文：步搖

來源：明亮公司（ID：suchbright）

商超或許是過去式，但加入體驗式可能會有不同。

2023年，一家多業態集合店品牌阿珍與大田JOYE&SAM（簡稱：阿珍與大田）在上海開業，創始人是原ART021藝博會創始人周大為。

阿珍與大田采用的是日超夜酒模式，營業時間也是從早上的10點到凌晨的2點，整家店占地面積超2000m2，一層包涵零售區域、三處透明廚房以及用餐區、還有一處生活體驗區，其中零售區域涵蓋生鮮、蔬菜、水果、有機食物、干糧雜貨、水飲、日常用品、零食等品類。

在零售和餐飲之余，辦活動也是阿珍與大田業務的重要組成部分，比如門店開設各類市集、生活課堂和文化沙龍等。

周大為在2020年創辦了面食品牌珍田家，在珍田家之前一直從事商業地產運營，ART021藝博會和TX淮海中心都是他主導的知名項目，在他看來，未來時代的消費應該是社區型、人群型和品牌型的，基于這些理念，他認為他可以做出新的業態來。

「明亮公司」近期訪談了阿珍與大田創始人周大為，他闡述了對體驗式零售的理解。在做珍田家時，他就發現月銷售額做到200萬元時，再做大就反而會虧錢了，如果要維持住初心，可能只能去做體驗業態。

據他表示，阿珍與大田在上海的綜合門店不會超過2-3家，目前首店在衡山路，也是因衡山路客群調性符合業態，除了綜合門店，還可以把各個業態拆出來單獨做，“我們會先在上海開，再考慮去北上廣深等超一線城市開?！彼硎?。

在餐廳部分，根據不同城市有不同定位，“當地缺什么我們就開什么。”他表示，比如上海不缺西餐反而缺中餐，而成都和廣州有自身中餐偏好，應該打西餐。

在零售部分，目前零售的SKU是3000多個，“以后也會維持3000多個。”他表示，“未來我希望3年以后能達到50%以上是自營產品?！?/p>

在客群上，阿珍與大田主要面向中產人群，女性偏多，零售主要以食品為主，其客單價在80-100元左右，定位是相對性價比，“用二流或三流的價格去買一流的體驗，這才是真正的性價比?！彼硎?。

在差異化上，周大為認為，核心差異還是在提供體驗。門店可以幫客戶選酒，在門店餐廳吃到的所有食物都可以在門店購買到，一切圍繞體驗。就像對比新華書店和蔦屋書店，“我們更愿意定位于類蔦屋書店的模式。”

有餐廳也有零售，在后臺供應鏈上確是統一的。雖然有不同餐廳，但不同餐廳用的原材料是相似的，所以采購供應鏈體系可以共用。在內部管理上，廚師負責設計菜單，但“最后做生意的人來審核菜單?！彼硎?，這樣能平衡創意和生意。

阿珍與大田銷售的商品是精選過的，做的是類買手店業務，在整體業態上，會是意大利美食超市Eatly和美國零售商Trader Joe的綜合，“體驗上會像Eatly，但商業模式和工業模式會走Trader Joe。”他表示。

阿珍與大田要實現盈利最直接的方式是提升坪效?！?strong>我的目標是坪效要做到8萬元以上。”他表示，門店每天都會做文化體驗活動，如酒會和餐飲搭配等。且這些活動可以和供應商或品牌一起合作，“品牌來做活動也是賺錢方式之一?！彼硎?。

做活動是深度運營的一部分，周大為認為，一是本身自己做文化出身；二是做文化有壁壘，沒那么容易學，“深度文化運營不能標準輸出，這是我們的壁壘?！彼硎?，互聯網的流量邏輯是沒有護城河的，運營能力才能成為護城河，“基于不同地方的定位是創意和生命力，不能標準化?！?/p>

且文化消費正在變得可變現。比如LV和草間彌生的合作產品就很快賣空了?！?strong>我相信未來消費零售不再是購買所謂的便宜性價比，未來的零售是投資而不是消費。”他表示，年輕人考慮購買某個產品會更多考量該產品對自身有何價值。

談到當下的商業地產，他認為，當下的商業地產和零售已經融合了，“很多零售的商業模式反而變成了商業地產?！痹诨ヂ摼W出來之后，所有產品最主要的是價格問題了，這也逼著商業地產轉型，讓他們提供除了銷售產品之外的體驗，“按地產邏輯已經做不好商業地產了，現在更應該是做零售做媒體做綜合文化媒體公司，只不過賺錢的模式是租場地或賣產品。”

