遠超星巴克、麥當勞,5611億的Sysco,世界第一餐企持續長大的戰略解碼

容納商業評論
2024.09.26
卓越的企業家,都是企業戰略家

文:?蔣云飛

來源:容納商業評論


誰是全球最大的餐飲企業?


不是星巴克、不是麥當勞,而是Sysco(中文譯名西斯科)。


2023/24年財年,西斯科營收788.44億美元(按當下匯率計算,約為5611億人民幣),位居2024年《財富》世界500強第163位。


2023財年,星巴克營收359.52億美元,麥當勞營收254.94億美元。


西斯科營收是星巴克的2倍多,是麥當勞的3倍多。


如果和中國第一餐企海底撈相比,2023/24財年營收大約是海底撈的12倍。


西斯科也是海底撈創始人張勇最欣賞及戰略對標的企業之一。


那么,西斯科是怎么成為全球第一的國際化餐飲企業的?


本文將從四個方面為您解讀:

1、Sysco是誰?

2、破解Sysco高速成長背后的戰略密碼

3、誰能成為中國的Sysco

3、中國企業應該向Sysco學些什么


三張圖,簡要了解西斯科。


?01?

Sysco是誰?


西斯科成立于1969年,是發源于美國的一家國際化餐飲供應鏈企業。


主要經營業務包括:鮮凍肉、海鮮、家禽、蔬菜、水果、零食以及環保餐具、廚房用品等產品。


客戶主要包括:餐館、醫療保健機構、教育機構、政府、旅游休閑服務商、零售商等。


還包括:非獨立餐廳、面包店、教堂、民間組織、販售分銷商、其他分銷商和國際出口品的自助餐廳等。


先用一張圖,了解西斯科過去55年成長之路。


(西斯科1969-2024年發展歷程梳理)


西斯科55年的成長歷程,可以分為三個階段:


第一階段:1968-1979 ?從區域食品配送商到覆蓋全美市場的大型企業


通俗點說,西斯科最早發源于為餐飲店配送“冷凍食品”的小型送貨車隊(即冷鏈物流運輸商)。


1968年,西斯科創始人John Baugh在得克薩斯州創立Zero Foods,1969年,他聯合9個小食品配送商合并組建Sysco,在區域內配送食品,在成立的第一年營收即超過了1億美元,并于1970年3月在紐交所上市。


此后,通過不斷橫向并購同行中小型食品配送商,快速實現全美區域擴展。


10年時間,即到1979年已經成長為年營收10億美金的大型餐飲供應鏈企業,可以說實現了高速成長。


第二階段:1980-1990年代? 貫通全產業價值鏈,成為美國餐飲供應鏈龍頭企業


西斯科從最初的部分冷凍食品不斷豐富品類,進入魚、肉、新鮮農產品及餐廳與各類組織機構所需的其它產品,并逐漸創立和推出眾多自有品牌。


繼續通過并購北美地區中大型區域食品配送商擴大規模,迅速成為區域覆蓋北美地區的大型食品配送商。到1989年,實現營業額69億美元,成為全美排名第一的餐飲供應鏈企業。


第三階段:90年代-至今 管理走向專業化、精細化,并從北美走向全世界


通過持續豐富品類、擴大供應客戶的類型,并采取專業化、精細化管理模式。


如:建立SYGMA網絡,專業服務于連鎖飯店的供應鏈體系。通過折疊式擴張策略深挖市場,建立獨立運營中心服務新市場。


從“冷鏈物流、倉儲、配送”到上游延伸到食材、建立供應商準入標準與門檻,到為供應商和客戶端提供增值服務、管理的縱向延伸與賦能。


不斷升級供應鏈服務,完善打造以顧客為中心的價值體系建設,為上下游提供一站定制化、多樣化的整體解決方案服務。


從美國全區域擴張到北美,繼續采用并購方式進如愛爾蘭、英國等歐洲市場,逐漸擴展到全球90多個國家和地區。


西斯科用55年左右的時間,終于發展成為餐食供應鏈領域全球最大的企業。


第二張圖:西斯科55年營收增長態勢

(西斯科過去55年營收增長態勢圖)


第一個20年,西斯科從1億美元成長為69億美元,覆蓋全美的餐飲供應鏈服務商。


第二個20年,從69億美元成長為369億美元規模的全球化餐飲供應鏈企業。


在不斷擴張的同時,建設了一整套完善的餐飲供應鏈管理體系,并打通了全產業鏈。


近15年,西斯科仍然保持韌性增長,實現復合增長率5%,發展成為一家餐飲供應鏈行業世界范圍內的巨無霸企業。


第三張圖:西斯科在全球餐飲企業中的地位。


(西斯科與全球及中國餐飲企業營收規模對比)


