,他們的一些線下露出和探店、試吃活動等,都可以讓我們與消費者互動。


線上,直播很值得去探索,實際上它是把一部分擴新、拉新和成交共享,這一部分預算要變成品牌的投入。另外,要頻繁地在小紅書、抖音,包括微博上與消費者進行互動,我們也拍了網劇,不要管它能不能持久,必須要去追逐顧客的關注度,和顧客做有效的溝通。這跟以前大家都想上央視是一樣的,如果要擴圈、出圈,就一定要做,況且現在新媒體可以做到精準投放。去年我們有超3億的曝光,今年可能還會更大。


我們今年的重點是建立經銷商體系,這一塊短時間可能不會有變化,但我這幾年的感受是,要找更年輕一些,更愿意用新方式合作的經銷商。


從今天來看,在生產工具不改變的情況下,我們的效率和毛利是得到了大幅的提高,我們也有更多的資源投入到市場中,然后市場又進一步反饋給我們,形成了一個閉環。



04

青廬對話:

把動銷變成一個溝通的過程

而不是降價的過程


(圖左)東子:啟承資本研究總監?

(圖右)馬鐵民:一顆大?創始人


東子:今天參觀了凱盛浩豐的智慧大棚,咱們是以玻璃智慧溫室運營商的一個定位,同時也在做“一顆大?”品牌,我想問一下您是怎么去定位咱們的商業模式的?


馬鐵民:我們未來肯定是品牌引領這樣一種發展模式,未來一定是變成一個品牌公司,這個品牌能夠讓消費者信賴,然后我們要賦能給更多的人。

簡單說,我們是要從一個點狀的企業變成一個線狀的企業,最終要變成一個平臺型的企業。我們以品牌和顧客為導向,把所積累的技術和能力賦能更多的人,也就是賦能上游,服務下游。

東子:“一顆大?”的品牌資產并沒有像很多農產品那樣,落在某個特定的產區,而是落在了我們的運營技術和能力上,這一點感覺其實是對中國農業的現代化做出了一個很大的貢獻。另外咱們的番茄汁,您覺得它在消費者的哪一個場景,解決了什么樣的痛點?


馬鐵民:我們番茄汁,目前評論最多的關鍵詞是“減脂”“防曬”“美白”,所以我經常想,我們下一步的宣傳語,是不是要寫“怕胖、怕曬喝一顆大?”,這其實也很出乎我們的意料。

因為跟我們最早設想的完全不一樣,所以我后來也想明白一點,千萬不要從企業的角度出發去思考產品,要去做市場調研,找到消費者的真實感受,再進行分析、洞察。


玻璃智慧溫室內景


東子:為什么會選擇“一顆大?”這個名字呢?當時還有什么其他的選擇嗎?


馬鐵民:當時有挺多選擇,其實“一顆大?”是我最早淘汰的,但最終選了它,它本身是有寓意的:

“大”是說農業大,產業大,大還是一個向上的詞匯;”顆“跟農業有關,看到這個詞是能聯想到一顆大西瓜,一顆大番茄,是中國文字和文化的聯想。更重要的,這三個字也容易引起人的注意,容易記憶。

東子:在國內其實競爭過度,大家看到一個商業機會之后會一擁而上,在這樣一個環境里,咱們一顆大?的最核心壁壘是什么?


馬鐵民:我們最大的壁壘就是原料,首先我們的原料都來自于我們的智慧溫室,因為我們一顆大?的選品標準,有3%的番茄是必須要榨汁的,或者要把它加工掉,我們把這些番茄變成了一個有競爭力的產品,增加了效率。


這種番茄汁的質量更高,因為沒人會用這種高質量的鮮食品種番茄鮮榨,現在番茄汁使用最多的是新疆河套的品種,這種品種需要調味才好喝,我們的番茄汁原料沒有激素、沒有農殘、沒有重金屬,口感更好,我們的番茄汁是可以直接拿去做嬰兒輔食的,要知道,目前基本嬰兒輔食的原料只能進口。


所以從成本和質量上,我們有很大的優勢。


東子:這么高的質量差異化,我們是怎么傳播給消費者知道的?


馬鐵民:一個是標準化,原料全部來自于鮮食番茄,自有基地生產生產。二是我們的配料表特別干凈,不加一滴水,只有番茄?,F在的消費者也喜歡看配料表,最直觀,我們沒有任何添加。

東子:在消費品里面,定價非常重要,一個好的定價才能讓消費者持續地復購,我們的產品在定價上,您當時有什么樣的考量呢?


馬鐵民:其實產品定位的核心就是定價,定價定天下,價格是一個企業生存的核心,要想高質量發展,要保證高科技、高質量、高標準,不能低價銷售產品,必須有能夠支撐企業持續優化服務顧客水平的利潤,否則不可持續,質量上上,價格中上。

做品牌的一個關鍵是不打價格戰,它本身就難,堅持起來更難。

我們做電商的時候,也是堅守價格,要把銷量和動銷變成一個溝通的過程,而不是變成一個降價的過程。一旦開始降價,員工也不會去做市場了。

實際我們做的很多工作,也是企業內部協同,與渠道協同,讓大家用更高級的方式去跟顧客和消費者溝通,讓他們理解產品的價值,這樣才能可持續的為顧客提供高質量的產品和服務。


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