所以當下很多做零售的人反而進入商業地產，因為他們理解運營，而地產公司人進入零售公司幫其拿地，“最后都變成了一種類型公司，只不過每家成本結構不同。”周大為表示。

以下為訪談（有節選）：

Q：明亮公司

A：周大為 阿珍與大田創始人

（阿珍與大田創始人周大為，圖由受訪人提供）

SKU維持在3000多個，未來50%產品會是自營品牌，核心差異化是提供體驗

Q：在做阿珍與大田之前的創業項目是珍田家？

A：BAI最早也是投了珍田家，之后又投阿珍與大田。珍田家注重產品健康和安全，所以食材用的很好，但整個互聯網品類并不是往這個方向走的，互聯網品類以價格為競爭核心，這和我們做食藝復興非常不符合。

珍田家到每月銷售額兩百萬元時，我們就發現再做大反而會虧錢了，因為流量越來越貴了，渠道一打開，經銷商、MCN和網紅價格就亂了，整個就控不住了，對我們這種想做好食品的品牌來說，互聯網生態太糟糕了。所以我們想怎么維持住食藝復興的初心，可能做一個體驗業態會更合適。

珍田家是我創業20多年第一次拿投資的項目，融資也不是為了錢，主要是想正式進入資本市場，從一開始就按資本市場的邏輯去發展，因為消費要做到規?；枰度胄枰Y本認可，融資是為了建立供應鏈、銷售體系和搭建團隊。

在做珍田家之前，我更多是做商業地產運營，ART021藝博會是我最知名的項目，還有TX淮海中心也是我們運營的，TX也是通過藝術、社區和細分市場的結合定位的年輕力中心的概念，也讓我們看到未來時代的這種消費應該是社區型、人群型和品牌型的，基于這些理念，我們可以做出一個東西來。

Q：開店計劃是怎么樣？

A：上海最多不超過2-3家，浦東浦西各一家。我本人在衡山路長大，且衡山路的客戶群體調性符合我們業態，所以我們第一家線下門店放在這里做。我們不一定要做大的，也可以把每個版塊單獨拆分出來做，我們會先在上海開，接著會考慮去北上廣深等超一線城市開。

我們的餐廳開在不同城市會有不同定位，當地缺什么我們開什么，比如上海不缺西餐，反而缺的是中餐，成都和廣州有自己的中餐偏好，應該去打西餐。

Q：門店SKU大概多少？

A：零售的SKU目前是3000多個，就大概會維持在3000個左右，去換不同品牌和商品，未來我希望50%以上產品是我們自營的，這個希望是3年以后能達到。

在品類上，我們會首先選毛利最高的產品，二是做別人做不了的產品。我們不會做酒，因為就是看品牌賽道，我們會更多做零售和醬料的東西。

Q：客群是怎么樣的？

A：我們想要的是有普世價值的客觀人群，這樣的人群目前更多是一線城市的中間人群。阿珍與大田一切都圍繞食藝復興，即尊重本質、尊重廚師文化、尊重食品安全和尊重食品故事，讓美食變成一種文化。

我們的客戶是對食品有尊重的客群，是喜歡看藝術展喜歡lululemon的客群，總體看是經濟能力都還不錯，大概是中產的水平，目前也是女性偏多，消費本身就是以女性為主的時代。

我們定位是相對性價比，我們零售客單價大概是80元-100元，過去對性價比的理解可能是便宜，但我覺得性價比的意義在于相對東西本身價值的性價比，我們的性價比是用二流或三流的價格去買一流的體驗，這才是真的性價比。

Q：你們怎么找到更精準的用戶？

A：我們要的客戶群，騰訊、抖音和阿里都給不了我們，因為他們對流量沒有這么精細。他們有的流量池只有相對關聯標簽，但他其實不知道實際購買客群，但我們不一樣，我們做一個營銷活動，在自己私域體系里，能清楚了解客群標簽，這才是我真正要的有價值的資源，流量對我們來說沒有用，品牌價值才是轉化的最后目的，只有用戶覺得這個品牌是其生活方式的一部分才是品牌力核心。過去流量跟品牌關系不大，但會員邏輯就不一樣，會員是自己主動加入的，有價值綁定，用戶會一直回來。

