來源：啟承資本（ID：genbridge）

長沙，依然是討論中國消費繞不開的一座地標。

1000多萬人口，GDP排名第15位，這里擁有最具活力的夜經濟和最密集的首店經濟，以及大量不愿睡覺的年輕人。過去十年，長沙的人口增長了近300萬，相當于增加了一個新加坡的城區人口。

九月初，啟承資本攜手40多位消費投資領域的朋友，一同走上了喧鬧的長沙街頭。我們看到消費的活力不止是眼花繚亂的場景創新和主題商業，而是想更多地向內探尋：支撐著長沙消費火熱的底層原因到底是什么？

 

在零食很忙，我們看到了零售商帶著供應商走近消費者，共創更有情懷和價值的產品；在新佳宜，我們看到了一個積極向上游布局，并不斷向縣級市場滲透的新一代有溫度的零售商。

以長沙為原點，我們有理由相信，中國消費將會持續澎湃。我們正在親歷中國消費的結構性變革，也確信我們看到了機會和方向。

 

本文內容來自啟承資本在長沙之旅中的一次分享，我們將深入探討這樣幾個問題：

01，長沙經驗，對于全國零售業究竟有怎樣的啟示？

02，中國零售可以向日本學什么？

03，從歷史維度來看，中國零售業正處在怎樣的結構性變化之中？

01

長沙，中國零售的獨特樣本

在長沙這些業態豐富的背后，可以看到一些變化和趨勢：

從需求端來看，長沙的需求密度很高。長沙乃至整個中國的小區業態購買力非常強，高密度的小區可以支持許多高頻次、低客單價的單一品類殺手店，家庭客群是這些社區業態里非常重要的一個組成部分。

同時，長沙的商圈也非常聚集，如五一廣場商圈和萬家麗商圈，這些都是網紅和旅游城市的熱點，也催生了圍繞這些商圈的業態。

 

需求的廣度上，長沙下面的縣城是非常有活力，而且是需求曾經極度不被滿足的地區。

 

曾經，一個包裝食品從上游到下游需要經過供應商、品牌商、一批二批經銷商等諸多個環節才能送到終端的門店，實際的加價倍率接近2~2.5倍，縣城的交易鏈條相比一線城市更長，所以會看到下沉市場消費者喝到的可口可樂比一線市場更貴。

今天通過縮短這個交易的鏈條，交易的效率會變得更高，并且通過價格、通過商品可以聚集整個縣城里面更大的一批客流，從而為縣城的城市提供更好的商品。正因此，一線城市開店要鋪天蓋地，下線城市開店要頂天立地。

 

長沙之外下線市場的巨大潛力孕育了眾多零售商。

 

在GDP和人口都是長沙一半的許昌，跑出了胖東來。胖東來目前13家門店，單店日銷105萬左右，日均的人流可以達到一萬人。襄陽的經濟指標也是長沙的大約 1/2，襄陽好鄰居已有 90 多家門店，業態相對更加豐富，單店日銷可以做到45萬元。

一線市場的零售巨頭也開始積極布局下線市場。山姆會員商店在中國的門店分布顯示，除了一線城市，新一線和二線城市也是其主要市場。這些城市，包括GDP排名并非最前的惠州、南昌和南通，都展現出了強大的消費活力。

目前大超市下行、零售業不景氣、消費降級等論調此起彼伏，但隨著社區基礎設施的成熟，能夠承載更多小店業態蓬勃興起。

單一業態的小店有著萬店的機會，全國化的小店垂直業態更是高效渠道擠出低效渠道的表現。這些小店業態能夠快速實現全國化擴張，原因在于它們專注于單一類目，商品標準化難度較低，且通過嚴格的加盟關系進行全國推廣。

 

這是因為在過去的20年里，中國零售經歷了重大變革——高效業態持續擠出低效業態。

 

 

從海外的經驗看，零售的歷史就是高效零售不斷打敗低效零售的過程。

例如在百貨超市都是40%~50%毛利且進貨周期又長的情況下，沃爾瑪以25%的毛利、更快的周轉、直接從批發商進貨，在更小的城市開店，從而完成了美國零售的代際變革；而 Costco以13%的毛利率、2%的凈利率又成為新的代表。

賣方市場時期，商品供小于求，零售商主要為品牌商提供銷售平臺，依靠收取貨架費、陳列費、進場費等費用盈利。然而，隨著市場逐漸飽和，供給開始過剩，消費者的需求變得更加重要。

新一代零售商順勢而生，他們通過縮短供應鏈提高整個產業鏈的效率，以更低的價格為消費者提供商品。同時，更加注重為消費者選品，提供性價比高的商品以吸引和保持顧客。

比如新佳宜的PB商品就是極好的例子。在這種模式下，零售商不再依賴傳統的貨架費等費用，而是通過精選商品、快速動銷來賺取利潤。

 

科技進步和加盟關系創新在這二十年里加速了零售業的變革。

 

例如我們在零食很忙門店訪學時可以發現：線上巡店系統通過店內多個攝像頭，實現對門店陳列和店員的高效管理；數字化的陳列系統能精確指導商品的擺放位置和價格；自動 AI 識別的收銀系統大大提高了結賬效率。

