文：焦逸夢
來源：新消費智庫pro（ID：liezhangmen520）
在創立虎邦之前，陸文金曾是青島啤酒營銷副總裁，帶領團隊打下青島啤酒最大的基地市場——山東市場、打造了第二品牌“嶗山啤酒”，陸文金在長期的營銷實踐中形成一套關于消費品品牌的打法。新消費智庫本采訪到了陸總，在一個多小時的專訪中，我們探討了成功打造新消費品牌的秘訣和底層邏輯：1、新品牌如何發揮自己的優勢，從一眾老品牌中殺出重圍？我們有一套自己的東西，這個東西是我們的看家本領，別人要想學會，還挺難，即使他個人學會了，變成團隊打法兒可能又比較難，因為我們是團隊打法，不是我一個人。這套東西就是銷售管理體系，消費品營銷關鍵是打造一套基于目標、策略、團隊、銷售模式的銷售管理體系，這個銷售管理體系是有機的，能夠基于不同的營銷環境動態的調整，也能夠自我修正，持續學習，持續改進。例如，我在青啤時主要解決了它的銷售團隊建設的問題。原來青啤是直營模式，在全國有很多員工，有自己的倉庫，自己的車，有財務，有司機，有倉庫保管員，一個團隊20個人，可能15個人都屬于后勤服務，真正的業務員非常少。我當時就覺得這種組織架構不對，可能要反過來，比如需要15個業務員，后臺人員只要4-5個人。我當時就做了很多改動。從直營模式，調整為經銷模式，效率提高了不止一倍。區域上也不再設分公司了，這樣一來就很簡單，就跟一個蒙古人搭帳篷一樣，非常靈活，團隊沒有什么包袱，只要騎馬打仗就可以了。一個經理招20個業務員，去哪些區域，拜訪多少家店，業務員每天幾點開會，早晨、中午、晚上怎么把線路規劃好，然后每天按線路去拜訪、送貨，這些都要弄清楚。這其實就是一套工業化的邏輯，只不過我把它應用在了銷售領域，講究流程化、標準化、體系化，是PDCA的閉環邏輯。我們用了2004年一年的時間推廣這種辦法，其過程可以用“慘烈”來形容，但也正是依托這套微觀運營模式，在青啤，我們拿下了山東市場、打造了嶗山啤酒品牌，更重要的是我們打造出了一支訓練有素的隊伍。基于渠道和團隊的運營體系搭建好了，但我覺得，這肯定不是銷售的全部。我覺得還是要做品牌，做品牌才是營銷里的最高境界，后來通過研究定位的書，我認識到了做品牌一定要做消費者心智，只有在消費者心智中有你這個東西才行，后來我就有了“貝蒂斯”橄欖油和虎邦辣醬這些實踐。而我們在“貝蒂斯”時練了一套和商超渠道打交道的經驗。之前我們做的都是便利店、餐飲這些渠道，但做橄欖油的時候，就要做超市渠道了。做的過程中我們發現，超市里邊有個系統，你必須和系統和總部對接，接著再規劃每個店怎么做，怎么根據檔期去做，很快我們就掌握了其中的打法。一是形成了一套銷售管理體系，二是積累了線下商超渠道的經驗，這是我們在做虎邦辣醬之前就打好的基本功。無創新不創業！做貝蒂斯的時候，條件相對寬裕。到虎邦這個品牌了，我就想我這次一定要換個打法，我要做一個精益的創業方式，為什么非得花那么多錢呢？能不能用一種創新的方式來做？這就是把自己的后路給截斷了，逼著自己去破局、去創新，如果你錢多、資源多，你就很難做創新了。創新都是被逼出來的，因為創新是比較難的事兒，你條件有限，沒有別的辦法，只能去創新。我們之所以選擇做辣醬這個行業，是因為有做品牌的機會。目前辣醬這個行業的競爭格局就像“一株參天大樹+眾多低矮灌木叢”，老干媽一家獨大，行業集中度低，意味著具有創造第二品牌的機會。從另一個角度來說，行業也是比較難的，這些年來行業沒有第二品牌突圍，一定有其制約的因素，虎邦要想有所作為，必須能解決這個前人不能解決的問題。創業之初，公司首要考慮的就是生存問題，先不要講別的，就根據當前的條件來看，先活下來。我們是從渠道創新入手的。我們團隊最擅長的是做渠道。辣醬行業也沒有什么核武器級別的產品，產品我們測試了一下沒問題，那就要在營銷創新上，特別在是在渠道創新上解決問題。我們也去做了大量的實驗，我們試過傳統電商、內容電商、O2O，包括批發市場，這些都不行，因為它都不足以解決生存問題。我們當時公司內部大概有20來個人，當時給了大家一個寬松的環境，在全國設了幾個辦事處，大家可以去嘗試。當時是在濟南的辦事處，我們的一個員工，他經常點外賣，就跟一個店的老板熟悉了，就讓老板在店里做一些嘗試。