西斯科最新2023/24財年營收為788.44億美元(約為5611億人民幣),2024年《財富》世界500強排名第163位,這個規模比中國的美的、海爾、聯想都要大很多。


在全球餐飲企業當中,星巴克、麥當勞、百勝集團(包括肯德基、必勝客等多個品牌)的年度營收與之相差巨大。


美國第二大食品分銷商US food(美國聯合食品),2023財年營收為356億美元,也不到西斯科的一半。


中國第一大餐飲企業海底撈,其2023年全球營收為463億,也僅相當于西斯科的十二分之一。


西斯科目前已經進入全球90多個多家和地區,擁有7萬多員工,334家分銷中心,服務72.5萬個客戶。


在全球的餐飲企業中,西斯科可以說是絕對的王者。


那么,西斯科是怎么成為全球第一餐企的?


?02?

破解Sysco持續長大背后的戰略密碼


一張圖:讀懂Sysco持續長大背后的戰略密碼。


(Sysco四大戰略護城河)


西斯科為什么能快速長大,并且持續增長,主要依賴以下四大護城河。

(一)做笨做重:構建全產業價值鏈的競爭壁壘

(二)戰略性并購:火箭般速度長大的重要發展手段

(三)管理賦能:打造企業競爭力的底層基石

(四)資本+實業:打造企業的雙輪驅動力


西斯科的第一道護城河,就是通過將企業“做重、作笨”的方式,持續累加式擴張,逐漸打通餐飲供應鏈的全價值鏈,構建了極高的競爭門檻和壁壘。


(Sysco全產業價值鏈一體化整合圖)


西斯科通過55年的努力,打通了從田間到餐桌的全餐飲價值鏈的整合。

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在關鍵食材(如豬牛肉、冷凍魚鮮等)、完整的供應商準入體系及優質供應商合作伙伴、自有的產品專業線品牌群的打造、產品端的包裝、研發出品、倉儲、配送服務、客戶端的各種增值服務(包括開發菜單、客戶管理賦能、培訓等等),形成了全鏈條的強力掌控。


而這種競爭能力,是一步步腳踏實地、以“做重”的方式進行的。


要理解西斯科作笨做重的含義,我們先用它和另外兩個世界500強企業做一個比較。


(沃爾瑪、開市客、西斯科SKU數、營收、凈利潤率對比)


西斯科本質上來說,是一家以2B模式運營的“銷售商”,產品以食品為主,還包含了B端客戶所需的各類產品,包括廚房用品、消耗品等等。


它和沃爾瑪、開市客、盒馬、永輝的區別在于,西斯科給餐飲企業及各類企事業組織提供豐富的產品供應,并采用送貨上門的方式運營。


而沃爾瑪、開市客等大型超市,則是建立一個倉儲式的售賣場所(大賣場),等待家庭為主、兼顧企業及各類型社會組織的客戶自行購買。(當然,由于配送物流的發達和客戶需求變化,部分門店也開展部分送貨上門的服務)


因此,西斯科一方面與大量的上游食品及相關產品的供應商進行合作,打造了客戶所需要的豐富的產品品類。


另一方面,它也為各類組織客戶提供產品及相關配送及售后服務。


顯然,與主要以客戶到達門店采購,自行提貨為主的超市相比,西斯科要經營40萬個SKU,全球服務超過72萬家客戶,還需要給客戶高品質的產品,并準確,安全、準時的每天送到客戶端。這種模式對產品管理、倉儲、物流、配送的要求更高,其供應端、配送端的投入更大,銷售環節和行為更加復雜。


西斯科的營收規模目前僅相當于沃爾瑪的12%,但其SKU數高達40萬個,是沃爾瑪的全球SKU總數的3倍多,是開市客一般單一門店SKU數量的100倍。


從2023/24財年的凈利潤率看,西斯科開創了新高,也僅為2.48%,介于開市客與沃爾瑪之間。


因此,這無疑是一門“又重又笨”的生意,而西斯科的戰略,就是把這個生意做的更重。


何為更重?主要體現在二方面:重資產、重服務。

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重資產:

對上游重點食材(例如養殖及肉類屠宰加工企業等)進行戰略性投資。


建立客戶所需要的各個品類(高達40萬個SKU)供應商的管理系統。


運輸車隊,當前更新數據為1.4萬輛(多數為冷鏈運輸車),其中86%為自有。


自建高標準的倉儲物流運營中心,全球超過350家,面積超過500萬平方米。


最典型的是折疊式擴張戰略(Fold-out),即在距離原物流中心較遠的地區建立新的獨立運營中心,提高物流配送的密度。


這樣可以在多個配送方案中選擇最佳路線,并實現對客戶需求的快速響應,達到任意時刻的緊急配送任務。顯然,這種戰略無疑會增加運營中心的數量和面積。


以上的措施,都需要大量資金的持續投入。


重服務:

