01

如何理解零食市場的火熱

窄播：我們先從市場上最近發生的幾個新聞開始聊起：2023 年下半年的時候，先是零食很忙和趙一鳴兩個零食巨頭合并，之后又有鹽津鋪子和好想你聯合注資了集團；我們發布完一些零食和折扣相關的內容之后，也有戰投和二級市場的投資人過來跟我們交流。我個人比較驚訝的事，這個賽道雖然不是很大，因為上市公司一年的銷售額也就幾十個億，但是它受到的關注度非常高。一個這么小的賽道受到了那么多的關注以及資金的進入，你們對此的想法是？

古心宇：從規模的角度而言，這個市場其實是很大的，單純零食規模絕對要超過 5, 000- 6, 000 億，再加上水飲，就是一個萬億市場了。

之所以感覺上這個賽道不大，核心是因為它很散。品類非常多，麻辣是一種，鹵味是一種，肉類零食是一種，烘焙也是一種。在單一的零食類目里，品牌又很散，因為上游的進入門檻相對較低，一些肉類零食和烘焙，幾十萬起個小作坊就能干。

只有少數幾個零食類目，因為上游的投入很大，產業鏈很長，涉及到一些農作物的種植，以及高機器設備的投入，才有很強的品牌勢能，比如樂事所在的膨化賽道。

如果說到零食賽道過去一年的火熱程度，是因為零食賽道自己的特殊性，導致整個渠道的遷移速度遠超大家預期，不止一個頭部品牌單月的開店速度達到了100-200 家，全年凈增 1, 000 到 2, 000 家。

窄播：賽道火熱最直觀的體現就是進來很多錢，對吧？

古心宇：對，一個是加盟商的資金，大家是眼見著能看到的：對于加盟商而言，它在市面上去篩選投資回報相對比較高的項目。在這個周期里，很明顯他的回報是比其他加盟項目來得更穩和更快的。

其次，無論是財投或者是產業的錢，也在進入這個賽道。為什么產業想要再看這個賽道，也是切身體會到了渠道的遷移帶給品牌以及整個產業鏈的影響。這樣一個在下游銷售效率極高的新渠道，一來沖擊了整個線下價盤，二來對渠道的結構和對接方式也帶來很大的變化，品牌也需要一定的時間去適應。

舉個例子，鹽津鋪子早期渠道以 KA 為主，零食很忙用了一年的時間就替代沃爾瑪它的第一大客戶。在一些成熟省份，單一渠道已經可以占零食類目的 10% - 15% ，且比例依然在上升。當整個業態能夠在類目里占到這么大比例的時候，對上游就會有很強的議價能力。

窄播：為什么2023年會有一些特殊性，導致了零食渠道發生的這樣的變化？

古心宇：從消費端而言，大家整體的消費意愿發生了一些變化，折扣業態會相應地吃到一波紅利。從產業端而言，幾個頭部玩家在2022年完成了一些省份的初步布局，2023年開始在主力省份做新一輪加密，所以速度格外地快。

窄播：為什么這個行業這么早就誕生了并購？按理說，一個行業到成熟期的時候才會產生并購。

古心宇：從賽道發展階段而言，2023年是一個加速階段，產業發生并購的時間，也確實來得比較早。

有兩個原因，第一，有領頭出來做并購，讓并購可以比較早就成為了行業的一個思考方向。第二，在一些省份已經存在一些過度加密、競爭飽和的現象，比如價格戰、一個街口三個店，并購是大家避免內耗的一個選擇。