Q：阿珍與大田在零售上的差異化是怎么樣？

A：我們的核心差異化還是要提供體驗，比如選酒，零售門店不會幫客戶選酒，我們這邊可以基于客戶喜歡的菜式幫其選酒。我的差異化就是賣體驗，在我們店里吃到的東西都可以在門店賣到，一切都圍繞體驗。零售賣商品差別不會很大，尤其是化妝品差異更小完全是品牌導向，但我們可以增加體驗，且沒有增加價格，在別的餐廳這些酒甚至要加價四五倍，這就是性價比。

我們不是跟Costco和盒馬對標，我們并非定位超市，Costco定位是批發邏輯的會員中心，盒馬是圍繞2公里社區，就像蔦屋書店和新華書店的區別，我們更愿意定位成蔦屋書店那種商業模式。Costco的會員目標是篩選客人，靠供應鏈賺錢，但蔦屋書店會員核心是變成了信用卡。

Q：門店業態這么多，供應鏈會復雜嗎？

A：我們已經解決了標準化問題。雖然我們有不同餐廳，都是同樣的中央廚房打造的，不同餐廳用的是同樣的牛肉和豬肉等原材料，采購供應鏈體系就可以綜合起來。廚房是公開的，廚師有個性，但要用工業化運作方式。就像LV集團，他們把每個品牌設計師都放在最前面，但設計師從來不能參與產品和運營管理，設計師出設計理念出時裝周產品，公司的產品和財務體系負責把這些設計變成產品，LV集團能做大的原因在于，把文化人抬在前面，非常會賣文化，但把賺錢的人放后面。

我們每個餐廳都有廚師，廚師都能設計菜單，廚師有設計是文化人，但最后是做生意的人來審核菜單，來看菜單是否能標準化。

單獨做餐廳或者單獨做零售，供應鏈都會很復雜，但我們把供應鏈都集中在一個體系部門，這個部門跟研發部一起去找適合供應商，我們現在就三個事業部，事業部各自抓KPI銷售和選品，其他都歸中央管理部管。我們對每個菜都有標準工序，我們招廚師的前提就是要先接受這套工序。

業態對標Eatly和Trader Joe，未來所有零售消費的邏輯是投資

Q：在業態上，你們對標的業態是什么？

A：過去商超賺錢模式是二房東模式，在商超里給品牌放跟品牌要入場費，商超需要更多品牌進來，但我們要做的是買手店模式。我們不跟品牌收入場費，但我們要精選品牌，在商業模式上，我們會更接近美國零售商Trader Joe。

Trader Joe能活下來的一個原因是他們80%商品都是自有產品，SKU非常少，每個SKU品類是3-4個，年營收約1000億元，體量絕對比不上沃爾瑪，但單一品類的進貨數量比他們都要大，所以產品成本也更低，這就是他們的商業模式。我們會走這樣的商業模式，但我們要更體驗一點，會更像意大利美食超市Eatly一樣，我們會學Eatly的運營模式，但商業模式和工業模式會走Trader Joe。

Q：過去大家提到零售，會講Costco和山姆，為何你們會更對標Eatly？

A：一是，本身我們是做文化出身；二是做文化有壁壘，沒那么容易被學。大公司無法做深度文化運營，這些都不能標準輸出，這是我們的壁壘。我們不能跟大公司競爭供應鏈和體系，就需要找更精準的產品。

過去的商業被互聯網洗劫太厲害了，但很多品類不靠互聯網活著，比如白酒、醬料等，這證明其他品類有生存空間。而在藝術層面，藝術以前是高大上的，但今天中國每年有16億人次去博物館買票看展，這些都是我的目標客群，現在基于藝術的消費正在變得很龐大，比如去博物館，要喝奶茶吃蛋糕都是消費，藝術是個極大產品，今天的文化產業和零售產業其實都跟藝術相關，而且跟藝術的合作可能更直接轉化成了消費，比如LV和草間彌生合作的產品賣空了。

Q：這也是未來消費的趨勢之一？

A：我相信未來消費零售不再是購買所謂的便宜性價比，年輕人更多會考慮購買這個產品對我有什么價值，未來所有零售是投資，而不是消費。年輕人購買這個產品是精神投資或是物質投資，對身心有幫助或金錢有回報。

得物的價值其實就是讓用戶買的東西是可以保值的可以賺錢的，如特別版球鞋、藝術品和藝術衍生品。美國已經證明了消費者不是在消費，因為美國也沒有閑錢去消費了，美國的年輕人都在買NFT這些，我認為這才是未來的消費。尤其男性是更理性消費，買東西的核心是真能賺錢，買了能穿，穿了以后還能賣錢。