西斯科采用的是對全價值鏈的穿透式管理和運營。


從上游對供應商設置龐大的質檢團隊(Sysco ?QA),專門負責產品質量檢驗和監督。


設置專門人員對供應商的產品打包設計、業務管理跟蹤、甚至參與供應商的員工培訓,從而提高供應商與Sosco之間的合作效率。


對下游客戶除了提供高品質高性價比的豐富的產品供應,準確快速的物流配送,還進行各類增值服務,助力客戶提高營收和管理效率。


例如為客戶提供新菜品的開發,提供餐飲行業發展態勢報告,甚至派廚師為客戶提供培訓,開發新菜品、幫助客戶進行業務評估、菜單分析、食品安全培訓、庫存管理等第三方服務。


近年來,西斯科用AI技術,正在向客戶提供更加個性化的服務,包括精準的定制化產品、服務管理賦能、最低量產品供應(甚至是個位數單品)。


西斯科已經不是客戶簡單的產品供應商,而是有能力為客戶提供整體化的解決方案服務的合作伙伴,


西斯科正是采取這種做重的方式,打造了“食品供應鏈的全價值鏈”優勢,在企業的硬件端及客戶服務端都打造了極高的競爭門檻,從而實現了客戶數量的不斷增長與營收提升。


在產業價值鏈整合中,西斯科不斷拓展自己經營的邊界,在業務端形成了四大支撐。


西斯科目前的業務構成為四大部分:


(Sysco的四大業務及占比分析圖)


US Foodservice:主要為美國本土的餐館、醫療保健、教育機構等中大型客戶分銷配送食品和非食品業務。


SYGMA:定制部門,向美國連鎖餐廳提供專業定制化服務


國際食品集團IFG:為全球90多個國家和地區提供食品及相關產品分銷服務,主要為美洲和歐洲地區。

Others:其他業務,包括酒店供應業務、實驗室業務、以及向餐飲客戶提供技術及商業需求解決方案等業務。


以上四大業務,2023/24財年,美國本土食品供應約占70.19%,國際食品業務為18.47%,SYGMA為8.85%,其他為1.49%。


由以上的構成可以看出,在美國市場的營收貢獻還是西斯科的主導業務,且已經形成絕對領先的優勢。(西斯科當前約占美國餐飲供應鏈的17%份額)。


在產品供應端,西斯科最核心的是建立了自己的自主品牌為主的矩陣式供應鏈,同時打造了40萬個SKU的龐大、豐富的產品供應能力。


(Sysco自主品牌與產品品類覆蓋圖)


西斯科通過自有品牌為主流餐飲消費場景提供專業化一站式解決方案。


Sysco旗下共有4個傳統的品牌及17個自有專業品牌,并覆蓋了包括意大利菜、美式、墨西哥和亞洲菜系等各個主流菜系為中心的相關烹飪食材。


由此,通過打造多個菜系的預制菜肴制品,且能夠為餐廳主廚提供定制化的烹飪解決方案,創造了和下游客戶的粘性。


此外,Sysco品牌也是全球最大的廚房用具品牌制造商之一,在廚房用品、專業廚房設施、酒店用品等領域也貢獻了較大營收。


最核心的是,自主品牌的產品實現了溢價能力提升,從而使其對上游供應商的掌控性、對下游客戶的溢價能力都得到了提升。


西斯科第二道護城河,就是通過并購方式,實現了“火箭般速度”的規模擴張。


西斯科長大的故事,與許多世界500強企業強勢崛起的方式或有所不同,其中最大的特點就是西斯科將并購作為最主要的擴張手段,實現企業規模的快速提升。


如果分析西斯科為什么實現了“火箭般速度”的長大,我們也可以這樣說,西斯科的發展史,就是一部并購史。


或者,更準確的說,連西斯科的誕生,都是由9個小食品配送商以并購方式組成的。


在西斯科發展的早期,主要通過并購小的區域食品配送商,不斷進行全美橫向區域擴張。


1988年之后,西斯科開始并購中大型公司,至今大約進行了206次的并購。


(90年代后西斯科的并購節奏圖)


我們也可以看看西斯科并購大事記。


(55年,各個階段主要并購的代表性公司)


西斯科從成立開始,大約完成了200多次的并購,其中并購了不少細分行業的龍頭企業。


例如:

1988年,收購CFS Continental(全美第三大食品分銷商)

1990年,收購Scrivner,一家大型連鎖零售市場的領先企業。

1999年收購Newpoet Meat(熟制牛排專業化企業),Bucahead ?Beef Company(肉類精細化分割企業)。

2001年,并購專攻酒店客戶的Guest Supply。

2002年,收購加拿大SERCA Foodservices公司,更名為SYSCO Canada

2003年,收購亞洲食品-北美最大的亞洲食品分銷商Asian foods.

