文： 張思遙
來源：第三只眼看零售（ID：retailobservation）
老溫（受采訪對象要求，作化名處理）是一位從業二十余年的“老零售人”，在某全國性零售企業大賣場擔任過店總，也操盤過某區域零售龍頭。但近兩年老溫意識到，過去行之有效的經驗，如今80%不可再用。變化發生于四年前。老溫受老東家所托，擔任某區域零售企業超市業態總經理，扭虧是他的首要任務。接手第一年，老溫所在企業從虧損上千萬優化至虧損數百萬。但隨著疫情發生，該企業2020年上半年因為消費者囤菜等需求賺來的利潤，在下半年又全部虧了回去。用老溫的話來說，“一切都亂套了。以前還有可以對標學習的公司，現在看徒弟不行，師父也不行?！?/section>隨后老溫主要做兩件事，得出了兩個結論。一件是探索新業態。他試水了兩個店型，A店型為110平方生鮮便利店，首店月度凈利潤接近10萬；B店型為縣域市場老店改造，改造后定位縮小版會員店，面積2000平方米，SKU數從10000個壓縮至3500個，主打極致性價比。日銷后期約為8萬元。老溫意識到，即便擁有規?；瘍瀯?，老店型、老打法也不適合當前市場需求。另一件事是幫助超市公司扭虧。老溫向董事會提出了一整套體系化方案，涉及組織架構、薪資激勵方案、店型改造、定價機制、商品策略等多個方面。該方案上會時受到了多重阻力，最終不了了之。老溫發現，傳統零售企業包袱太重，若非實際控制方力推，否則積重難返。老溫選擇離職創業。他在某地區開出兩家新店，小店面積800多平方米，大店營業面積1900平方米，生鮮銷售占比均達70%，目前已實現盈虧平衡。老溫透露稱，“小店單日客流量已接近1000人次，日均銷售從1.5萬提升至9.3萬?！?/section>創業讓老溫確認了實體零售經營者需要反思。例如自己作為職業經理人，不直面利潤壓力，是底層問題。這會影響一系列經營決策?！按蠹艺页雎范荚谧鼍€上，雖然線上占比提升了，但沒有利潤。當職業經理人時，我感觸不大，但當老板后，我不會做線上。一是因為能力、資源不足，二是因為對小企業來說，做好實體仍有很大機會?！崩蠝嘏e例稱。以創業一年為節點，《第三只眼看零售》特與老溫對話，梳理其最新認知，為業界提供參考。《第三只眼看零售》：業界普遍認為，疫情是導致當前不少零售企業陷入經營困境的原因。對此你持有不同觀點，為什么？
老溫：疫情下仍然有企業持續增長。比如說山姆會員店這樣把差異化做到極致的業態，還有各個區域里門店規模較小，但把握經營實質的小企業利潤表現很好。所以疫情不是導致實體零售企業增長困難、客流下降的根本原因。根本原因有兩點。一是從行業整體來看，同質化業態飽和，企業盲目追求規模，渠道分化導致誰都吃不飽。這屬于周期性變化，就像一個養豬場賺到了錢，明年會開出更多養豬場，來年一大半的養豬場倒閉了。零售業現在就處于飽和競爭階段，當前的零售連鎖百強，五年后再看會有很大變化。二是就實體零售企業來說，采用固有經驗經營，不了解實際顧客需求，增長困難早晚都會出現。這里面有一部分老板是已經賺到了錢，沒有太多心思求變；也有一部分是過去憑借區域性資源優勢賺到了錢，真正開始競爭時發現團隊也不夠、商品也不行。《第三只眼看零售》：洗牌會為行業帶來什么？誰會成為獲益一方？老溫：我認為洗牌是一件好事情，利大于弊。不具備市場競爭力的企業會被淘汰，不少成熟商圈的優質物業資源會拋出，一些具備專業技能的零售人才也會進入市場流通。這些變化對于有能力經營好顧客的企業來說，都是有利變化。