這些數字化管理、統一支付、物流基礎和生產關系的創新，使得加盟店能夠達到直營門店的運營標準。如此一來，供給更加適合消費者需求，消費者得到更好的性價比，更愿意進入新一代零售渠道消費。

今天，我們看到的長沙，是一個充滿活力的市場，供需雙方都在推動著零售業的變化，造就了多種業態并存、百花齊放的繁榮狀態。

02

中國零售可以向日本學什么？

欣欣向榮的長沙，是中國零售的一個極為特殊的存在。在長沙以外的廣袤消費市場中，零售業仍然面臨著嚴峻的考驗。

例如與零售業高度發達的日本相比，在中國做零售就有諸多難點需要去克服。

首先，日本是人流密集，中國則是居住密集，這是兩者最大的區別。在交通與城市規劃方面，日本以鐵路為主，零售業多集中在鐵路沿線以吸引人流；而中國由于居住小區承載主要人流，零售業布局有所不同。

同時，中國的電商化率遠高于日本，線上零售已經能夠快速地覆蓋許多人的生活訴求。這就導致中國線下零售必須絞盡腦汁地去做差異化，去創造電商難以滿足的價值。

結果就是，中國線下零售越來越“卷”，門店越來越小型化，越來越鄰近社區，還要不斷地通過更具特色的品類組合和更專業的服務來吸引消費者。

透過日本零售業的經驗，我們可以從中提取一些共性。

過去30年，日本居民年均年收入一直在跌，但在疫情期間，折扣店、藥妝店和便利店的增長都非常好。這些業態的增長背后反映的是日本消費者的需求：怕窮、怕病、怕麻煩。

 

怕窮對應折扣店，怕病對應藥妝店，希望有更健康的生活，怕麻煩對應便利店，能快速解決一日三餐的需求。

零售業歷經震蕩和巨變，但有一點是始終不變的：零售商作為消費者的代理人，需要不斷地通過商品創新來滿足這些變化中的消費需求。

 

日本零售業中最值得參考的經驗就是持續的產品差異化策略。

早期，日本的自有品牌開發傾向于低價，旨在吸引更多顧客。然而，隨著時間的推移，日本零售商面對人口老齡化、家庭小型化、市場商圈縮小等挑戰，所以近十年開始從低價自有品牌轉向更加注重品質和解決消費者痛點的商品。

 

例如，神戶物產的經營模式強調自有工廠生產PB產品，自有品牌商品可以比便利店便宜50%到60%，不僅如此，還注重產品特點、避免同質化競爭，如直接從意大利進口的冷凍披薩，或利用豆腐盒生產蛋糕，以此形成差異化競爭優勢。

 

日本藥妝店松本清通過自有品牌解決消費者對健康和老齡化問題的關切。

在日本社會老齡化背景下，消費者對身體保健有更多需求，傳統品牌難以滿足。松本清與藥劑師、營養管理師、美容師等專家共同創造品牌，針對健身人群推出相關產品，當獲得消費者信賴后，根據痛點反向定制商品，實現與普通品牌差異化。目前，自有品牌產品貢獻了12.8%的銷售額。

在日本，便利店最初不被看好，如今卻增長迅速，從1983年的6300家店發展到2020年的58000家店，成為最大零售業態。便利店的日均銷售額也在不斷提升，從30萬日元增長到50萬日元。

便利店的成功在于基于消費者訴求反向開發產品，不斷地引入新品類滿足不同需求。

例如甜品的引入使便利店吸引了更多女性顧客，關東煮和包子的引入為便利店帶來了熱食和季節性單品，甚至對三明治的口感的要求也在反向倒逼上游供應商為三明治的面包做出創新。

從結果來看，做便利店的7-11如今已是日本最大的食品公司，其自有品牌銷售額在日本食品公司中排名第一。這正是因為7-11通過制販同盟與供應商協同生產，實現品類創新。

再到最近，由于商圈人口減少，為了加強消費者來店的目的，日本的小店業態開始向組合型業態轉型。每家渠道商都在不停地思考，如何用好產品組合，讓消費者盡量一站式買齊所需物品。

于是，便利店開始擴大面積（如 711 新店型是標準店面積的兩倍），銷售肉類和蔬菜，藥妝店也開始增加食品品類，例如Cosmo Drug有6成收入來自食品。這種變化與中國零售市場當前的趨勢是相似的。

03

不止現在，中國零售的結構性變化 

 

我們正處在歷史的拐點，中國零售正經歷代際變革，消費品流通秩序正在重建。

 

過去，超市業態從90年代進入中國，先有家樂福，后有沃爾瑪，造就了繁榮30年的中國商品流通體系。

該體系在過去以品牌為主導，由零售商提供場所，再由電視等傳統的集中式媒體進行消費者觸達，加上大量經銷商做服務支撐。這是一個典型的供需不平衡、供小于求的市場，只要能造出產品并交付到消費者手中，就不愁賣。

早期的伊利、農夫山泉、康師傅等之所以能成為中國一代明星食品企業，核心在于建立了強大的深入到縣城的分銷體系。其中，大單品是經銷商的硬通貨，所以不會有太多的多樣化的商品。