2009年,收購愛爾蘭最大的食品分銷商Pallas Foods

2012年,收購Crossgar Foodservice,同年財富世界500強排行262位

2016年,31億美元收購英國同行巨頭企業Brakes Group,迅速進入歐洲市場。

2013年,還曾經發生一個小插曲,西斯科計劃以82億美元收購其最大的競爭對手,行業排名第二的食品供應鏈公司US ?food,最終被美國政府以反壟斷為由否決。


近年來,西斯科仍然在垂直領域(產業鏈上下游)及橫向(區域)不斷進行投資和擴張。


用并購的方式擴大企業的規模,實現垂直產業鏈的擴張、實現品類的補充,是西斯科快速長大的戰略性手段。


為什么西斯科會用并購方式擴大規模?又何以獲得成功?


要講清楚這個問題,就要先理清什么是并購?并購的本質與目的是什么?


并購又稱之為兼并、收購等,它本質上是企業為了擴大規模、實現競爭能力提升,與另一家或者多家企業合并為一個企業主體而產生的一系列的行為。


一般而言,一家企業的強勢崛起有兩種方式,一種是內生性增長,另一種就是并購擴張。


內生性增長非常容易理解,主要依靠企業自身,建設工廠、逐漸擴大品類規模,開拓區域市場,最終形成較大的規模。


然而,通常而言,當一個企業在某個領域到達一定的規?;蛘呤袌稣加新屎?,尤其是達到百億營收甚至千億營收,成為一家上市公司,擁有較大的沉淀資本后,及意欲進入新的區域或者新的經營領域,產生并購行為非常平常,甚至不可避免。


舉個例子:中國的龍頭家電企業美的和海爾,都并購過大型的國外知名同行企業。


海爾曾并購通用電器的家電業務,日本三洋電器,美的則并購了本土品牌小天鵝、日本東芝、德國工業機器人品牌KUKA等企業。


中國百億級食品供應鏈企業中,也有一些企業采用并購方式進入新賽道或者產業鏈的上游。


例如三全曾并購龍鳳食品,安井食品并購上游企業新宏業、新五柳,進入小龍蝦養殖與魚糜原材料上游。


因此,我們說,并購是一種企業快速實現規模提升,提高市場競爭力的一種有效的方式。


關鍵的在于,企業選擇并購方式的標準是什么?


簡要的說:采取并購方式主要有一個核心、三點考量、三個核心工作。


(容納咨詢戰略性并購方法論)


一個核心:并購一定是緊緊圍繞企業的整體戰略藍圖實現與遠景目標達成


三點考量:一是符合商業本質,創造順勢而為;二是以效率與速度抓住戰略機遇;三是與并購標的實現戰略協同,提高企業整體競爭力;


三個重要工作:并購前的充分準備、并購中的整合管理、并購后的新戰略設計與推進


關于并購,專業而復雜,在這不做太多展開,僅以西斯科的并購為例,進行解析。


對于餐飲供應鏈的企業,其商業模式的本質是什么?何以能成功?這個問題是采用何種發展手段的前置之問。


對于60-70年代的美國食品配送行業而言,冷鏈運輸蓬勃興起,預制菜發展非???,整個餐飲供應鏈行業正在快速的標準化,且市場規模巨大,卻非常分散。


在這樣一個蓬勃發展、規模巨大、分散、低利潤率但是又是非高科技含量的行業,要想成為行業的領導者,規?;l展、追求速度與發展效率成為企業成功的關鍵。


如果完全靠內生性增長,則會花費較長的時間,耕耘于一個區域企業,從而錯過成為領導者的機會。


正是看清楚了餐飲供應鏈端的趨勢、機會與商業的本質,西斯科從一開始就采取橫向(跨區域)、縱向(產業鏈垂直一體化)的雙向并購,快速形成規模效應。


餐飲供應鏈的企業和大型連鎖超市一樣,它真正的核心競爭力就是“效率、高性價比”,而形成效率和性價比的驅動力就是規??焖俚臄U張。


容納咨詢對西斯科增長飛輪進行了總結:


(Sysco的增長飛輪圖—容納咨詢總結梳理)


