零售輪轉（Wheel & Retailing ）的理論假說認為，零售業的業態變革有一個周期性的像車輪一樣的發展規律?？v觀世界各國的零售發展史，其中美國零售行業從小作坊到連鎖超市的發展，具有相對完整的線條，見證了沃爾瑪、Costco、ALDI等知名零售商的興衰，也對中日零售行業發展產生深遠影響。研究美國各類業態，對于理解零售行業發展規律，預測未來趨勢有重要意義。因此，此篇將簡要梳理美國主流零售業態的發展歷程，淺聊其中發展規律。

20世紀初期，居住區附近的雜貨鋪和專營小店是美國家庭購買食品和日用品的主要場所，比如買牛肉就去肉鋪，買面包就去面包房。這些商鋪大多歸私人所有，自主經營，被人們稱之為夫妻店，也叫做小作坊。當時該類型店鋪的數量非常多，它們的經營模式很簡單：自產自銷，自己把控供應鏈，加上一筆可觀的利潤之后出售給附近居民。最早的零售業態就是以這樣自產自銷的小作坊為主。

而隨著人類歷史車輪向前，從19世紀開始，小作坊的日子就越來越不好過了，因為蒸汽機出現了。有了蒸汽機，就有了可以連通全國范圍甚至全世界的交通運輸網絡，使得商品流通范圍急速擴大。于是出現了3種新的業態：1850年代出現了百貨商店、連鎖零售店，1880年代誕生了郵購（網購的最早形態，消費者把訂貨單寄給郵貨公司，郵貨公司通過鐵路把貨物寄回來，并提供貨到付款和30天退貨服務）。這三種新業態的共同特點都是給消費者提供更多的產品和更便捷的購物體驗。

20世紀初，零售行業開始了第二次進化，1908年，福特發明了T型車（家用汽車），從此普通家庭也買得起代步工具了。1913年拉森制造了第一臺家用電冰箱。這兩者成為了新零售業態“超市”出現的先決條件。

超市在美國誕生之初一般開在郊區，因為其土地價格較為便宜，再加上消費者自助購買節約了人工成本，超市具有明顯的價格優勢，但是消費者去一趟郊區是不方便的，且家庭式購物保鮮存儲很重要，而汽車和冰箱有效解決了這些問題，周末開車去超市買夠一周的食品成為當時美國人最時尚的生活方式。

同時，由于當時二戰之后急需補充人口，從1946年至1964年，美國新出生嬰兒高達7600萬人，這個人群被稱為“嬰兒潮一代”，在這個世代成長的過程中，家庭囤貨式的購物需求被激活，超市也成為這個時期的主流零售業態。而美國也作為率先完成零售業態進一步演化的搖籃，其零售業態不斷進化，并傳往日本、歐洲，對世界零售業變化產生巨大影響。

可以說，在這個階段零售業主要追求“更多、更大、更省”。那么還有沒有比超市“更多、更大、更省”的業態？

在20世紀60-70年代，美國又誕生了新業態：“大型連鎖賣場”（Supermarket），面積是普通超市的10-15倍，SKU數量達到5萬以上，代表企業就是沃爾瑪。關于沃爾瑪的事跡，中國消費者并不陌生。沃爾瑪號稱“價格屠夫”，早期擴張的時候，新開的門店能夠把當地的整體物價下拉5-10%。

它是怎么做到那么便宜的？

一方面是經營方式較為先進，通過反向推動定制方式建立自有品牌（自有品牌占有率高達90%以上），有效將商品毛利控制在自己手中，多數商品直接從供應商處進貨，省去了中間環節。同時還自建物流體系，保證了成本可控下的一日一配。

另一方面，沃爾瑪積極擁抱新科技，除計算機、衛星溝通等新興技術之外，它是最早做供應鏈數字化的企業之一，沃爾瑪委托IBM開發了一個名為Retail Link的軟件，作為黑科技般的存在，連接了各個沃爾瑪的門店，還連接了上游的食品廠和工廠，使得門店銷售數據反向傳導至上游，使得供應鏈生產安排更加合理、降低庫存、提升效率?？梢哉f沃爾瑪是代表世界大工業時代供應鏈及生產力高度發達的典型企業。