其邏輯類似于“一鯨落、萬物生”。有可能參與重新排位的企業，我認為是一些區域內小規模企業。在我們這個地方，創立十年以上的零售系統都不行了?；畹煤玫钠髽I大多創立5-6年，短的1-2年，比如一家企業只有5家店，年銷售3個億，利潤1500萬左右，自2018年起逐年增長，經營狀況非常健康。我很清楚未來的對手是誰，已經不是大潤發、永輝、世紀聯華這樣的企業了。《第三只眼看零售》：你認為實體零售企業變革的方向在哪？是線上化嗎？這不是我們能玩明白的事情。過去幾年有很多區域企業試水線上，線上銷售占比確實提升了，但利潤呢？沒有體現。一家企業不談利潤，談規模、談占比、這本來就是不正常的事情。屬于跟著互聯網玩家、資本方學歪了。實體企業做不好的原因有兩點：一是我們從事實體零售經營二三十年，本身沒有線上化基因。這個不是說你去學習就能融會貫通的。即便企業招募了一個線上化團隊，但只要操盤者、高層還是實體零售出身，企業基因就不會改變。同時，同城零售、傳統電商都有非常多巨頭在做。我們只會成為參與者，而非主導者。試問一個參與者，未來能獲得多少話語權，到底是為誰創收？二是線下零售仍然大有可為。生鮮品類目前還有85%左右的份額在線下。即便講極端一點降為一成，也會有企業活下來。所以我認為“生鮮本地化”是一個方向，這才是我們擅長的戰場。尤其是隨著越來越多的零售門店關停、舊勢力退場就是新勢力站上牌桌的機會。《第三只眼看零售》：綜合職業經理人和創業經歷來看，你認為當前一些實體零售企業“增收不增利”的原因是什么？為什么一些已經達成規?；钠髽I虧損壓力更大？
很多零售企業是依靠此前野蠻生長期的行業紅利積累了規模，但并未在規?；笳{整出適用的經營模式和管理路徑。尤其是在行業基礎設施進一步成熟的背景下，通過全國找貨、現金采購等方式，已經可以拉平企業規模大小帶來的價格差異。就拿采購來說，同樣是從山東壽光拿貨，永輝等全國連鎖拿貨的裸價一定比我們低，但到店零售價格會高出20%-50%。因為他們的運作成本高，從貨品進倉開始，倉儲租金、人工、水電、物流都會成為成本。大公司腐敗也是非常大的成本支出，所以我們的零售價格可以比他們更低。在非生鮮品類，我們主要做現金采購，主打性價比。一款味事達醬油，當地永輝定價在23-27元之間浮動，我們長期賣18元左右，這種價格差異對消費者來說就是硬性吸引力。《第三只眼看零售》：既然如此，你認為小規模零售企業吸引顧客到店的關鍵是什么？有哪些可以實施的具體策略？一是商品本地化，跟著菜市場學生鮮。舉個例子，我們這邊錐栗18-19元/500g，板栗8-9元/500g。幾乎所有的超市都在賣板栗，賣了十年。但我去看菜市場，清一色賣錐栗。調整之后我們門店銷售額增長了2000元。采購為什么不知道？一是因為采購之間大多是超市參考超市，但顧客的消費習慣實際上在菜市場；二是因為采購沒有生活經驗，你問他們自己在家買菜做飯嗎？大多數人忙起來連家都不回。他們的選品依據從哪里來？只看同行數據、行業數據、供應商推介，是不行的。二是堅持高品質，不好吃的食物就是不賣，不好用的東西不賣。這個比較難搞，所以我是以品類為單位來做，逐步調整。三是好的價格策略。我們以前的做法都是在“騙”消費者。比如說做促銷檔期，搞原價、促銷價，這會讓消費者覺得“無奸不商”。但現在我們就搞天天平價，基本不做促銷。這樣會給顧客傳遞一種信號，我們的價格是公道的，便宜的，穩定的，值得信賴的。