一個業態在高速發展的紅利期，確實會階段性地存在過度加密，然后部分玩家被出清，行業又重新回歸均衡。

窄播：哪些地域的競爭密度比較高？我聽說廣州市場競爭是非常激烈的，在零食折扣模式發源的湖南也是。

古心宇：湖南肯定是，無論是老玩家新玩家，都在那邊有比較充分的加密布局。

廣東也算是一塊肥肉，本身消費力很強，尤其是非一線的地級市和鄉鎮，需求密度可以支撐快速擴張，頭部幾個玩家也都在廣東做拓展。

江西、湖北挨著湖南，也基本上算競爭激烈。還有另外幾個頭部玩家覆蓋了四川，東部的江蘇和浙江，東南的福建?；旧洗蠹叶紩灾髁κ》轂橐劳?，向周邊蔓延。

窄播：廣東地區是一塊兒肥肉，除了它發達程度比較高之外，還有別的原因嗎？因為像飲料之類的品類，大家都會把廣東看作一塊兒必爭之地。

古心宇：我說它是一塊肥肉，核心原因是這是一個消費力和需求密度都比較強的市場。如果我們以便利店的視角去看，廣東是全國所有省份里便利店密度最高、單產也相對較高的一個省份，所以非常適合（零食折扣之類的）社區業態拓展。

02

零食到零售，無邊界戰場

窄播：剛剛你提到便利店，傳統的便利店里，零食會占銷售額的 10%- 15%。那么零食折扣店出現在社區，會不會搶了便利店的生意？

古心宇：它一定會搶了一些競爭力沒有那么顯著的便利店生意。

零售很難說是一個有邊界的戰場，即便是我們去看成熟的市場，大家也會在品類上有競爭和融合。比如日本市場，711也會賣一些當地的生鮮產品。

傳統便利店的商品結構中，零食肯定是一個貢獻利潤的品類，另外還有水飲、煙和檳榔，尤其南方市場占更大。

可以下沉到鄉鎮的零食折扣店，憑借更好的、更豐富的貨品、更便利的社區門店，加上更便宜的價格，一定搶了一些零食水飲的份額，因為傳統便利店的價格體系沒辦法跟他們去競爭。

那為什么一些有競爭力的便利店依然是有它存在的價值呢？舉個例子，像長沙一些帶有鮮食、即時性品類的便利店，能夠提供關東煮、飯團、低溫鮮奶等多溫層的產品和服務，它跟零食折扣店里的包裝食品是有明顯區隔的，受到的影響就相對來說小一些，也就是說：跟零食折扣店品類重合越大的，就越容易受到競爭的影響。

多溫層是這類便利店的防守品類，對前端的庫存周轉以及后端的物流能力要求比較高。零食折扣店整體還是以常溫的包裝食品為主，整體能力沒辦法跟比較成熟的便利店體系競爭。

窄播：那零食折扣店未來有可能加上多溫層的東西，從而跟便利店去直接形成競爭嗎？

古心宇：我覺得這是一個選擇的問題，今天大家看到之所以這個賽道可以這么快，也是因為它最早的時候選擇把多溫層的能力外包出去，類似一些低溫的酸奶品類，請三方的物流商先去做一些這個服務，不會去把這一部分納入到自己的體系里面來，保證整個體系的高速的運轉和更低的成本。我覺得這也是它比較早就能有這么犀利的速度的原因吧。

窄播：我們接觸過一個零食折扣店，它的創始人就跟我們說他把自己比作零食界的蜜雪冰城，因為他就開在鄉鎮，而且說只要蜜雪冰城開的地方，他們基本上也能開，因為對方驗證了他們的市場需求。零食折扣店真的可以如此下沉嗎？

古心宇：實話講，如果我們去更下沉的地方的小店去看看，有可能更下沉的地方賣的商品比一線城市更貴。原因就是過去商品銷售依賴于深度分銷網絡，如果想要下沉到鄉鎮，需要從品牌到一批、到二批，一層一層的分銷商，每一個環節都需要賺一道錢。

所以反而越到下沉的地方，經手的環節就越多，甚至你有可能看到鄉鎮小店里的奧利奧比一線城市打折的奧利奧更貴。所以零食折扣到了下沉市場，依然可以有很明確的便宜感知。

窄播：你有去鄉鎮上看過類似的零食折扣店嗎？它們長什么樣子？

古心宇：我去江西、廣東北部的一些比較偏下沉的市場看過，他們會跟高線城市有不太一樣的地方。有一句話叫下沉市場開店要頂天立地，高線市場開店要鋪天蓋地，就是說越到下沉的市場，有可能一個鄉鎮就一條主街，我需要做的事情就是，在這條主街上開一個最靚的仔，這個仔一定要頂天立地，面積夠大，把整個鄉鎮的客流都聚到這個店里來。

