來源：參加 CANPLUS（ID：canjiaxueyuan2018）

貝恩全球專家合伙人魯秀瓊

無界消費創新營五期授課現場

渠道覆蓋模式需要涵蓋三個要素，也叫“3C”，即coverage（覆蓋廣度）、cost（成本優勢）和control（終端管理）。

市場定位不同、發展階段不同的品牌對于上述三個要素要有不同的側重點，打法也完全不一樣。

假如你是一個高端品牌，那么可以考慮直供，這樣對于終端的管控會更強。但如果你是一個中低端品牌，需要快速鋪貨，那資金問題會讓你更依賴經銷商來墊資，借此提高覆蓋率，但付出的代價就是利潤。想把3C做得面面俱到很困難，品牌不得不有所選擇。

終端管控的一個典型例子是可口可樂。它采用的完全是直供模式。市場上，整個可口可樂的裝瓶廠系統在一線有5萬個銷售。在中國全部1100萬個終端店里，可樂能夠做到直控的差不多350萬，每周銷售都能去到終端訪問。但可樂的模式其實對任何人都沒有借鑒意義，因為這樣做需要的人力太多，代價太高，很難再借鑒效仿。

還有一個非常重要的模型是今麥郎，它發明了“四合一”的利潤分配制。任何品牌想往線下，尤其是縣級市往下走的時候，我都強烈建議學習這個模型。這個“四合一”是什么呢？特別簡單，就是“小老板承包制”。當你想去縣級市往下到鄉鎮村進行產品覆蓋時，傳統的銷售模式已經失去作用：電商很弱，店與店之間的距離也很遠。今麥郎想出的辦法是，它要求經銷商的小工會開車，直接把司機和銷售合并，承包整條線路做正確的鋪貨。這樣做以后，這個單線運作的“車銷模式”相比傳統銷售模式，成本下降了40%。

渠道覆蓋模式因人而異

渠道覆蓋模式沒有對和錯，只有因地制宜、因人而異。它跟你的品類，品牌的發展階段，所處的城市層級息息相關，品牌要找到最適合??的模式。

一個線下渠道的建立需要毅力和耐心。品牌尋找經銷商，最標準的方式就是采用二級分購的模型，由一級經銷商再找到二級經銷商；或是進入一級經銷商覆蓋率高的門店，派遣品牌監督員去監督。后者是目前比較好用的一個模式，可以幫助品牌迅速滲透到很多地區，通過經銷商的人力大規模覆蓋，從而降低品牌的人力成本。但這需要嚴格的經銷商管理、渠道利潤的控制體系和本地的適合伙伴。

全域渠道的精細運營需要做到三點：1.電商渠道做好“三新”，2.現代渠道做好“三高”，3.傳統渠道做到“三強”。

電商渠道可以從以下三個方面做出創新：

a.新增量：品牌要立足消費的真需求，尋找場景新增量，實現人貨場匹配。無論是傳統電商還是興趣電商，品牌只有找到特定消費人群的特點并設法滿足，才能保持強競爭力，獲得增長機會。

b.新模式：品牌要在站內站外全面聯動引流，提升消費者AIPL全鏈路的轉化和體驗，通過敏捷測試得到最佳組合。

我們的思路是AIPL要自上往下地規劃，去統籌全局，根據不同的平臺特性去配備不同的貨，而且要聯合站外站內一起打造品牌。其中非常核心的一點是：不能完全靠平臺的流量，而是要靠自身造血，打造品類創新和品牌價值感。

c.新聯動：借助平臺生態，實現線上線下雙向聯動。

各個平臺現在都在做線上線下“新聯動”，也就是所有人在談的“全域”。

全域具體怎么做？首先是戰略層面，要有一個全域平臺的布局。其次是戰術層面，要把站外站內打通一起思考。

最重要的是建立起自己的私域。私域在開始階段不一定能賣貨，也不是所有品類都適合私域賣貨，但是私域可以給品牌提供更快的路徑和更敏捷的反饋，讓你知道消費者在想什么，從而幫你做出正確決策。

現代渠道做好“三高”

現代渠道要做好KA，可以從以下三個方面入手：

a.高質量的精細化管理

品牌要針對戰略目標到合作伙伴，設計核心方案，做到客戶精細管理。此外，品牌還要聚焦“核心大單品”，做優化性管理。你可以是一個小品類，但是如果你在這個小品類里面有核心大單品，那么則要往下做廣、做深和做強。

b.要售點活動的高回報

品牌要優化線下的投入，專注主貨架的建設，陳列清晰?，F在要做好KA，最關鍵的問題是回到產品，像以前一樣光靠砸錢和招促銷小姐難以實現。這就要求你優化整個線下的基本投入，簡化促銷機制，減少地推和路演，包括促銷員、貨架等投入。反而應該挪一部分錢到線上，抓好主貨架的陳列和費用的精細化管理。

貨架擺多少，要回到絕對領導力，一般消費品的貨架份額是市場份額的1-1.5倍。貨架擺放的重心肯定是核心大單品，不要做長尾單品的陳列。貨架怎么擺，記住要靠近高流量的品類。怎么“炫”則和商品的顏色符號、商標符號和包裝符號相關。