我是做藝術出身的人，我做零售也不是在零售，我們更多是在賣文化。最近幾年中國的核心消費品靠直播，但這是非常不符合邏輯的，制造商、品牌方和供應鏈都賺不到錢，直播的人和平臺賺錢，這是不對的，這是搶奪，不應該以這種方式把財富集中在個人身上，而且這樣培養出來的消費者我也放棄了，我們想要的是為更好消費和體驗買單的用戶，我們也使用金融的方式去理解人的消費，我對消費的理解也是投資回報，品牌能賺到錢能賺到感情。

我們要賺錢最簡單也是要提升坪效，現在零售做的好的坪效是2萬元，做到5萬元的坪效就是很好的了，我的目標是要做到8萬元以上，我們會每天做文化體驗活動，做酒會、做餐飲搭配會等等。

我們的活動會跟供應商或品牌一起合作，我們SKU少，所以我們跟品牌和供應商都很熟，他們也可以把我們當成廣告公司，我們賺錢方式之一是讓品牌來我們這里做活動。

我們可以分成可以共贏，而品牌本身也有這部分預算。對品牌而言，這也是更直接觸達的方式，比如品牌要做經銷商大會也可以來我們這邊做，這樣不光收入多元，還能把人的成本轉化成收入。以前品牌要做活動，是出錢請人做，但現在可以是一起做，不僅是降低了成本，更重要的是創造出了一個環境給他們重視感和調性，我們為他們創造了物理空間、虛擬空間和線上內容。

Q：什么時候發現互聯網生態糟糕？

A：我們在2020年做完618就感覺到了。我們那時剛破200萬元，但我非常焦慮，因為我們帶來的新客很多都不是復購型客戶，客戶是從直播帶來的，更多是基于達人而非關注我們品牌。電商平臺一直跟我們說，價格不能那么貴，必須要跟哪個品牌對標，我認為對標只會讓產品同質化，而且沒有足量湯底和原料也無法吃出面的好。

所以我當時很焦慮，因為如果繼續這樣做會有什么意義。電商平臺和直播渠道把消費者養壞了，且發展好的品牌也不一定都在直播，有些在線下有些在私域也做的很好，但像完美日記即便是鼎盛時期，它都沒有賺到錢，我認為這是違背生意邏輯的，生意就該回到本質。

我是抵觸現在互聯網時代的這種流量邏輯?；ヂ摼W的流量邏輯是沒有護城河的，運營能力才能成為護城河，運營能力、管理能力和文化能力，有些可以標準化，但不能標準化的是我們給每個地方基于其城市和客戶需求的定位，這是創意和生命力。

Q：商業地產運營最近的變化是什么？

A：商業地產現在也很卷，因為要扣到點才能盈利，所以要做好商業地產就要懂零售，現在反過來很多零售的商業模式反而變成了商業地產，比如話梅和文和友，商業模式都融合了，其實邏輯是一致的。做商業地產還是做零售無外乎就是站在客戶的角度考慮客戶的需求，提供需求再在需求的基礎上賺服務或產品差價，只不過看服務的客戶群不一樣，需要明確知道客戶群需求或下一代客戶群需求是什么，比如我之前做的ART021，用了10年時間打造出中國最大的藝術愛好和收藏的人群體系，而且持續產生交易，所以我很清楚知道如何打穿每個細分市場。

現在做商業地產按照地產的邏輯思維已經做不好了，現在其實更應該是在做零售、做媒體，其實應該是綜合文化媒體公司，只不過賺錢的模式是租場地或賣產品。提供的內容最主要本質是代表這些服務提供什么價值，提供價值概念再讓終端買單，再去搭建中間所有生態體系，這個過程其實跟互聯網公司沒有區別。

現在反過來看，互聯網最開始要去中間商，現在反而成了最大的中間商，互聯網創造了這些，自己也變得越來越賺不了錢了。互聯網出來之后，所有產品最主要的是價格問題了，就要逼著商業地產轉型，讓它提供除了賣東西之外的體驗。

商業地產公司變成了商業地產體驗，但傳統的地產公司過去一直在做差價，無法了解深度運營，現在做零售的人反過來做商業地產，他們就理解運營，而做地產的人進入零售公司幫拿地產項目，最后都變成了一種類型的公司，只不過每家成本結構不太一樣。