但如果在一個地級市去開，可能一下子開 5 家店 10 家店都不一定有什么聲量。所以你需要做的事情是先攻克一些主力的商圈，然后再去慢慢地做社區滲透，開店選址的策略、速度、方式都會有一些區別。

窄播：我們今年的感覺是性價比已經成為了全民的需求，但是你很難在一線城市看到類似的零食折扣店，是因為一線城市沒有類似的需求嗎？或者說他們能開到一線城市嗎？

古心宇：不能叫沒有需求，我覺得核心是成本不支持。首先，一線城市的房租和人力，要求店投要有更高的毛利空間，其次，一線城市整體競爭也更激烈一些，因為大家可以消費的渠道更多。比如晚上在家躺著，我就想要一個美團送過來，去逛大超的時候可能就帶一些，它的消費分層和需求的多樣，會比下沉市場的豐富性更強。

窄播：機構去投零食折扣店有一個很重要的預期是，它能夠成為一個席卷全國的規模性的渠道。但是中國零售向來是比較分散，有很多區域性的巨頭，零食折扣能夠成為規模性的席卷全國的連鎖渠道嗎？

古心宇：我覺得這是一個路徑問題，這個業態說到底還是一個零售業態，所以大家起盤基本上都用區域加密的策略，有些人選擇戰線拉得比較長，在多個省份都去做布局，但大部分還是選三四個重點省份先做透，更好地在區域形成話語權和品牌效應。

等到大家門對門開始競爭的時候，因為走的都是標準化的包裝商品，前端商品層面的差異并沒有那么顯著，只能用價格戰的方式做競爭。

所以，第一階段可能是前端門店加密，到第二階段拼的就是商品和供應鏈能力。

說到商品和供應鏈能力，考驗的就是，下游達到千家甚至5000家門店體量的巨頭，誰能在供應鏈的深度和商品差異化上做出競爭力，這比拼的就是內功了。如果在這些地方能夠做出差異化，那就有全國化擴張的機會，2023年的并購其實也一定程度上加速了這個過程。

窄播：如果最后大家都會奔著全國化去，那意味著一定有全國性的連鎖巨頭的產生，那這個渠道又是對于品牌來說很難受，因為它要破價。品牌好像在這個過程當中也挺難受的。

古心宇：就是因為這個給他們的體系也帶來了很大的挑戰。你第一反應一定是破價，賣得比原來的渠道低30%，品牌哪扛得住??？

窄播：所以昨天有個品牌跟我說，沒想到干了這么多年，最后是渠道干掉了品牌。品牌應該怎么辦？有的人就是不想做渠道的 OEM 或ODM，如果不做是不是就沒有辦法？

古心宇：其實這是新一代的零供關系在做調整。過往大家會覺得零供關系天然是有博弈的，這個里面賣零售端多少錢？要不要壓榨供應商？能壓榨出來多少個點？但今天隨著折扣化的趨勢，隨著從賣方市場到買方市場的變化，合作型的零供關系一定比對抗型的零供關系走得更長遠。

什么叫合作型零供關系呢？以日本市場為例，7-11的制販同盟里 ，711作為零售商，擁有定義商品的能力，但我帶著物流商、生產商、品牌商，甚至帶著容器、調料商，一起到上游去，放大整個產業鏈的共同利益，把好的商品生產出來交給消費者，這就是一種更加新型的合作型的零供關系。

今天，品牌方肯定第一時間是感到陣痛：有一個低價的渠道進來，切我的利益，亂我的價盤。但新的渠道為什么能夠有這么好的威力？核心其實是更高效的零售渠道在慢慢切低效零售渠道的份額。

品牌方誰能和更高效的零售渠道，用一種更好的合作方式理順零供關系，誰就可能在今天在這種高效的零售渠道里面能有更好的銷量放大。同時，也不是說低價一定損失品牌方利潤的，而是通過零供關系的調整，讓整個產業鏈里的效率跑得更通。

窄播：這種零供關系的調整只能發生在零食行業里嗎？別的行業有沒有可能？

古心宇：它一定不只會發生在零食行業，會發生在全渠道。2023年，盒馬全面折扣化了，拼多多市值短暫超過阿里了，只是說其他類目可能不具備零食類目的一些特點，所以折扣化過程會發生得更慢一些。