西斯科快速進行區域擴張,不斷拓展客戶,因為客戶的增多和需求的加大,又反向的拉動供應商的加入及獲得供應商管理的主導權。


規?;牟少徲帜塬@得供應產品的高性價比優勢,從而獲得更多客戶的信賴。


有更多的客戶,就有營收快速增長。營收和利潤的增長又能顧使得西斯科進一步并購、擴大規模,并提供增值服務。


因此,西斯科采用并購擴大規模,無疑對于這個行業、對于自身的發展是一種有效的戰略手段。


通過多達200多次的并購,西斯科也累積了大量的經驗,這其中包括了如何選擇標的、如何進行有效的盡職調查、如何整合與管理等等,并逐漸形成了其特有的“核心并購能力”。


事實上,并購能力和內生性增長能力是一樣的,都需要豐富的實踐經驗。


一個從來不做并購的企業,它最初的并購難免會踩坑甚至經歷失敗。


像西斯科經歷了200多次大大小小并購的企業,其并購方面已經擁有豐富的經驗,從而總是能最大可能得創造雙贏的局面。


在所有并購失敗的案例中,除了因一開始的盲目并購、戰略定位不清楚等前置問題,大多數并購后沒有出現“1+1>2”的效果,往往都出現在后期的整合上。


而對于并購企業的整合,正是西斯科的核心能力之一。


第三道護城河:管理賦能,打造企業競爭力底層基石


西斯科以良好的企業文化與先進而高效的管理,為并購的企業插上增長的翅膀。


總體而言,西斯科尊重被并購企業的獨立管理與運營,主要還是制定營收目標,導入西斯科的企業文化,尤其是對美國區域之外的被并購企業。


這樣能夠確保被并購企業的獨立性和穩定性。


但與此同時,為所有企業進行管理的賦能,幫助其改善業務流程,產品標準、提供增值服務的優化,從而以管理賦能,讓所有下屬公司均有較高的標準與效率。


西斯科并購擴張的同時,一直深耕餐飲供應鏈的精細化管理。


餐飲供應鏈的管理有兩個核心:一是標準化運營與生產能力;二是企業的全面數字化;


先說說標準化的運營能力:


在上游供應鏈端,高達40萬個SKU,如何制定產品的標準、業務操作標準、服務標準是運營的基礎。


這其中甚至包括產品的出品評價、包裝材質要求、打包標準細節等等。


而上述標準,也是服務于后期的倉儲、物流與配送,從而整體減低損耗,提高效益。


作為一個傳統的食品配送行業,不會像高科技行業擁有高毛利,只有通過效率、管理的不斷創新、迭代才能創造企業的效益。


再說說西斯科的數字化轉型:


西斯科從成立開始就特別關注企業的數字化管理,并最早引進CRM管理客戶。


西斯科介于食品供應商與B端客戶之間,因此,西斯科很早就打通了Saas平臺,并借助自動化、數字化、智能化的研發,為業務進行全面的賦能。


數字化管理方面主要有五個突出點:


一、西斯科起家的核心業務內容即倉儲、物流、配送環節最先實現全數字化管理。這樣的好處在于,可以用數字分析優化配送路線、計算里程與成本,從而又高效、又精準。


二、在供應鏈端,對供應商進行全面的數字管理,可以進行一體化支付、實施監控存貨等管理。同時,能夠延伸給供應商的食材處理、供應效率分析等服務。


三、在客戶端實施全面線上管理賦能。例如對餐飲企業,可以為客戶建立電子菜單、智能外賣、線上預訂單管理、出品監控等服務。不僅如此,依托數據平臺,甚至為客戶提供菜單建議、采購方案優化、新材開發等增值培訓服務。而這些,如果用傳統的管理模式,人工進行的化,將是非常大的成本。


四、打造供應商與客戶的雙向電商平臺,確??蛻艨梢栽陔娚唐脚_直接下單,并做到可視化、可追蹤的管理,更加準確和及時。


西斯科的數字購物平臺SHOP擁有個性化的搜索導航等功能,還有客戶購物欄、平臺推薦等,也給采購者以快捷和方便。

五、西斯科正在推進生成式AI進入業務流,實現智能化的管理與改進。


管理是企業的底層基石,只有先進的文化和管理能力的企業,才能確保規?;髽I的效率與盈利能力。


西斯科第四個護城河:資本與實業的雙輪驅動戰略


并非其他的餐飲供應鏈企業看不到并購的作用,例如同樣為2024年財富世界500強430位的、美國第二大食品分銷商US food(美國聯合食品集團),2023財年營收為356億美元。


它的長大過程中也有較多并購,例如2019年,US food以18億美元完成了對Food Group集團的并購,從而增加了8億多美元的營收。


是什么讓西斯科、US food這樣的企業不斷的并購,實現規模的擴張。


答案是資本。


以資本驅動實業的發展,是可靠性強、規模大、現金流穩定的食品分銷行業的一種常規的發展策略。


從當前市值看,西斯科大約為385億美元(約合人民幣2741.2億人民幣),過去10年,西斯科的市值較為穩定,過去3年基本穩定在340億美元左右。


由于是上市企業,西斯科得以用資本杠桿實現并購擴張。過去五年(2019-2024年),西斯科總體負債率基本在91%-95%之間。


我們以最新的2023/24年度的財務數據進行簡要分析。2023/24財年,資產負債率為92.41%。單純從數字上看,西斯科的資產負債率很高,對債權人而言似乎有較大的經營風險。