到2000年，沃爾瑪在全美擁有157家超級中心，是公司增長最快的業務。其快速擴張的商業策略可以總結為3點：

逐步填滿：公司的“內生擴張”遵循“農村包圍城市”、“逐步填滿”的策略。沃爾瑪避開了在大城市主戰場，開在“城鄉結合部”的郊區，它某一個時期內在一個州發展，待這個州“填滿”之后，再去鄰近的下一個州開新店。

外延并購：通過并購大量商超標的實現在加拿大、英國、日韓、拉美等市場大規模擴張。

天天平價：在維護品牌心智以及促進客戶轉化上，沃爾瑪也在經營上將“省”這個概念貫穿始終，力爭將同等品牌、品質商品做到比其他零售商家價格更低。如果發現同行賣的商品價格比它低，立馬補差價甚至賠償消費者。

在20世紀80年代，沃爾瑪成為“世界零售之王”，開啟黃金發展時代。沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪門店和山姆會員商店。在之后的十年中，隨著中國的快速崛起以及人口消費水平的提升，沃爾瑪似乎又開始重復其上世紀在美國的輝煌。但隨著中國互聯網電商、新零售的發展，沃爾瑪似乎意想不到地吃了癟，從2016年開始，沃爾瑪中國業務開始逐步衰退，在未來4年時間中，閉店近百家。

中國永遠也不會誕生沃爾瑪這樣的企業，因為我國的發展是跳躍式的，我國已經跳過了最適合沃爾瑪發展的階段，現在是“大數據+云計算”時代，大型連鎖賣場這個業態本身就亟需改造，沃爾瑪至今沒有摸索出符合這個時代的需求的發展路徑，因此即使是作為世界500強的第一位，目前市值卻只有亞馬遜的1/6。

在此，提出一個思考問題，如果回到沃爾瑪風頭正盛的60-70年代，要在沃爾瑪旁邊開一家零售店與之對打，那會是一家什么樣的店呢？

1983年美國西雅圖誕生了新的零售業態:“倉儲會員制超市”（Warehouse Club），代表企業就是Costco，它是沃爾瑪的對立面，對比沃爾瑪的“多而全”，Costco平均門店SKU數量僅僅3500-4000個，在為顧客省去挑選的時間的同時，也極大程度上聚攏了自己的供應鏈資源，降低了成本。

20世紀70年代，美國進入“品質消費”，貧富差距大幅拉大，中產崛起。不同于沃爾瑪主要覆蓋中低端的定位，Costco將目標客戶群體精準定位于美國中產階級，普遍具有較強的消費能力和意愿，擁有個人住宅和汽車，并不追求廉價商品，而是青睞高品質、高性價比的商品，希望能夠在有限的時間內一次性完成自己的購買需求，愿意大批量進行購物。因此，Costco在這一時期快速崛起，當時在美國大城市郊區，沃爾瑪旁邊勢必有一家Costco。

Costco目前在全球9個國家共擁有700多家門店，年銷售額超過1100億美元，會員數超過8800萬人（2020年財報數據）。近5年來，公司門店數量保持快速擴張，營業收入和歸母凈利潤基本保持穩健增長，營業收入同比增速保持在5%左右。目前是僅次于沃爾瑪的全球第二大零售商，2021年居財富500強第27位?？偨YCostco成功的關鍵，主要有5點：

1）最優惠的價格、高品質的商品和極為克制的毛利。憑著海量的會員數量，拿下市場最低的價格，“以最低價格提供會員高品質的商品”是Costco唯一秉持的經營理念。在商品策略上，Costco選擇市場上最熱銷的商品且以大數量的包裝銷售，更持續引進新有特色的進口商品來增加商品多樣性，并隨時反映廠商來降價或降低進口稅率，值得注意，Costco在每一項商品上只賺10%-12%的毛利，相對同業而言是極低的獲利額。

2）強大的會員制及VVIP售后服務，續卡率高達九成。Costco在美國和加拿大市場的會員（Gold Star）年費為60美金/60加幣，可以免費為一個家人辦理副卡。雖然Costco向會員收取年費，但是卻給雙方帶來雙贏的利益，每年所繳的會費能夠幫助Costco減少許多經營及管理成本，使得商品價格相較競品更低。而Costco會員還有無條件的雙重保證，在商品方面任何在好市多商場購買的商品，除了附有原制造廠商的保證書商品，其他皆享有Costco全額退款的保證。