回到你關心的問題，品牌到底要在這樣的浪潮里怎么自處？品牌之所以發生這種陣痛，核心是因為現在的變化，對品牌本身的能力提出了一定的挑戰，對大家過往做生意的傳統模式和能力模型提出了新的要求，并不完全是品牌和渠道相對抗的方式。

品牌也不太需要認為以后就是「渠道說了算了」。說白了，國內零售也沒發展多少年，并沒有那么多具備選品或者商品能力的專業人才。反而很多零售渠道尤其是新型零售商，非常需要專業的品牌和專業的供應商給他們更好更多的商品提案。所以現在并不完全是零售渠道說了算，還是大家在專業分工上有了更清晰的邊界。這才是新一代零供關系，一起為消費者創造高質價比的商品。

換句話說，今天品牌和渠道零供關系的理順，讓從上到下的環節變得專業化，分工變得更明顯。比如零售就是更貼近消費者的這樣的一個觸角，負責了解消費者需求，然后在產品的定義上提出自己的想法。

窄播：所以結論就是，不是所有的渠道都有自有品牌的生產能力和定義能力，也不是所有的渠道都可以實現去品牌化，而且繞開品牌去做自有品牌，也不是渠道做折扣化的唯一路徑，對吧？

古心宇：對，非常難，而且這其實也不一定是渠道商一定要擁有的能力。還是回到品類，回到產業鏈本身的分工上，在消費者那里，天然有一些品類，你如果具有品牌的話，是有用戶心智的，有一些本身商品上很難做出差異化的品類，就很難有單一品牌的價值。

另外，品牌在今天也不是說完全淪為了這個 ODM 和 OEM，很多品類上，其實渠道是弱勢，尤其在一些品牌集中度很高的類目里。

對于渠道而言，做自有品牌，需要渠道跟消費者建立基礎的信任關系，消費者為什么買你的自有品牌商品？因為我信任你這個渠道，且自有品牌要么是在基礎品上有極強的性價比，要么在差異化品類上很有特色。像山姆這種會員店，就會能明顯感覺到會有這種能力。

窄播：我上一次在GDMS上聽億滋的人分享說，他們的奧利奧跟山姆聯合開發了一個薄脆，作為新品投放到山姆的渠道之后， 50 家店產生的銷量跟他們的新品鋪到全國產生的銷量差不多。山姆這樣的渠道好厲害。

古心宇：山姆里面其實會有很多大的爆品，是年銷過億的，對于單一供應商而言，你做兩三個爆品，體量已經很大了。

窄播：所以還是回到那個問題，渠道做折扣的方式只有提高自有品牌的占比嗎？或者說過于追求自有品牌的占比，會不會對渠道來說也不是唯一的方向或一件好事兒？因為我們看到現在有一些渠道在做折扣化改革的時候，在清退品牌商品的這個力度上和程度上非常高。

古心宇：做自有品牌，絕對不是渠道的目的。一來是它需要在渠道建立信任的時候， PB（Private Brand）商品才會具備高動銷。

第二，國內市場從消費本身的多樣性上而言，還是需要一定的品類豐富度的，這是和海外不太一樣的地方。尤其是歐美市場，他們在一些單品上，尤其是一些差異化相對比較低的單品上，天然有比較忠誠的消費習慣的，比如說一些暢銷的烘焙大單品——牛角包、歐包、法棍。

第三，國內在地域和高低線城市的差異上表現也非常明顯，比如說一線城市消費者，已經被各種各樣的商品充分教育過了，因為我們供給很多，而且很多元，你知道好的牛奶配料表要有多干凈，一個蛋糕用的是植物奶油還是動物奶油，什么樣的價格才具備性價比。

做 PB商品的初衷就是，我把一個商品從上到下整個產業鏈都包了，然后把利潤讓給消費者，把商品做成引流款，或者利潤款，但只有當消費者有商品鑒別能力的時候，才更容易培養起對PB商品的信任感。