但我們從另一個角度看,說明西斯科用資本的杠桿經營的能力比較強。


資產負債率又叫舉債經營比率,如果這個比率高,存在風險的同時,也說明企業利用債權人的資金經營的能力比較強。


我們可以再看看西斯科的現金流狀況,2024財年經營與籌資現金流共計36.5億美元,年度凈利潤為19.55億(凈利潤率為2.48%,實現了增長)),ROE(凈資產收益率)為101%,而ROA(總資產收益率)8.19%,這說明企業現金流較為健康,且盈利能力比較強。


因此,對于債權人而言,企業有較為穩定可靠的償債能力,且隨著市場地位的提升(美國市占率高達17%),規模的持續擴大,凈利潤率不斷改善,資產收益率較高。


如果我們對比US Food(美國食品控股),過去5年其資產負債率為65%-69%之間,似乎風險較低。


但再看它的凈利潤,2023財年僅為1.4%,盈利能力遠不及西斯科,故而其資本市場的市值還是遠低于西斯科。


因此,我們說,資本并不是洪水猛獸,關鍵在于企業如何用好資本杠桿,實現真正的規?;l展,并提高市場競爭力為戰略目的。


對于西斯科的四大護城河的分析,并不能完全分析窮盡,但也可以從一個企業的基本面來理解為什么西斯科能夠成長為全球第一的餐飲供應鏈企業。


我們可以對西斯科的成功之道做如下總結:


西斯科利用資本杠桿,通過橫向和縱向并舉的戰略性并購形成了市場規模(客戶數量)的快速擴張與產品供應端源頭(食材生產企業與供應商)的強力掌控。


通過不斷的進行管理提升(以數字化驅動標準化),優化全供應鏈(產品研發、包裝、倉儲、配送)端的效率,從而實現對客戶端提供極具性價比的產品和綜合服務。


通過打造自有品牌的專業群,增加產品溢價,實現利潤的提升。


再輔之以將倉儲、配送環節的重金打造(作重),建設極高的資金投入壁壘。

最終獲得了難以超越的市場規模與地位。?


?03?

誰能成為中國的Sysco?


中國的大餐飲行業,也是一個規模巨大,蓬勃發展的大賽道。


根據國家統計部門公開數據,2023年,中國的餐飲行業總收入高達52889.7億元。


如果再向上延伸到農產品的源頭,根據中國物流與采購聯合會發布的數據,2023年,中國食材消費市場規模達9.37萬億元。其中,零售食材消費規模達7.25萬億元,餐飲食材消費規模達2.12萬億元。


因此,在餐飲及食材供應鏈領域,都是萬億級的賽道,市場容量足夠大,也有希望能誕生出一個“中國的西斯科”。


中國的餐飲行業,無論是上游的供應鏈企業,還是餐飲企業,近年來,也都在致力于打造全產業鏈垂直一體化,希望達到千億規模。


(中國餐飲企業的戰略方向:產業鏈垂直一體化)


那么,在中國食材消費及餐飲供應鏈端,現在都有哪些規?;钠髽I。


進入餐飲供應鏈的企業主要有四類:


(中國餐飲供應鏈的4種企業類型)


一是餐飲企業,向上延伸進入供應鏈,典型的代表是海底撈,創辦了頤海國際、蜀海供應鏈。也有新辣道創辦人李劍做了信良記,聚焦在小龍蝦大單品的上游供應。


二是以倉儲物流為核心的食品配送企業,主要聚焦團餐的企業,逐漸整合上下游,并進行橫向擴張,典型代表是望家歡、麥金地集團、千喜鶴、田野農業等等。


另一方面值得關注的是順豐速運、京東物流及其他大型物流企業。它們雖然不直接進入團餐賽道,但也是背后的倉儲、物流配送的隱形參與者,未來的延展能力不可小視。


三是做上游食材(包括預制菜肴)及餐廳用品供應的企業,繼續向上下延伸,典型代表如安井、千味央廚、鍋圈、三全、立高、溫氏、得利斯、新希望、光明肉業、大成食品、海天味業、頤海國際等等,這類企業最多,準確的說,餐飲企業所需要的食品及相關營業生產資材的供應商都屬于上游企業,都可能進行延伸。


四是餐飲大型流量平臺與末端配送,典型代表是美團創辦的快驢,前幾年非常受矚目的美菜等。


在上述企業中,各有各的優勢,也各有各的不足之處。


例如:大型餐飲服務平臺快驢,它的優勢是流量和下游的餐飲客戶,但餐廳食材及下游用品的供應鏈的上游供應商標準化、倉儲、物流,則不是它的強項。目前看,單純依靠供應鏈端的壓低價格、平臺補貼等手段,由于其精細化運營管理的程度不夠,還很難實現盈利和大規模擴張。