來源：虎邦肉辣醬官方微博
一開始也沒注意，但那會我正好看有微信的文章，有人說外賣是偽需求，我憑直覺認為不是。我就反過頭來問這個事兒，發現它這個產品都賣完了。我當時的第一反應就是這個事可行，有希望、有前途，當時完全是憑直覺，雖然說是憑直覺吧，也是那一瞬間，我有幾個方面的考慮。第一，外賣這樣的渠道，它是封閉渠道，它沒有競爭對手，即使未來有競爭對手，也很少，三個兩個的，你選擇的余地就好很多，像超市里有幾十個上百個品牌，你怎么競爭？第二，外賣它做的是餐食。外賣收到配送等條件的影響往往不夠好吃，加上辣醬以后，它會好很多。第三，目標人群比較適合我們，老干媽的顧客是一些年齡比較大的人，我們要錯開老干媽的競爭，就需要年輕化的客群，外賣它正好都是年輕人。第四，我們這個團隊，原來我們做啤酒，積累了大量渠道管理的經驗，線下拜訪是我們的強項。第五，做外賣渠道有一個好處，那就是現金流會好，不管你每天賣多少，你的現金流每天能流轉，如果你進超市做促銷，周期非常長。所以我當時就覺得，這個可能是我們最大的生存之路，能避開老干媽，老干媽你再強大，對不起在這個渠道，你不如我，那我只要能進來，以后我基本上就能活下來。為了深入外賣、扎根外賣，我們必須了解、熟悉這個生態，并且和這個生態形成共生互生的關系。這個期間，我們就去幫助商家去設計一些圖片啊，做一些活動設置，做一些簡單的運營優化，或者是幫他們去建一些群，包括后來專門針對外賣商戶做一些沙龍、峰會等，我們會去主動做一些這樣的服務。
我們給外賣商戶做服務，這種模式確實比較重，但如果我們按傳統的方式，去找經銷商賣，那放到店里也賣不好；而且正是因為我們把外賣提到戰略生存的高度，去做重服務，才能在這個渠道把競爭對手在給封殺了，很多競品當時也進來過外賣渠道，后來都走了。其實我們在進入辣醬行業時，還面臨的一個難點是，辣醬的價格低，價格低就容易讓行業不活躍，行業規模停滯。老干媽就是價格基準線，比它便宜的品牌掙不到錢，比它貴的品牌又很難被消費者選擇。時間來到現在，一瓶辣醬12到15元，是辣醬行業的主流價格，虎邦辣醬的價格大約是在15元到20元一瓶，比行業主流價格略高一些。我們有這么幾點考慮。虎邦產品的特點是鮮辣椒熬制的，這樣才能保持鮮香、鮮辣的口感，我們的內容物也更多使用好的食材，牛肉、小龍蝦、鮑魚等，這就意味著成本也是高的。鮮辣椒不易儲存，成本本來就高，高品質和低成本之間肯定要做出取舍。這兩年所有行業都面臨嚴峻的原材料漲價問題，企業在定價策略中必須充分評估到環境的不確定性，提高對風險的評估權重。我經歷過啤酒行業一個進化，上個世紀八九十年代的啤酒行業，也經歷過一個原材料漲價的浪潮，眾多小啤酒廠破產或被并購重組了。原材料漲價了，你不漲就沒利潤，漲了就沒有消費者了，沒有規模壁壘，也沒有品牌壁壘，產品種類又非常多，到這個時候就很難活下去。
來源：虎邦肉辣醬官方微博
行業想發展起來，就要實現充分競爭。做創新、做企業必須要有利潤，如果行業價格壓得過低，別人進來都活不了，行業怎么發展。我認為市場是創造出來的，而不是被動滿足消費者的需求。最近老干媽也在提價，這對行業來說整體是利好的。我們在渠道延伸和區域延伸方面是很慎重的，要從消費者的認知階段、渠道定位、團隊運營能力建設多個方面做出評估，講究成功率，不一味要求大干快上。我們現在主要是在華東，經過測試，時機把握地還比較好，進超市你只要沒有滯銷就意味著我們在這兩地的品牌知名度有了。一些我們沒有通過餐飲做過消費者教育的市場，去了超市根本沒用，因為消費者根本就不認識。所以說，我們在渠道里，還是很慎重的。華東現在我們做了一段時間超市以后，我們感覺這個還不錯，那就可以進一步往其他城市里去，甚至到縣城里去。