換句話說，一線城市的消費者可能有這種理智的消費習慣了，但如果放到更下沉的市場，到二線、到三線、鄉鎮的這個消費者，他們依然認為吃餅干就是奧利奧好，那這樣的時候你 PB 商品到底是不是應該做自己渠道的這個自有商品？現在是要打一個問號的，這是需要一個培養的過程的。

第四，從更廣的范圍來看，雖然ALDI、711等都做了垂直供應鏈，但依然有一些渠道，就是貿易型的供應鏈賣一些NB商品，搭配一些二線商品，比如說像 OK store，在日本非常受歡迎。

所以其實也并不一定說一定要貫穿到產業鏈的上游，實現折扣的路徑和方式其實是非常多元的。

04

零食是折扣化浪潮第一槍

窄播：我記得啟承內部有個說法：零食是零售折扣化浪潮的第一槍。為什么是零食呢？

古心宇：首先，零食是比較垂直的類目，它天然比綜合類目組貨更容易。但 Grocery （食雜）這個業態，涉及到休閑零食、水飲、日百，有高頻的，有低頻的，也有非常多二級和三級類目。

第二，因為零食本身是一個分散的大品類，渠道做整合也會相對來說更容易。

第三，零食整體價值鏈是足夠厚的，折扣化渠道之所以能夠發揮威力，其實就是對在整個價值鏈做了重新分配，砍掉了一部分環節，把整個的分利做了調整。

最后，包裝食品的物流建設門檻相對較低，所以發展速度比較快。

隨著消費者消費意愿的變化，隨著更多品類的品牌商愿意參與到折扣化里來，接下來不同品類也會有更多的探索。

窄播：更多品類上有更多探索是說，除了零食之外，別的行業也在做類似的探索嗎？

古心宇：不一定是垂類，我們可以參考一些海外好的標桿去看，比如一些綜合類目的社區食雜業態（也有機會）。

窄播：我們內部討論的時候會覺得，零食折扣是線下版的拼多多，但除了零食和生鮮之外，大量的折扣是通過拼多多，通過電商的路徑就完成了，感覺就沒有別的機會了。你們會覺得還有別的綜合性類目折扣化的渠道的機會嗎？

古心宇：電商能夠在標品和中低頻上發揮最好和最大的威力?；氐缴鐓^業態，比如說生鮮、零食、水果，非常多這樣的垂類業態，是圍繞著社區基礎設施長出來的。

它們的共同特點是，消費頻次很高，離消費者近，而且離得近這件事在消費權重里占比很大的。比如以前走到大超需要 30 分鐘，那現在走到樓下的生鮮店、水果店，只需要 5 分鐘，很第一性地滿足了消費者本身的需求。

另外，為什么食雜業態不光在國內，在全球都有非常強的生命力，因為消費者是有一站式購物需求的。想象一下，今天我下班回家，門口有一家全品類的食雜店，它又價廉物美，我沒理由不在里面買。

大超也有Grocery，品類很豐富， SKU 上萬；便利店做了SKU的精選，滿足更即時便利的選擇。今天還有O2O和硬折扣。這些都是圍繞消費者的家庭——餐桌的、非餐桌的、早餐的、下午茶的、日常生活的需求去組貨。

消費者本身的需求和場景在分層分級，核心還是怎么針對消費需求做人貨場的匹配，且能夠讓你的商業模型成立。

窄播：如果在線上的話，拼多多它是在更中低品以及標品的領域里實現折扣化的，我們是不是可以把它看作一種折扣化？你們內部怎么理解拼多多之于整個折扣浪潮的那些東西？

古心宇：它是一整個采購體系和流量規則的差異，拼多多確實是在折扣心智上是很明顯的。說白了，什么叫折扣化，無論是線下還是線上，核心都是精簡精準選品，即everyday low price， everyday low cost。

拼多多的飛輪其實也很直白，就是用低價換流量，然后用流量換溢價能力，再用溢價能力去壓縮供應鏈、換低價。這個飛輪講出來也都很簡單，但核心是你用了什么樣的采購體系和流量規則去保證這個飛輪能夠轉起來。