而傳統的餐廳食材及產品供應企業,各自都有自己的主打產品,例如安井做速凍火鍋料、預制菜肴、三全做速凍米面、得利斯等做肉制品,一是對鮮食材(蔬菜、肉制品等)方面缺少整合經驗與硬件配稱,二是要不斷增加SKU的寬度,對企業的上游供應系統及全產業鏈挑戰很大。因此,目前這類企業大多數還是聚焦于自己優勢的產品品類。


當前看,走出自己獨特供應模式的一個是海底撈的蜀海供應鏈,另一個是做團餐配送起家的望家歡。


海底撈創辦的蜀海供應鏈,目前主要聚焦于連鎖餐廳這個細分的下游客戶賽道,盡管目前中國餐飲的連鎖化率整體不高(2023年預計為21%),但是未來的增長可期。


蜀海經過多年深耕,一是自身有下游的連鎖餐廳(海底撈及其他餐飲品牌)在運營,二是已經聯合了上百家連鎖的明星企業加入,如:費大廚、超級碗、遇見小面,目前炙手可熱的霸王茶姬等等。


蜀海目前已經能做到在全產業價值鏈對供應鏈客戶均有所賦能。


從選品、包裝、倉儲、物流配送、甚至下游門店的運營管理、新產品開發等方面也是做的比較規范和最接近西斯科標準的企業。


2024年蜀海供應鏈新建的北京大興倉的硬件條件、運營管理水平也已經有了質的飛躍,包括選品標準定義、建立供應鏈客戶的采購SAAS平臺、內部數字化運營管理,都是按照國際化企業標準運作的。


目前蜀海供應鏈已經在全國建設了44個倉中心、倉儲面積超過48萬平,4000多臺車輛,覆蓋480多個城市及1000多個縣。


隨著海底撈的不斷擴張及更多連鎖餐廳加入,蜀海供應鏈規模預計已達百億級規模,未來走向千億也有較大機會。


蜀海從一開始就是資本介入的產物,背后的投資人包括厚生投資、中銀投資、中肯基金、華潤大消費聯合基金、君聯資本等。


蜀海供應鏈以終為始,成立之初就謀劃上市道路,上市后,也可能參照西斯科利用資本杠桿,通過并購進行擴張。


因此,我們說,蜀海目前雖然聚焦在“連鎖餐飲品牌”的細分賽道上,但隨著未來餐飲連鎖化率的進一步提升,未來的成長值得期待。


當然,以現在的蜀海供應鏈來對標西斯科,還有很多版塊的缺失,無論是管理、運營、規模都還相距甚遠,還有很長的路要走。


在團餐供應鏈企業中,根據公開數據,千喜鶴集團2022年營收為479.34億,其中團餐業務超過150億,已經是一家百億級的企業。


千喜鶴集團的團餐聚焦于企業事業單位食堂的外包,全產業鏈整合還有一段距離。


另一個有特點、有潛力的企業是望家歡農產品集團。


這家企業的起家和西斯科最為相似,即從為食堂配送起家,在區域深耕后,近年來通過資本的加持,向全國擴張。


望家歡盡管從團餐入口,但模式是對標西斯科,從上游供應商到倉儲、物流、配送,進行橫向和垂直一體化發展模式。


目前已經進入160多個城市,200多家分公司,預計年度GMV已超過200億。


望家歡的背后,是全球物流巨頭普洛斯及美團等一眾隱形的大企業的投資加持。


因此,中國的餐飲供應鏈端,出現千億級企業,打造中國的西斯科,在長期看,是一個確定性的事件。

那么中國的餐飲供應鏈企業當前面臨的痛點和問題在哪里呢?


主要有兩個:


一是:食品非標準程度低、食品安全、供應的品質問題仍然比較突出。


在餐飲供應鏈端,最核心的就是食品的安全、衛生、品質保障。


但因為中國餐飲行業面臨的上游農業種植、養殖、水產等源頭行業的集約化低,規?;蛔?,經營水平參差不齊。因此,對于供應鏈企業的采購、食品安全管理挑戰非常大。


中餐的特點和西餐的不同在于,預制菜還是在一個起步階段,菜品的標準化程度低,食材及用品采購比較分散。尤其是生鮮蔬菜、肉類等,其標準化定義難、安全監控更難。


中國近年來的冷鏈運輸雖然快速的發展,但是與美國、日本、歐洲的人均冷庫面積擁有率相比,還有很大的差距。食品運輸中的損耗、食品的新鮮程度等也是客觀的難點。


這就造成了管理的復雜性、食品安全、食品供應成本的控制難度極高。


這些對于供應鏈企業提出了硬件投入和精細化管理的挑戰。


二是:企業對下游客戶的溢價能力低,毛利率有限,如果沒有規模效應及企業管理效率不高,企業很難實現盈利。


如果到達餐飲的下游客戶端,無論是餐飲店、團餐(企事業食堂),其對供應端的替代性選擇方案較多,除了個別的極致爆品的采購(也是有高性價比的產品),供應鏈企業對客戶端的溢價能力并不強。