我們的目標是明年在商超業態做到第二名，等做到第二名了，你再去做其他渠道，那就好做了，你現在沒做到這個程度，心急也沒有用，其實多就是少，少就是多，我們還是很理性的。做電商的話，我們也不是說這里開個店鋪，那里開個店鋪，做哪個電商渠道也是要經過測試和評估才做的。相對于辣醬這個類目，我們還是以天貓和京東為主。著重運營這兩個平臺除了流量因素之外，也看到了阿里、京東這兩個成熟的電商巨頭，也在著重于品牌的打造，這和我們的定位是一致的。一些純粹的低價拉流量的平臺，包括達人直播帶貨，我們都很謹慎，包括毛利、扣費等等，我們都是有選擇的。因為我們是基于長遠發展，是要跑馬拉松的，不追求那種大起大落。我們團隊是做線下出身的，但外賣其實屬于一半線上、一半線下，這些年我們也在做線上和線下渠道，我們總結了一些不同渠道打法的方法論。
做線上，不見得說你要賺很多錢，因為像辣醬、酒水飲料這些都不適合做線上的，這種產品想在電商上面賺錢是非常難的。線上的功能第一主要是創新產品，測產品、篩選產品，做產品你要不斷創新，如果是靠線下測新產品，這整個時間太長了。線上就很快，產品出來以后上市，上市以后測評，最后測出來這個產品不錯就留下，被淘汰的產品就放棄，然后產品篩選出來以后，你再一起去布局別的市場。第二個，線上的傳播速度也快，線下得從一個城市一個縣開始做，等你做完全國，你得做多少年。但現在，在線上，做幾個月你就可以全國有名了，這兩個是不大一樣的。同等規模的消費品，線上品牌的影響力往往要更大。而做線下是要不斷積累，持續深化的。比如說我今天我進超市，我用這種方式，明天可能換一個方式，然后換一個渠道再做。線下渠道的布局策略應該是這樣，找一個區域市場作為中心，比如說上海，有梯次的推進各個渠道運作，扎下根來。我們現在基本還是外賣渠道為主，也做電商和線下渠道，前兩年我們線下給線上導流，其實這兩年就慢慢有一種趨勢，就是線上的東西要到線下來。第一，生意要成立，它必須獲得一些效應。比如說我們這個行業產生不了網絡效應，我們做這個快消品，主要是兩個效應，第一個是規模效應，就像啤酒行業，以前80年代的時候，十萬噸可能是全國第一，現在一個廠產10萬噸都可能虧損，沒有規模，肯定不行，有了規模，成本才能降低，無論做什么消費品，都是這樣。第二，就是協同效應，協同什么呢？渠道和渠道之間要協同，產品和產品之間要協同。比如前面講到的，我的外賣和商超，如果我不做外賣，我去做商超就很難。那么做了商超以后，反過來，外賣也會因為有商超更穩定，這些結合在一塊就是互補。不可能每個產品都賺錢，也不可能每個渠道都賺錢，那么，電商發揮它的優勢，比如產品更新快、傳播效率高；而線下外賣和商超可以互相配合，做得更穩定。
我認為，五到十年以后，辣醬行業出來幾家上市公司是非常有可能的。為什么可以容納這么多呢？因為它相對來說，辣醬口味區隔，行業集中度不會有其他行業那么高，這里面能做很多細分品類出來。當然，另一方面這些公司的規模也就相對小一些。現在辣醬產品的同質化還是比較強。如果巨頭變多，那這個行業的企業數量就會變少?，F在的辣醬里，做到一億兩億規模的，還挺多的，但是針對C端的辣醬品牌，超過5億規模的目前可能還只有老干媽。我覺得五到十年內，是辣醬行業發生結構性變化的一個時期。最后價格帶會上移，要不然都搞不下去。那當這個場景出現后，就會有大量的人、大量的資本進來。而且這種競爭打起來以后，很快，每個企業的規模膨脹得非?？?，做得非?？?。而且做的結果，也不是價格往下拉，而是往上打。你看啤酒行業也是如此，現在也都是在做高端啤酒。我們現在整個策略還是以穩健為主。關于肉辣醬這個品類，我們也在不斷探索和校準，我們也在做一些小龍蝦辣醬、鮑魚辣醬新產品的嘗試，目前這類產品跟我們的關聯度已經很高，因為別人沒做過，好多東西可以繼續嘗試。
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