3）供應鏈把控以及倉儲量販式。Costco按市場需要分批從生產廠商處訂貨，有效降低了庫存水平。如果某商品銷量超出預期，Costco會讓下面的供應鏈企業快速完成。為了維持供應鏈體系的良好運轉，Costco有專門的驗廠團隊。由于供應鏈體系十分龐大，Costco會把握供應鏈中利潤較高部分（如產品設計），而外包利潤相對較低的程序性部分（如驗廠）。

4）舒適有寬敞的購物空間與免費服務，善用消費心理學的操作模式。所有商品以簡單的方式陳列在空曠的賣場環境（平均面積超過4000㎡），讓顧客有安全又整潔的購物空間，除此之外還提供給會員免費的輪胎安裝保養、免費視力檢查及免費停車等服務。全賣場以自助方式購物，以紙箱包裝商品，降低成本同時也方便了消費者。在強制實行會員制的情況下，讓消費者有“買到回本”的沖動，同時現場也會有大量試吃和現場烹煮的場景。

5）人才儲備充足，薪水傲視各家量販店。Costco使用計算機進行自動調薪，工作人員一旦工作時長滿1040小時，電腦主動調高職位加薪，換算下來半年調薪5%，整年調薪10%，Costco內部員工流失率幾乎為0。

Costco 商業模式解析

直至2019年，Costco才進入中國市場，在上海開設了首家門店。但很快就發現，中國大眾消費者似乎并不買賬，這種需要繳納“入門費”才能購物的模式始終無法茁壯成長起來，國人并不習慣這種消費模式，總是讓人覺得缺少安全感。而后，隨著20年至今的疫情大爆發，Costco雖然積極參加上海保供，無奈本土供應鏈搭建時間尚淺，線下購物受到嚴重沖擊轉而擁抱線上業務，時至今日，是否能夠探索出一條屬于自己的本土化道路，仍然未可知。

但不可否認，就上世紀與沃爾瑪的對弈中，Costco取得過階段性的勝利，“對相對小規模商品的精細化管理+嚴控毛利成本的生產倉儲模式+優質會員運營”使得Costco在盈利能力、轉化率、周轉率等指標上均優于沃爾瑪。因此可見一個好的戰略的對立面不是一個壞戰略，而是另一個好戰略，因為消費者的需求是多樣的，每個企業各自滿足消費者的一部分欲望。

品類殺手是在歷史長河中一代代不斷更迭覆蓋的業態，新的品類殺手崛起，舊的品類殺手消失?！捌奉悮⑹帧狈褐笇Ｗ⒂谀骋黄奉惖牧闶凵痰?。這一業態誕生并發揚于二戰后的美國，其背景均離不開國民收入的提高、多元化和品質化消費的新趨勢。

品類殺手演進歷程

早期的“品類殺手”，主要以玩具、家電、家居建材、文具辦公、服裝等低頻耐用品為主，這與美國50-60年代前期的“嬰兒潮”現象密不可分，他們用價格優勢、品項優勢、專業服務去“低頻打高頻”，不斷分割商超和街邊小店的市場。

“玩具反斗城”是早期品類殺手的代表，成立于1957年，作為玩具領域的品類殺手，店面很大，品類很齊全。它跟沃爾瑪出現在同一個時代，早期發展迅速，相比街邊玩具店的玩具品類更齊全，相比商場的玩具專區更便宜，門店也針對小孩提供了游樂體驗，但它的問題是給用戶提供的用戶價值是“又多又便宜”，但這與沃爾瑪的玩具區提供的用戶價值重合，因為沃爾瑪經營的品類實在太多，可以用其他品類的利潤補貼玩具區，所以能夠在玩具領域與玩具反斗城輕輕松松打價格戰。所以玩具反斗城經過長時間的掙扎，還是在前年申請了破產保護。

而隨著20世紀70年代后的中產階級“消費升級”風潮，“品類殺手”逐漸出現了以“全食超市”為代表的“未被商超業態覆蓋”的新一代。

全食超市創立于1980年，并于1992年登陸納斯達克市場。由德克薩斯州奧斯汀的一家健康食品店起步，全食超市一路成長為擁有456家門店、8.7萬名員工、年銷售過157億美元的有機食品零售領導者。全食堅持主打有機、天然食品，倡導健康、自然的生活方式，門店平均SKU數達3.5萬（大店可達5.5萬）、生鮮&食品銷售占比70%以上，是當之無愧的有機產品品類殺手?？偨Y全食超市成長之路，其成功核心要素有4點：