而現在，隨著中國城鎮化的推進、供應鏈的成熟，以及互聯網讓信息觸達更高效、更分散，使得各個環節的供給越來越充分。中國零售從賣方市場進入買方市場，供大于求，市場話語權回到消費者手中。

 

在買方模式下，零售商是無疑是離消費者最近的代理人，他們在重塑整個鏈條，承擔更多角色。

 

例如，鹽津鋪子與零食很忙合作后，共同做產品開發，以更貼近消費者需求。如今，零食很忙單一渠道就為鹽津鋪子貢獻了10%以上的銷售額，與此同時，鹽津鋪子在其他渠道的產品競爭力也在顯著提升。

為了做好品類，零售商也可以直接跳過經銷商成為消費者的代理人。例如新佳宜直接與工廠合作，在很短時間內就能生產出高品質的自有品牌產品。

在食品零售代際變化下的買方市場，我們清晰地看到了這樣幾個主題：

 

第一，社區化。中國新城建設自2010年前開始，在2015年入住率提升后，社區化零售時代正式開啟。中國的社區以高密度小區圍合型業態為主，中國一萬戶居民生活半徑大概1~1.5平方公里，而日本是3平方公里，美國是10~30平方公里。

在這種高密度的社區業態里，一平方公里就能激發5億的購買力，那么占1%份額即500萬就能開一家小業態，所以這類服務于社區的小型零售業態進入繁榮期，如零食很忙、錢大媽、新佳宜等小業態開始涌現。

 

第二，折扣化。折扣化是中國有效的商業競爭策略，本質是供應鏈的優化整合。傳統超市存在諸多痛點，零售商通過解決這些痛點優化產業價值鏈，如新佳宜整合鮮奶工廠冷鏈配送供應鏈從而節省配送費，從而為消費者創造更多的價值。

 

第三，制販同盟。以前，零售商和供應商分別是產品的販賣者和制造者，彼此是博弈的關系。而今天，零售商正在試圖構建和供應商建立制販同盟的伙伴關系，這體現在零售商越來越懂制造并具備指導制造商優化產品的能力。

如山姆、零食很忙、新佳宜等都會扶持單品工廠進行產品開發。啟承也曾組織錢大媽、新佳宜等與相關企業參加產業機會研討會，旨在構建長期的伙伴關系。

 

第四，客群分層、業態多樣化。以前中國商超面向的是全國消費者，提供的是無差別服務。如今，沒有一種業態能通吃，需針對特定人群來提供差異化的服務，每種業態只要找到細分人群都有機會。

例如，山姆服務一線城市中產很成功；胖東來聚焦河南，服務三線城市的大眾消費者；多樂囤服務鄭州中低收入人群很成功。

 

最后，零售不應只陷入價格戰，應創造多樣化價值。包括情緒價值、現場制作價值、體驗價值等。

總的來說，在未來十年里，這個十萬億的零售市場正在經歷大洗牌。目前中國有近 600 萬家線下門店，最多的是食雜店，隨著高效業態對低效業態的持續擠出，大賣場、大超市、小超市、食雜店、雜貨店等等多種業態，或將逐漸簡化為超大型、大型、中型、小型這四種業態。

其中，像是胖東來這樣的區域性業態將會得到增強；從全國范圍來看，能做到20億以上規模的零售企業占比并不高，但行業龍頭將會強者恒強，此外，依然還有很多能夠誕生出萬店和百億規模企業的機會。

結合海外的成功經驗來看，中國的零售市場還有很大的機會，這種機會屬于兼具資本和產業能力的變革者。

 

例如，加拿大的ACT公司從十幾家便利店起家，隨后通過 33 次并購不斷發展壯大，目前門店數達到16700+，市值高達736億加幣，近期還向日本711發出收購邀約；只做德克薩斯州的美國區域連鎖雜貨企業 H-E-B，憑借400多家門店，做到了436億美元的規模。

結語

過去20年里，中國零售業浪潮沉浮、新舊更迭，啟承資本親歷了零售業從線下到線上的遷移，見證了技術變革如何改變潮水的方向；也在不斷地研究全球零售標桿（亞馬遜/沃爾瑪/Costco/711等等），逐步沉淀出了自己的零售方法論。

啟承資本不僅是親歷者、研究者，更是投身浪潮之中的變革者。

自2016年創立以來，啟承專注于投資中國新一代品牌和連鎖，至今已經投出20多家公司，線下連鎖合計超過30000家門店。

零售行業看似變化莫測，實則脈絡清晰：零售永遠是高效率行業，高效率業態會不斷地替代、擠出低效率業態，生生不息。

在中國零售的代際變革中，我們看到了傳統商超和大賣場的式微，也見證了諸如零食很忙、新佳宜等新一代連鎖，正在這片熱土上蓬勃發展。

眼下，隨著消費市場大步邁進買方時代，零售連鎖變革正在變得愈發勢不可擋。作為離消費者最近的代理人，會有越來越多的零售商站到臺前，他們將重塑整個生產-消費的鏈條，承擔更多的角色。