來源：青山資本（ID：cyanhillvc）
渠道可以簡單分為三大類，電商（EC）、現代渠道（MT）和傳統流通渠道（TT），相同的品在不同渠道上的毛利貢獻率是不一樣的。
大多數情況下，電商渠道去掉平臺投流等銷售費用、履約費用等，能夠給企業帶來約10%的利潤貢獻率，現代渠道去掉條碼費、促銷費等差不多在20%的利潤貢獻率，而流通渠道的費用少，所以能達到40%。簡而言之，傳統流通渠道是最賺錢的渠道。
我們拿三只松鼠、良品鋪子和恰恰這三家公司舉例，這是三家在產品結構上比較接近的上市公司。
其中，恰恰食品在這三家公司里收入最低，但歸母凈利最高，相對應的市值也是最高的，達到了215億。
這三家公司歷史上的最高毛利率比較相近，但為什么他們的凈利率有如此高的差別呢？一個重要的原因是來自于渠道結構上的差異。
良品鋪子是全渠道經營的典型，三只松鼠有電商基因，線上占比超過2/3。恰恰食品8成以上都來自經銷和其他渠道，也就是線下渠道。這也是為什么恰恰食品的凈利潤這么高的重要原因。
線下分銷，對于食品和飲料公司來說是勢在必行的。近些年很多新銳品牌都是線上起家的，在綜合電商、垂直電商等渠道里有著豐富的經驗，但是一進入線下就有些摸不到頭腦，或者過于自信而產生了大量的虧損。
中國有著全世界最復雜的線下經銷體系，經過幾十年的發展，已經形成了一套基本規律。一篇文章無論如何也沒有辦法說的全面。說幾個我們覺得比較重要的點，這幾個點和電商渠道的思路有著比較大的差異，也是最容易被主攻線上的品牌忽視的：
電商是一個充分競爭的戰場，所以我們要進入的話肯定要去切一個細分的人群，并且電商上架的成本又特別低，所以我們在上每一款商品的時候，可能對應的都是一部分細分人群，這其實跟大單品的邏輯是相悖的，我們可能需要在產品不斷迭代的過程當中，去找到那一款相對來說比較強勢的可以進入到線下分銷的渠道的產品。
要去建立線下分銷體系，有一個特別大的前提，就是我們要去宣傳或者是銷售的目標是給絕大部分的消費者的，所以我們就需要去提供一個比較普世的大單品。因為分銷網絡之所以要做分銷，就是因為它的網點太多了，分布又非常廣，管理難度是特別大的，所以我們就需要經銷商幫我們去做一個管理，在終端用看到的用戶又是隨機性特別大，所以就需要提供一個普世性的商品，就我們隨便從人堆里面拎出一個人，他可能就需要這個東西，
線下渠道和線上渠道不同，線上視頻15秒，用戶在天貓店鋪的停留時長半分鐘，一場直播關于產品的介紹往往超過1分鐘，視頻號里的用戶停留時長就更長。而在線下，往往用戶的決策都在3-5秒之內就要做出，所以品牌要有足夠大的辨識度；這里的功課就主要分成兩個大類：
第一，一定要是足夠大的需求，從人堆里隨便抓個人，他可能就需要這個東西。
第二，品牌差異 - 在線下場景主要反映在包裝設計上，因為3秒的時間沒有那么多概念好講。
這里說的10元是相對的，指的是同類商品最便宜的價格區間，最容易下手，不會做過多考量的價格段?！百I不了吃虧，也買不了上當”的價格。
品效合一，有品牌記憶點，至少應該做到讓用戶有細微且模糊的品牌印象。這個跟線上還是有比較大的差別的，我認為因為線上大多數時候走的都是店鋪邏輯，用戶怎么樣才能進到我們的店，所以店鋪里的商品就會分成三個類型，引流款、新款和利潤款。但是線下的話我們放在貨架上面，旁邊是其他的一些競爭對手，所以我們只能用這款產品去更多的突出我們的一個平臺價值，至少是要做到讓用戶有一個細微且比較模糊的品牌印象，才有可能讓用戶選擇你。
新消費品牌大部分的產品都是代工生產的，所以成本會比較高。而且很多品牌誕生在線上的時候，主要考慮的還是線上的各種成本費率，沒有過多考慮過線下的利潤結構。前文提到各個渠道的利潤率差異在1:2:4，也就是渠道之間至少會有10-20%的利潤差，如果沒有調整好這個空間，轉到線下去之后，就會發現渠道的利潤不太夠，經銷商的動力不足。
在電商渠道上，特別是直播電商起來之后，在單品上會形成波次銷售的慣性，雙十一、618、李佳琦、各類抖音快手的網紅等等，給消費者也養成了這種波動消費習慣。而這種波動的價格就無法形成穩定的價盤，沒有穩定的價盤就沒有辦法去解決線下各種由于竄貨等行為帶來的信任問題，而價格是線下經銷商的生命線。
線下渠道山頭林立，決定我們到底要選擇哪些戰場是最關鍵的一步。對于新進入線下的品牌，我們建議不要廣鋪渠道，而是建立局部優勢。
線上是無限貨架，上新成本低，競爭激烈，且窗口期很短。線下是有限貨架，有限的物理空間內只有有限的幾款商品，而且不同的物理空間都是不同的江湖，里面有很多傳統江湖的游戲規則和人情內核。
有些創始人在一些特殊渠道內有自己比較獨到的資源，往往能談到更好的條件，比如說某加油站連鎖超市、自動飲料售貨機、某區域的便利店連鎖、某大型餐飲連鎖等等。
線下的網點看似又多又雜又亂，但實際上他們是一張網，這張網通過各種各樣的人情關系被編織起來，而渠道人員也在這個網絡當中在各個系統當中流動。所以，在某個區域建立了局部優勢之后，其他網絡上的節點也會慢慢被點亮。