1）消費升級下中產有機食品浪潮崛起。有機食品消費浪潮興起于20世紀70年代的美國（國際有機農業運動聯盟IFOAM于1972年成立），其在歐美發達國家的風靡得益于消費產品和消費理念的雙重消費升級：一方面有機食品無公害、無人工添加的生產方式滿足高收入人群對食品安全的追求；另一方面，有機食品純天然的生產方式也符合受過良好教育、有較高收入的精英人士對健康、自然生活方式的向往和追求。

2）精細化人貨匹配，從選址到選品，聚焦高端消費群體。全食超市從門店選址開始即聚焦高端定位，主要在富人及高知人群聚集區開店，并輔以產品小故事營銷，引導消費者對全食所倡導的“健康”、“天然”理念，增強消費者體驗感。

3）強大供應鏈管理體系。全食超市有自己的生產基地，通過本地化采購供應鏈體系、嚴格的產品質量平均和召回機制，為中產人群提供高品質的商品服務。

4）放權員工，特色管理激發積極性。以小團隊經營、透明財務信息、“公平薪酬”為主要特色，構建公開、平等、相互信任的社團化企業管理制度，充分激發門店員工積極性。

品類殺手的發展見證了美國二戰后1950s-1990s居民消費從理性消費向品質消費的轉移。

20世紀90年代，面對大量發展中國家加入經濟全球化浪潮、美國信息科技革命、人口老齡化和環境問題的諸多挑戰，歐洲優勢不再并整體陷入衰退，美國次貸危機爆發，互聯網泡沫破滅，西方資本主義國家整體居民收入預期下降，消費開始回歸理性。這樣的環境下，零售業態又會如何變化呢？

脫胎于一戰后誕生的連鎖零售商店業態，以ALDI為代表的硬折扣連鎖商店誕生于1963年，在20世紀70年代高速發展由歐洲開始進軍全球化道路，70年代末傳入美國。之后的二十年時間中，美國經歷了人口GDP快速增長以及中產階級繁榮，同時伴隨而來的是1973年、1979年兩次石油危機以及內部科技增長乏力引發的滯漲危機，而隨后80-90年代的儲蓄貸款協會危機、1987年“黑色星期一”事件、海灣戰爭爆發，美國20世紀90年代的消費者面臨著第一波真正意義上的經濟危機的沖擊，消費預期下降，逐漸轉向理性消費，而硬折扣商店在此時的美國繁榮崛起，在全球迎來第二波發展高潮。

所謂的硬折扣，是通過規?；獊矸聪蛳蚬虊簝r，進行“薄利多銷”的一種零售業態經營方式，本質上不是“打折”，而是通過供應鏈升級的方式，從源頭上降低成本。

ALDI：更簡約更“省”的購物場域

以ALDI領銜的硬折扣雜貨連鎖店是對以沃爾瑪、Costco為代表的大賣場及倉儲會員制超市構成最大威脅的玩家，因為前者的品類、定位與后二者重疊性最大。ALDI通過“極簡主義+薄利多銷”策略，在價格上壓過了沃爾瑪，使得沃爾瑪在進入德國時接連敗退。同時，相較Costco而言，ALDI通過更少的商品選擇，更小的場域空間，布局點位更加靈活（ALDI主要在布局在城區，而Costco、沃爾瑪主要布局郊區），通過近90%的PB擁有率，在毛利基本持平的情況下，無需收取會員費用，因此也形成了分庭抗爭的局面。

總結ALDI發展的商業策略，主要有3點：

1）極簡商品選擇。ALDI單店面積700-1300平方米，遠遠小于沃爾瑪和Costco。單店SKU僅為1500-2000，涵蓋了生鮮、乳制品、休閑食品、預制菜等最高頻的民生必需品；同時專注于價格彈性較高的特定品類，從超市中的商品構成來看，食品雜貨品類數為293種，占比50%；生鮮品類數為209種，占比36%；非食品品類數為82種，占比14%。ALDI的精選原則是從浩如煙海的品類中，精選出最符合“低價高質”理念的1-2個單品，再將他們推薦給消費者。

2）硬折扣、低價、薄利多銷，對毛利率極為克制，且幾乎不搞促銷活動。ALDI通過極為精簡的SKU，可以維持較高的單品采購規模，從而實現規模經濟效應，這構成了其低成本策略的基礎。同時精簡的SKU、輕簡的店型和裝修風格，極大提高門店坪效、降低員工配置、減少店租、折攤和物料費用。