目前供應鏈端還處于一個極度分散、供應鏈企業沒有形成規模效應的階段。


因此對于供應鏈企業而言,既要有價格優勢、又要有品質保障、還要實現盈利,是非常困難的。


這也是目前餐飲供應鏈企業普遍難以盈利現狀的原因。


因此,我們說,這個看起來前景明朗、規模巨大、正處于起步和快速發展期的產業,做起來并不容易,想要盈利更困難。


即使是像美團的快驢,擁有巨大客戶流量的平臺,從創立以來也一直處于虧損狀態。


那么,中國的餐飲供應鏈企業,可以向西斯科借鑒些什么?


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中國企業應該向Sysco借鑒什么?


對于中國的餐飲企業,最值的學習Sysco的主要有兩點:


一是:堅持長期主義,以品質與食品安全為先,扎扎實實的練好基本功

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中國的大餐飲行業、中國的食材消費行業是一個大賽道,是一個未來長期發展看好的朝陽產業,同時也是一個關乎國計民生的行業。


身處這個行業,一定要有長期主義的戰略格局。


容納咨詢在過去20年的咨詢服務中,曾服務過華統股份(肉類企業)、安井股份、嘉興農投、田野農業、七欣天餐飲等多家農業及餐飲行業企業。


我們深知,一個企業要想長期經營,永續發展,則更要“心懷敬畏之心”,以“如臨深淵、如履薄冰”的態度來對待這個行業,把食品安全、產品品質的保障永遠放在第一位。


任何的“投機取巧”、以效益為先的偷工減料,都應該在理念上、文化上、制度上進行杜絕。


如果一家大型的企業,出現“鼠頭冒充鴨頭、老鼠肉冒充牛羊肉”的事件,對于企業將會是滅頂之災。


Sysco在產品的源頭端(養殖、種植、水產等)的精細化延伸管理、對供應商的嚴苛的準入評價體系、對產品品質的標準化定義、產品品質監控、產品的科學冷鏈保存等方面都值得中國的企業借鑒。


這些精細化的動作,是基本功, 也是供應鏈企業存在的價值與根本意義所在。

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二是:與時俱進,通過管理、服務創新,打造內在的競爭能力


中國的餐飲供應鏈,作為一個關乎基礎民生的行業,注定不會是一個暴利的行業。


通過規?;c提高管理效率創造價值,從而使整個產業健康、可持續的發展進步,為消費者提供安全、美味、健康的美食才是企業經營的價值與本質。


而規?;那疤崾峭ㄟ^管理創新、服務創新,打造內在競爭力驅動的。


Sysco在企業文化打造、數字化管理、針對供應鏈上下游的合作伙伴的全方位的服務創新,所能做到的、和實實在在實施的細節工作非常多。


例如:幫助上游食材企業進行標準化種植與養殖指導、產品的包裝規范、內部的管理賦能,對自身倉儲、運輸的硬件投入、管理創新,對餐飲終端客戶的菜品研發、經營管理、獲客支持等等。


要想成為一家卓越的供應鏈企業,在全產業價值鏈端,對伙伴的賦能,形成一個良好的生態,才是真正的競爭能力。


如果想做到這些,供應鏈企業自身的企業文化、硬件標準、數字化運營能力、人員的素質都要超越客戶,比客戶更先進,才能成為模范與標桿。


在這方面,我們看到海底撈的蜀海供應鏈,始終在學習西斯科,不斷進行重投入,確保食品安全和品質,也不斷探索和為伙伴賦能,這一點是值得肯定的。


但當前大多數的餐飲供應鏈上游的企業,自身的管理還比較粗放,甚至還沒有實現數字化運營,這樣的基礎,對伙伴賦能又從何談起?


當然,還有最重要的一點,就是從戰略謀局入手,規劃好企業的長期戰略布局,尤其是在整體的戰略節奏上如何順應餐飲各個細分賽道的發展趨勢,順勢而為,才能實現穩健長大。


中國的餐飲供應鏈行業,注定會出現西斯科這樣的大企業。


但我們希望,這家企業不僅僅成為世界500強,還能夠成為一家在文化、管理、客戶價值創造方面的典范企業。

我們對標和學習西斯科,也希望中國的餐飲供應鏈企業,未來有一天,能夠超越西斯科。


“不謀萬世者不足謀一時。不謀全局者不足謀一域”。作為企業經營者,站的更高,才能看的更遠,做的更大。


卓越的企業家,都是企業戰略家。

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