而且，做促銷檔期其實會浪費公司很多資源，比如說每個月要選促銷商品、和供應商談價、督促執行、事后退換貨，圍繞這一件事要做更多事。取消之后就會推動降本增效。四是提供有限服務。需要明確的是，提升服務不能創造多少收益，只是讓消費者覺得受到尊重。比如說連卷袋搓不開，我們就在旁邊配個濕水海綿糕或者乒乓球；冷凍品、外殼扎手的商品配手套；特殊定做購物籃使它不蹭腿；給顧客送冰；切西瓜刀用消毒箱存放等。我們能給顧客做的非常多，但之前為什么沒有，因為不尊重顧客。五是激勵員工。只要員工不想干，你所有的設想都是假的。要給錢、給尊重，給前途。當然首要是給錢。《第三只眼看零售》：你當前操盤的兩家門店生鮮銷售占比均達到70%，為什么這樣規劃？老溫：因為生鮮未來還有機會，普通食百已經沒有機會了。從大數據來看，我所在區域的社零總額線上占比42%，到超市板塊我個人估計已經超過5成。這是因為消費者習慣已經改變，你不能指望他重新再去超市扛一桶洗衣液、背一袋大米，線上平臺都送到家了。這也是為什么大型零售企業業績下滑的原因，他們此前主要是靠食百銷售。再過五年可能也還是這樣，你拿多少錢、多少資源砸都不會跑出來。但生鮮本地化還有機會，它有非常強的地方特點，供應鏈沒有標準化、規?；?，做的好的企業都是小超市。所以我們不能學永輝，永輝是全國一盤看，我們是做本地人生意。《第三只眼看零售》：從職業經理人轉變為零售企業老板之后，你的認知發生了哪些變化？意識到了此前的哪些不足？老溫：過去一年，我的老師都是小公司，甚至是只有一家店的個體戶。我發現我們今天的打法，是要把過去80%的經驗都作廢。只要參考經驗，就會影響我們的決定。在此基礎上，我有三個變化。一是價值評判體系不同，進而影響思考習慣、工作內容。比如說我現在為什么覺得兩家店就已經很好了，因為每開一家店都會決定我的生死。但大公司無所謂，只要對上級負責、對KPI負責，在當時情況下就是正確的，但長期來看未必有利于企業發展。二是更關注效益，要算賬。我的上一家企業老板問我，如果十個月虧2700萬，你會怎么樣。我說不怎么樣。這不是說我的心理素質好，而是對職業經理人來說那只是一個數字。今天如果讓我虧2700萬，事關身家性命，我會走投無路。這種變化會引發一系列改變，三是經營更細致，會重新思考過去的工作方法。例如上面談到的五件事。《第三只眼看零售》：那么作為老板，你計劃如何激活你的職業經理人和團隊？老溫：首先是老板自己要做好。一個公司出現問題，歸根究底都是老板的問題。比如說有的大老板在公司走上正軌后，就不再談具體業務。經營管理會變成他的主要工作，這其實也是失敗的原因。因為老板和職業經理人所站角度不同，所以老板不能僅僅依靠職業經理人來獲取一線信息，讓他們去經營顧客。其次，要讓關鍵崗位員工成為“發動機”。比如說通過收入激勵，我的海鮮主管月薪1.3萬，同區域某大型超市同崗位薪資是4千多。這樣設置的效果肯定不同。我希望讓部門主管做這個部門的老板，在追逐個人利益的時候把公司利益帶上去。特別是生鮮品類，只有主管最懂。比如說豬肉利潤就在一把刀上，他多砍一點就有更多銷售，但如果多砍出來的銷售與他的收入無關，他為什么要多砍？我們現在的肉類日銷能做到2萬多，就是這個原因。
我了解到，山姆沃爾頓活著的時候，始終在研究顧客和商品?？梢娮隽闶垡冀K抓著最根本的東西，企業再大都不能變。
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