還要將費用精細化管理，店內活動有試吃、地推路演、電子平臺優惠券等類型，它們的優勢、目的、使用場合不同，需合理地投資組合分配。其中很重要的一點，是得把店分類，不僅要“進店”，還要弄清自己要進“什么樣的店”。

c. O2O場景要實現高增長

O2O是所有新消費在這個時間點下的紅利，做好O2O有三個要點。一品牌要先鞏固線下分銷，激勵線上上翻，根據購買動機和場景匹配產品。KA有一個最基本的原則，你沒有在線下就到不了它的倉，而O2O的原理是每一家店都是你的前置倉。所以你進不了線下，就不可能進線上。

二是抓住核心細分場景，結合消費者購物動機/鏈路，設計營銷引流活動。

三是從線下各自為政到鏈路統一規劃。比如冰激淋產品和路雪就是根據線上單品的銷售情況，重新倒推線下鋪貨，從而形成了線上線下的整個閉環。

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傳統渠道要立足三“強”

a.強體系：

一個好的管控體系中最重要的問題是尋找經銷商。我想說的不是“怎么找”，而是“怎么淘汰”，對新消費品牌來講，可能淘汰比選取還要重要。

淘汰經銷商時要看它能否做好以下四件事：1.分銷賣進，能把指定SKU賣進主要點。2.終端執行，能夠做好零售終端服務，確保陳列計劃。3.后臺支持，能有效管理庫存、訂單、物流、賬期。4.系統數據，能利用信息化工具，保證經銷商內部數據及終端數據的高可視度。

b.強執行：

挑選經銷商時，還要看它是否有一個高效的管理能力，包括庫存管理、倉儲管理和終端管理。終端管理中最重要的部分是“表、情、管、理”——也就是可以分享的店鋪線路圖、客戶明細表和拜訪表。

我去年做了一個客戶，18個月從40億做到了100億，是做對了什么呢？首先要講，這位客戶確實有底子的，供應鏈和產品質量都很好。其次人家是有福報的，今年趕上了一波大風口。我們真正抓住的，就是把產品結構重新梳理了一遍，然后重整了銷售最基本的表情宣傳。要做業績，要真正能夠基業長青，這一步是繞不過去的。

c.強管控：

有效激勵強管控可能對大家來說更加具有現實意義。

大家要學會換位思考，經銷商的投資回報是從哪里來的？收入減去成本，再除以投資額。

什么是收入？前臺毛利。什么是成本？物流、租金、人員。然后去除以投資額（庫存日期、通路賬期，即你的動銷速度）。后面兩塊（成本、投資額）與產品本身強不強有關，跟選的經銷商的運營效率更相關。

第一點的收入則靠價值鏈設計，合理的價值鏈設計是決定你的產品好不好賣最重要的因素。價值鏈的設計有三大原則：1.單個看有優勢：經銷商、零售商可以從你這里得到同品類中有競爭力的利潤。2.一起看不沖突：和經銷商設計、調整進貨價、零售價的時候，要規避竄貨的風險。3.做得越好，賺得越多：對經銷商不僅要考核銷量，更要考核執行，通過梯度化返點指導經銷商行為，達到長期共贏。

快消里面有一句話叫：好設計不如強執行，強執行不如嚴管控。

消費品都會面臨一個從早期到成熟期的痛苦變化，到了成熟期，市場日益競爭劇烈，產品拉力碰到挑戰，鋪貨紅利減少，產品的單店重要性提高。這時候品牌必須要開始更加精細化的管理。

管控就管兩件事，貨流和錢流。貨流管的是產品是否保質保量的分銷到了對應的門店，因此要看經銷商的進銷存的管控、終端門店實際銷售的管控、貨品的區域/渠道流通的管控（是否出現竄貨）。錢流管的是營銷資源是否合理地落實到每一個門店，促銷能否落地管控，終端價格能否穩住。

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近采用的是“三流”的方法。

一個叫業務流，就是品牌商到經銷商，到門店，到消費者。

一個叫做信息流（數據流），就是你有出場信息、物流信息，在經銷商這里要拿到進銷存物流信息、門店覆蓋信息、門店的動銷信息、庫存信息、執行信息、購買信息等。

還有一個是我們最新在做的數字化2.0方法，也就是將“數字化”集成“激勵流”，做到全鏈路一碼相連。傳統大家都聽說過一物一碼，現在就是將它串聯，變成“四碼合一”。所謂“四碼合一”，首先有箱外碼，即物流碼。其次是箱內碼，就是打開時門店店員掃的碼。飲品行業例如白酒和飲料有瓶外碼，由促銷小姐掃碼。還有瓶內碼，就是打開以后消費者掃的碼?！八拇a合一”和以前的區別在于它是串聯的，比如當消費者掃瓶內碼時，他可以追溯到前面所有掃過的碼。

“四碼合一”的價值就在于價值鏈的重新設計，但是它并不適合所有品類，最適合的是高端白酒、洋酒還有母嬰奶粉。因此問題的本質，還是回歸價值鏈的梳理，要思考什么適合你的產品。

大家可能都有非常大的雄心壯志，想拓品類做國際化，但最基本的是要把基本盤里的基本款做好，然后將基本面的基本功做好。

最好的真消費的修煉之道，是要有終局觀，建基本盤，做當下事，控節奏感。