3）極高的品牌自有率，降低采購成本。20世紀80年代開始，ALDI不斷深入上游，生產PB商品，現在體系內的自有品牌商品SKU數占90%，銷售額也占90%，是品牌自有率最高的連鎖零售企業。這為它建立了強大的產品、品牌認知和競爭壁壘，也為定價、成本優化提供空間。

2017年，ALDI以開設天貓旗艦店的方式進入中國市場，天貓旗艦店的店名為“奧樂齊”。在那里，它把自己的形象從廉價超市改造成了高端商店。這一策略讓這家超市大獲成功。2019年，ALDI在中國上海開設了實體分店。

90年代后，“更省”重新成為消費者心中零售業態的主要追求，可以說ALDI的90年代在美國的成功與時代大背景下居民消費心理變遷有著密切聯系。而歷史車輪再度向前，進入21世紀，零售也迎來了新的再一次進化，又出現了哪些新的業態呢？

即便是在講究消費升級的時代，低價產品也不缺市場。從涪陵榨菜到農夫山泉，從康師傅方便面到紅星二鍋頭。這些利潤率較高，單價偏低的產品一直都活在市場的鎂光燈下。一包五毛錢的榨菜、一瓶兩塊錢的礦泉水、一桶5塊錢的泡面，一瓶十塊錢的白酒，撐起了這些企業百億的市值。而早在上世紀的美國，率先產生了以這些“高毛利低價格”商品為主要銷售對象的連鎖零售業態，由于其低廉的價格及寬泛的品類，稱之為“一元雜貨店”，其中發展至今最著名的當屬脫胎于1958年美國第一家“街邊一元店”商店的美元樹（Dollar Tree）。1995年，美元樹登錄納斯達克。

伴隨著美國通貨膨脹的急劇上升，人們開始消費降級，沃爾瑪等線上線下零售巨頭營業利潤負增長的情況下，美元樹卻迎來了逆勢增長。與此同時，受到供應鏈的成本影響，堅守了有了多年的非連鎖的“一元店”逐漸退出歷史舞臺。2004年，美元樹的就實現了美國全48個州的網點布局，2006年，美元樹的店鋪數量就已經達到了3000家。2008年美元樹榮登世界500強。

到2021年，美元樹營收超過300億美元，利潤率高達8%，而同期大潤發母公司高鑫零售的利潤率只有約3%。美元樹的兩種門店將近開了16000多家，平均每1萬個美國人即擁有一家“一元店”，把薄利多銷發揮得淋漓盡致。

縱觀世界零售發展史，零售行業的發展邏輯是簡單的，每個時代的人基本的欲望差不多，而所有主流零售業態的發展離不開三步：

第一步是底層技術的創新，比如蒸汽機、內燃機、電力、制冷技術、計算機、芯片、編程語言等等。

第二步是基礎設施的創新，比如鐵路、汽車、冰箱、電網、電腦軟件等等。

第三步是人口屬性以及經濟發展帶來的需求新挖掘，這些涌現的新需求促使創業人利用新技術和基礎設施探索新的商業模式，到了第三步就有可能產生新的零售業態了。商業模式的創新就是把時代階段的生產要素進行新的排列組合。

在一二步上，全球人類是命運共同體，隨著信息傳播渠道發展帶來的信息網絡全球化，任何底層技術和基礎設施的創新普及的速度也越來越快，而真正導致各國零售業態不同走向的是第三步，即人口屬性及經濟條件催生的商業模式的變化。

對于美國而言，城鎮化推動公路經濟發展，人口低密度讓集中采購成為消費常態，這為其零售業態奠定了規模大型化、集成化的基調。

以上是美國的消費簡史，而另外一個消費業態繁榮的國家日本，在同時期也經歷了戰后復蘇到消費升級再到恢復理性的過程。

參考文獻：

1.商超零售渠道的演變探討，海通證券（2022）

2.復盤美國1980s：消費品“牛市”的思考與映射，國盛證券（2022）

3.美國消費“大眾到品牌到理性”三大變遷，中信證券（2019）

4.富甲美國，[美] 山姆·沃爾頓（2015）

5.第四消費時代，[日] 三浦展（2014）