今年它大行其道，一方面肯定是有需求本身、購買意愿的一些變化，但本質上還是跟過往的一些電商的采購邏輯和流量規則有一定差異。

首先，拼多多把低價這件事情的權重放到了最大，那它在整個低價發現的效率上，遠遠高于過往的這種類 Ka 采銷型的方式，相當于讓供應商去卷，低價的鏈接會得到更大的曝光。

第二，供給層面上，它確實承接了一部分其他電商平臺在消費升級的過程中，希望出清的白牌或廠牌商戶。我們在線下講 everyday low cost，拼多多也幫助這些廠牌商戶把 low cost 的這件事情做了一些精簡。比如，拼多多是鏈接的模式，而不是商鋪的模式，天然簡化了一部分商戶的運營門檻。同時，從發貨角度而言，它也沒有那么強的時效性，降低了商戶本身的運營和準入門檻。

從這個角度上來講，前端對低價賦權，后端通過低價賦權放大流量，然后在 48 或者 72 個小時里面拿到足夠的流量，再反向去用大鏈接去降低供給價格。

整體確實是以折扣的方式在做，而且它在平臺升級的過程中也是有變化的，一開始可能是低質低價，那接著用無論是百億補貼，或者服務賦能，慢慢地在一些品類上做低價和質優的平衡。

05

零售是一個需要一直聰明的生意

窄播：如果看折扣化的機會，拼多多肯定是一個，然后零食折扣店是一個，還有別的折扣化的機會嗎？

古心宇：到現在為止，大家都在做全品類的折扣店，包括盒馬也在做自己的折扣化改革，里面也會有一些玩家，像重慶、南京、西安，都有做全品類的折扣化改革。

上海的應該是一個典型市場，比如剛剛倒閉的比宜德和奧樂齊在上海的實踐，全都是社區折扣的業態。其他也會有一些實踐，在河南，有多樂囤、折扣牛、巡物社，西南有奧特樂、條馬，南邊有超會買、愛折扣。

我覺得會有非常多折扣業態出來，而且都是做這種食雜類的，但只是大家在店型的大小、拓展的策略、組貨的方式、組貨的品類、定價毛利上做自己的演化，沒有一套完全成型的中國的折扣打法，整個行業真的是剛剛開始。

一部分玩家選擇社區，像條馬、多樂囤，他們就針對社區這一撥人的日常生活去組貨。另一部分玩家，像好特賣、奧特樂選擇了 shopping mall業態，那就要針對 shopping mall 里面的人群和需求盤貨。

所以核心尤其是食雜這個類目，一定是一個人貨場的動態匹配。零售是非常怕原教旨主義的，不是說一定要搞PB，一定要多高的 PB 占比，因為你面對的消費者不同，面對的競爭環境會動態地發生變化。

窄播：奧樂齊在上海的調整就還挺迅速的。

古心宇：奧樂齊最早進入上海，其實不是硬折扣的定位，更像精品商超，這就決定了你一開始的貨品和選品毛利可以定得稍微高一點。

但到了2023年，我覺得它也意識到環境在變化，所以他們也會把折扣、 everyday low price 的形象做進一步的強化，做更多運營和商品成本的調整。

所以，零售真的是一個需要一直聰明的生意。巴菲特和芒格把生意分成兩個維度，一種生意叫做 smart once，另外一種叫做 stay smart。Smart once就是發明創造的生意，今天把這東西生產出來，就靈光乍現那么一次，可能就幫我一騎絕塵了。

為什么零售需要一直聰明呢？因為你永遠都在別人的威脅之下，如果你開了一家很成功的零售店，你旁邊的零售店發現了你用的策略，它馬上就可以抄。所以零售不可能一成不變，你必須要持續地面對周圍競爭的威脅。

一些成功的大零售商，都是主動擁抱變化的結果。

711在自己所有對外的公開材料里都會強調，711的歷史就是一個不斷應對變化的過程。到今天為止，他們仍舊在圍繞日本老齡化、雙職工結構的變化，持續地做品類結構的調整。日本折扣超市 OK store，也是看到了日本人對于生鮮的敏感度，才在歐美EDLP（everyday low price）折扣模式的基礎上，做了品類結構的調整。硬折扣的鼻祖ALDI或是LIDL，也是在最早600 個 SKU 的基礎上，沿著更好地滿足消費者需求上去做品類的優化、泛化和商品結構、商品定位的調整。

