來源：經銷商微刊

2024年，娃哈哈給自己立下了一個雄心勃勃的目標：營收突破700億，這個數字，對于巔峰時期年營收曾高達783億的娃哈哈來說，或許只是重回巔峰的起點，但對于近年來深陷泥潭，營收一路下滑的娃哈哈來說，卻像是一劑強心劑，激起千層浪

700億，是娃哈哈的“復活”宣言，還是“回光返照”的虛妄？

01

從“國民飲料”到“時代的眼淚”：

娃哈哈的興衰

1987年，宗慶后帶著兩名退休教師，以14萬元借款，創辦了娃哈哈的前身——杭州市上城區校辦企業經銷部，他們從代銷汽水、冰棍和文具起家，憑借敏銳的市場嗅覺和靈活的經營策略，在夾縫中求生存。

1989年，娃哈哈開發出兒童營養液，并以“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語一炮而紅，迅速打開市場，此后，娃哈哈不斷推出新品，AD鈣奶、純凈水、營養快線……每一個產品都精準地抓住了當時的市場需求，成為一代人的集體記憶。

鼎盛時期的娃哈哈，產品種類超過300種，銷售網絡遍布全國，年營收突破783億，連續11年蟬聯中國飲料行業榜首，成為名副其實的“國民飲料帝國”，宗慶后也因此被稱為“飲料大王”，成為一代傳奇企業家

盛極必衰，進入21世紀后，隨著市場環境的變化和競爭的加劇，娃哈哈的增長開始放緩，曾經的“爆款”產品逐漸失去吸引力，新產品研發乏力，市場份額不斷被蠶食，娃哈哈，似乎正在變成“時代的眼淚”

02

產品老化、市場競爭加劇、內部管理僵化：

娃哈哈的三座大山

是什么原因導致了娃哈哈的衰落？

外部環境方面，娃哈哈面臨著前所未有的挑戰：

消費升級：隨著生活水平的提高，消費者對飲料的需求不再僅僅是解渴，更追求健康、時尚和個性化，而娃哈哈的產品大多定位于大眾市場，在口味、包裝和品牌形象上缺乏創新，難以滿足新一代消費者的需求

市場競爭加?。猴嬃鲜袌鲈缫咽且黄t海，農夫山泉、元氣森林、喜茶等新興品牌的崛起，對娃哈哈的市場份額造成了巨大沖擊，這些新玩家憑借著精準的市場定位、創新的產品理念和靈活的營銷策略，迅速俘獲了年輕消費者的芳心。

電商沖擊：隨著電商的快速發展，線上消費成為主流趨勢，而娃哈哈的銷售渠道主要集中在線下，對線上市場的反應較為遲鈍，錯失了發展良機。

內部因素方面，娃哈哈也暴露出一些問題：

產品創新乏力：長期以來，娃哈哈的產品研發缺乏創新，過于依賴過去的成功經驗，導致產品老化，難以吸引年輕消費者

營銷方式落后：娃哈哈的營銷方式仍然停留在傳統的廣告轟炸模式，缺乏與年輕消費者互動和溝通，難以建立品牌忠誠度。

內部管理僵化：娃哈哈的管理層老化，決策效率低下，缺乏創新活力，企業文化也相對保守，難以吸引和留住優秀人才。

內憂外患之下，娃哈哈的業績一路下滑，2013年，娃哈哈的營收達到巔峰的783億后，便開始走下坡路，2014年，營收下滑至728億；2015年，進一步下滑至678億；2016年，跌破500億大關，僅為456億，雖然近年來有所回升，但與巔峰時期相比，仍然相去甚遠。

03

宗馥莉的“刮骨療傷”：

能否帶領娃哈哈重回巔峰？

2018年，宗慶后之女宗馥莉出任娃哈哈集團品牌公關部部長，開始更多地參與公司管理，2022年，宗馥莉正式接任公司董事長，為娃哈哈的發展掀開了新的篇章。

圖片來源于網絡

這位被稱為“飲料公主”的女強人，上任伊始便展現出雷厲風行的改革魄力，她深知，要讓娃哈哈重回巔峰，必須進行一場“刮骨療傷”式的變革。

宗馥莉的改革主要集中在以下幾個方面：

產品創新：推出“生氣啵?！睔馀菟?、“乳酸菌發酵飲料”等一系列新品，試圖抓住年輕消費者的胃口。

渠道變革：加大對電商平臺的投入，布局新零售，試圖打通線上線下銷售渠道。據了解，娃哈哈2024年先后投放了5批冷柜以加強渠道建設，開始注重高線城市的終端維護。例如北京的終端線下維護較少，很少主動出擊開拓新市場，今年開始鼓勵業務員盡可能接觸更多銷售終端，向店主推銷新產品、冷柜等。此外，今年下半年，娃哈哈官網上發布“冰柜維保及市場投放需求招標公告”，涉及61735個冰柜不同年限的維保和10萬個智能冰柜的招標。

品牌年輕化：更新品牌形象，與流量明星合作，在社交媒體上進行營銷推廣，試圖吸引年輕消費者的關注。

內部管理改革：引入職業經理人，優化管理團隊，試圖打破原有的“大鍋飯”文化，激發員工的積極性和創造力。宗馥莉在前不久的職代會會議上向全體員工鄭重承諾，“娃哈哈今年干股分紅不會取消、薪資結構沒有變化。但分紅將基于個人的崗位績效，而非僅憑過往的資歷或級別來分配?！币肟冃н@條“鯰魚”，目的是要打破大鍋飯，鍛造娃哈哈每個人屬于自己的金飯碗！

宗馥莉的一系列改革舉措，如同投入湖面的石子，激起了陣陣漣漪，有人支持，有人質疑，有人觀望。

支持者認為，宗馥莉的改革方向正確，措施得力，為娃哈哈注入了新的活力，改革初見成效，2024年上半年，娃哈哈的營收同比增長30%，接近500億。

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質疑者則認為，宗馥莉的改革過于激進，觸動了部分老員工的利益，可能會導致人才流失，新產品的市場表現尚未達到預期，還需要時間來檢驗。

04

700億的目標，

是“雄心”還是“口號”？

2024年上半年的營收增長，無疑給娃哈哈的改革注入了一劑強心針，但這能否掩蓋娃哈哈面臨的深層問題？疫情后的消費復蘇，為娃哈哈的增長提供了一定的助力，但隨著疫情影響的消退，市場競爭將更加激烈，娃哈哈能否保持住上半年的增長勢頭，還是一個未知數。

700億的目標，是娃哈哈的“雄心”，還是“口號”？娃哈哈能否重回巔峰？

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答案，或許只有時間才能給出。但有一點是肯定的，那就是，在這個瞬息萬變的市場環境下，沒有哪家企業可以躺在功勞簿上睡大覺，娃哈哈想要重現昔日輝煌，就必須不斷創新，不斷改革，不斷適應新的市場環境和消費需求。

而對于我們這些看著娃哈哈長大的消費者來說，我們也期待著，這家曾經的“國民飲料帝國”，能夠找回初心，重新贏得消費者的信任和喜愛。

畢竟，對于很多人來說，娃哈哈不僅僅是一瓶飲料，更是一份青春的記憶，一份童年的味道。