優勢渠道要結合場景定位才能把優勢發揮到最大，每日黑巧在早期就是通過健身房的場景出圈，王老吉最早也是發跡于火鍋店。這些場景都是和核心消費客群高度契合。
消費升級概念下，大家都說要給消費者提供更好的產品，而實際上提供的是更貴的產品。在真實的商業世界，這句話應該被理解為，用更低的成本生產更好的產品。
過去十年在A股上市的食品企業，有83%的企業都是從供應鏈起家的，這些商品在第一天推出市場的時候就是價廉物可能美的商品。
而對于新品牌來說，這個路徑被倒過來了，新品牌需要用銷售規模的優勢去倒逼生產上的優勢。
近兩年在資本市場上拿到錢發展得比較好的品牌，都多多少少開始考慮往上建供應鏈的問題，或者遇到了很多在供應鏈實操中遇到的問題，比如研發，產品保護等等。經過2020-2021這兩年的消費資本熱潮，很多初創企業拿到了巨額的資金，在線上增長到瓶頸時開始大刀闊斧地進入線下陣地，這個過程中大量的資本被低效使用，造成了很大程度上的資源浪費。這里我們總結了一些共同的錯誤，與大家分享：
在做線下業務的規劃時，簡單地將競爭對手的鋪市率、動銷率、銷售規模等易于觀測到的數據進行分析，進行對標操作，在同個場域打價格戰，在不了解對方的財務情況時是很危險的。尤其是對方有生產優勢的情況下。
要了解競爭對手的渠道策略背后的原因，是否是產品組合的考量，是否跟你有著不同的毛利結構，是否在燒錢做補貼等等。
電商平臺上適合多SKU。為了承接線上的廣泛流量，品牌商一般采取多款產品的策略，讓進入品牌店的消費者最大可能性的買到適合自己的商品。但如果將線上的多SKU策略帶到線下，則會導致三個問題：
2，出品成本提高使得單款產品沒有辦法做到規模優勢，前端銷售就沒有很好的利潤
3，包材物料庫存的風險，食品都有很嚴格的效期，多SKU帶來的損耗是非常大的
大單品模式是共同經驗，所以要找到一個差異化的，然后能解決當下問題的大單品，它能有更高的毛利，用毛利讓經銷商賣貨掙錢，而不是讓經銷商天天靠我們的政策掙錢。
線上起家的創始人對線下體系了解不深的情況下一般會不好把握放權的尺度，自上而下的放權則會出現權限的“乘數效應”。在渠道費用、促銷支持等原則問題上手松嘴松，具體執行的人會一層層的加碼，一家補貼全都補貼，無形堆高了渠道拓展費用。
很多政策，老板說可以支持，往下就變成了全部支持。還有很多是口頭承諾，業務員口頭承諾回頭聯系，連合同協議都沒有，回頭到事后可能過了好幾個月了，過來要補貼，財務也傻了，給還是不給，無所適從。
組織也是重要的問題，人一下招的太多，首先你基本的薪資開銷很大，人來了，又不能讓他坐下來，你要讓他跑，天天跑的話又都是成本，越跑業務虧得越多。
在組織的建設和擴充上過于激進，比如區域市場還沒有跑通的時候就搭建了全國市場，高舉高打。業務還沒發展起來，工資先給開出去了。等發現問題再進行優化時，又會有更大的辭退優化的成本。在組織上的發展要克制，要和業務發展同步。
線上銷售的財務模型和線下銷售的財務模型有很大的差異。比如說收入確認、補貼兌現、促銷等，財務做賬方式不一樣，每月的計提結果也會呈現不同。如果不算好帳，不懂哪些費用是算在當月的，哪些費用又是在之后的月份里按月報的，不懂線下回報周期的規律，就有可能出現虧損月月擴大的風險。
有時看到階段性的財報，不懂線下的創始人會選擇無條件的相信。直到幾個月之后才發現有更多的成本和費用顯示了出來，這時再作調整，即便立刻令行禁止，很多虧損也要后續幾個月才會逐漸反映，無法避免了。
新品牌要花大量的工夫去跟渠道談判，扎到經銷商、零售商堆里，打成一片，甚至有創始人自嘲自己為“泥腿子”。對于很多新進入線下的年輕創業者，要知道新品牌和渠道談判的時候，到底要談些什么。
1、談消費者。
品牌和經銷商、零售商之間有再多的談判矛盾，大家共同的目標都是為了服務消費者。而把消費者的需求、消費場景等闡述清楚。把你的產品能夠怎樣幫零售商滿足消費者的需求；怎樣擴大零售商的消費者群體講清楚。再強勢的采購方他們都是愿意聽的。
差異化的、基于消費者洞察生產出來的創新產品，渠道方都是愿意接受的。在一些很多年都沒有太大變化的品類當中，經銷商、采購商就尤其渴求新的有差異化的產品。品牌的規劃、營銷的動作等等。要讓他們相信我們會在宣傳的方面有清晰的方案，有很大力度的投入。
經銷商也要發展也有資源需求，有一些其他資源能夠對接給他，從效率來講最高的。
有些經銷商都在經歷人事變化，有的是夫妻老婆店有的正在二代接班，這時候就是人情事故，用他愿意交流的方式去跟他交流。
此文來自于青山投后成長營的內部分享，進行了截取和大幅壓縮。感謝青山資本執行總監艾笑、鯊魚菲特創始人強小明、每日黑巧創始人Ethan、加點滋味創始人申悅人、輕烹烹創始人Leo等對此文的貢獻。
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