零售是一個非常動態調整的變化過程，誰能夠在變化的過程里去更好地挖掘和滿足消費者的需求，誰就能夠有更好的發展，核心就是怎么去做本地化的調整。

窄播：你在日本看過很多折扣化的業態，印象最深刻的業態是哪個？

古心宇：業務超市。它最早是一個 ToB 的批發渠道，慢慢地才做成了 to C 的零售渠道。它的原則是 low price but unique。

實現特色商品第一個方式，是全球尋源采貨，引進了很多像意大利、西班牙一些很有特色的凍品，業務超市是我在日本唯一一個見過溜溜梅的渠道。

第二，它趁日本產能利用率很低的階段，低價收購了非常多的優質產能，在一些動銷相對較大的優勢品類上實現了制造到零售一體化。這樣，面對價格波動的時候，就可以維持低價。

比如說，他們賣一款美乃滋的沙拉汁，主要的原料是油，當油漲價的時候，它因為有自己的制造能力，就可以在保證口味的情況下，通過調整配方的配比去降低油的使用，來維持終端價格不變。

當其他零售商面對原材料價格上漲的時候，可能只能把價格傳遞給消費者，但業務超市能夠通過垂直的制造和零售一體化方式維持價格的穩定。這是非常核心的競爭力。

窄播：如果國內實現優質優價的話，也需要通過跟制造商去綁定，但這種綁定的方式，你提到的業務超市，是在相對比較好的階段收購了很多工廠。那國內是不是需要通過收購工廠這種形式去完成制造和零售的綁定，或者說有其他機會實現垂直一體化的布局，從而實現折扣化的路徑？

古心宇：我覺得這里面其實是兩層問題，第一層問題是，我們實現折扣有一種叫做垂直供應鏈，第二種叫做貿易性供應鏈。貿易型供應鏈不太涉及制造的部分，更多還是通過縮短交易鏈條，或者擴大采購規模來實現折扣。

垂直供應鏈的實現方式也會有兩種，這就取決于是什么品類，以及該品類在上游供應鏈的充分程度和專業程度。

例如，業務超市是在一些高動銷的品類實現了垂直供應鏈的一體化，也是因為它當時上游收購價格確實好。日本也有其他的例子，像 Seicomart便利店，深耕北海道市場，一個農產品從種植到運輸到零售到制作，全是他一個人干了，這也是很垂直的制造型供應鏈。

711也有自己的品牌，但 711 大部分時候不控工廠，它是作為整個產業鏈的鏈主，有產品定義的能力，有銷售能力，有消費者洞察能力，因此就不需要必須在工廠持股或是控股，但仍然可以以我為主去生產商品。

窄播：也就是說，它和品類屬性有關系，以及如果你是貿易型合作的話，其實你是一個有價值的鏈主，然后能夠對上下游的供應鏈形成影響，甚至是有效管理。

古心宇：國內供應鏈本身就足夠充分，上游的充分競爭，其實對于下游，無論是商品的換新還是給消費者讓利，都不失為一件好事。

06

折扣化浪潮下的品牌大變局

窄播：我們回到品牌視角。折扣化的浪潮，會影響到哪些品類？如何影響品牌格局？因為甚至很多聲音會覺得是不是我們某一些品類里面就不需要品牌了？或者是某一些品類里面有一些品牌借助一些渠道的機會提升它的市占率。

古心宇：肯定不會不需要品牌，美國和日本也沒有一個市場全是零售品牌、沒有產品品牌。第二，會不會有新品牌的機會？這就看品牌有多靈活，如何調整自己的組織方式和運行機制，來適應高效渠道的運營方式。這對品牌也提出了新的要求和挑戰。

窄播：現在或者說未來一段時間我們需要什么樣的品牌？產品品牌應該具備什么樣的能力，它才能或者說相對于零售品牌來說才會更有競爭力？比如說我在一個超市里面同時是零售品牌和產品品牌擺在一起，消費者要選哪個？

古心宇：第一，看消費者對商品的認知和品牌敏感程度有多高。比如說奶，很多大的零售渠道都會把它自有品牌化，因為 white milk， just white milk。澳洲幾個超強的零售渠道，兩三家的自有品牌就可以占到很大的市場份額，那么品牌商品的空間自然就變小了。

類似這種前端產品差異化很低的品類，品牌如果做的還是低價產品，很難卷出什么花來。所以對于品牌而言，更有發展價值的反而是差異化的商品，比如在牛奶里加更多的營養物質。

在日本，明治今天依然是一個很強的乳企，雖然很多零售渠道也會有自己的奶產品，但消費者依然會覺得，明治的奶就是香，當它售價 200 多日元擺在渠道里，旁邊放著 100 多日元的 PB 商品，明治依然有自己的銷量。對于品牌而言，做出自己的差異化產品很重要。

渠道的組貨其實也需要不同價格帶的商品，最低價的商品是滿足大家共性需求的，稍微高價一點的，可以滿足部分消費者偏升級一點的需求，甚至一個單品至少需要放 3 個SKU ，對應低、中、高三個價格帶，其中低和高就是做價格形象的。

渠道一定有品類規劃和組合邏輯，品牌如何跟渠道形成好的合作關系，迎合渠道的品類規劃，滿足消費者分層分級的需求，才是最核心的能力。

第二，在一些品類里面，消費者的需求一定是多元的，像零食這種類目，它就是有那么多SKU，我今天想吃烘焙，明天想吃肉類零食，這種多元的、多品類的訴求，一定是需要部分品牌去滿足的。

對于零售商而言，PB 商品的一個邏輯是叫做：只有很共性的需求，或者確定有超大規模和穩定動銷的商品，才有 PB 的價值。如果一個品類天然就有上新、換新的需求，渠道其實很難把它做成 PB 商品。

窄播：所以對于品牌而言，現在臨時折扣店是處在一個低價區域加密以及相對同質化競爭的階段，大家對于價格，對于低價的那個重視程度是更高的，并且也是因為這樣，所以它的廠牌和白牌的那個占比也是更高的。

但過了這個階段，渠道本身的效率、規模以及消費心智都形成之后，它一定會像拼多多那樣向上爬升。在向上爬升的過程當中，零食品牌跟渠道的合作會迎來相對比較好的機會，只是在現階段還沒有到那個階段，品牌會比較難受一些吧？

古心宇：對，但這事情一定是建立在規模的基礎上的。

窄播：我們之前還接觸一個零食品牌，他說他特別想進零食折扣的那個賽道，但是對方只有兩個選品標準，要不你就是那個品類的唯一頭部大品牌，要不你就是有自己的工廠，如果不是這兩個條件的話，你的價格可能也不是最有優勢的。

古心宇：這里可以去看一下三只松鼠的變化，三只松鼠作為一個電商品牌，最早是前端賺流量、后端搞代工，借助流量紅利，迅速把規模跑了起來。但它最新的戰略，已經開始做自己的供應鏈和品牌了。

到今天，如果不掌握沒有供應鏈，品牌就很難跟線下的渠道去合作，因為你沒辦法把成本壓到最低，沒辦法卷性價比。

窄播：那所有的品牌都要擁有供應鏈嗎？

古心宇：也不一定，只是如果你想在折扣渠道里去做這件事，有生產能力和成本優化能力，就非常重要。

窄播：對，因為品牌也會分兩種，一種它是差異化的或者是溢價的品牌，另外一種就是大眾的性價比的、規?；钠放?。對于后者而言它是一定要有供應鏈的，因為供應鏈或者是我們剛才說到垂直供應鏈是它實現低價，實現性價比的一個比較重要的路徑。

古心宇：對，零售永遠都是在動態變化的過程中。很多零售都遇到過類似的事，像美國很棒的零售渠道Trade Joes，也在品類上遇到過很大的沖擊和挑戰，最早是奶和酒這兩個品類，在法律上有毛利保護，突然有一天毛利保護沒了，品類毛利直接掉到了2%，他們也要對這樣的變化迅速調整。

零售行業真的需要持續地去做改善和調整，持續地擁抱變化，才能夠維持自己的競爭力。