行業中涌現出來的喜茶、奈雪的茶、樂樂茶等，都開始做全品類的奶茶飲品，設備專業，用現制茶替代了“街頭時代”的茶末、茶渣，用鮮奶逐漸替代奶粉、奶精，調配中加入了水果、堅果、芝士等多種風味，從行業內部來看，奶茶行業已經從街頭時代進入了“新茶飲時代”。

但也是基于各個連鎖品牌都推出全品類的產品，也推動了消費者不再從臺灣奶茶、港式奶茶的維度去分類奶茶，從消費端來看，奶茶這個品類，從產品作為分類轉向了從價格分類，有高端的喜茶、樂樂茶，低端的蜜雪冰城……

因此對于桂源鋪來說，是要明確自身未來要占住哪個價格段的市場。其實桂源鋪一直都是一個非常穩健的品牌，這跟我自己以及整個團隊的價值觀有關，我們非常強調理性科學的經營。實際上，今天再回頭去復盤還是會發現有很多錯誤的，但是我們也一直在及時地修正自己。

桂源鋪其實已經不是一個新品牌了，到今年年底就開始進入到第十二個年頭了，在這個快速迭代的市場已經穿越過兩到三個周期了，看過很多的起起落落，經歷過很多的風雨。那最早我們是以一個創新者的身份切入這個市場的，代表著一個新的品類。

所以在2018年以前，我們自己的認知、定位以及對行業趨勢的預判，就是這個現制飲品市場最終可能會是一個細分下去，然后變成三分天下的局面。最早卡西蘭還是最大的份額，后來以桂源鋪為代表，誕生了一批港式的產品做品牌，全國也有差不多100個品牌在經營，接近1萬家門店，也是一個很大的份額。

到2015年開始，以喜茶為代表，大量的新中式茶飲崛起。當年他們還不叫新茶飲，叫新中式，就是用奶蓋的形式把奶和茶分開，這樣就可以喝到比較原汁原味的中國茶，而這也是一個創新。當時，他們被稱為新中式，然后也有很多年輕人追捧，帶來了高速的增長。

所以在2018年以前，我們覺得這個市場的終局有可能會像其他的成熟品類一樣，七分變成一個三分天下的局面，臺式、港式、新中式。那基于這樣的一個認知，起初我們覺得要堅守港式的定位，把品類價值和正宗特色做到極致，最終希望能夠成為品類第一，然后再去擴大邊界。但是到2018年的時候，我們發現這個判斷有一些失誤，整個茶飲市場中的演變趨勢并不是這樣的一個分化路徑，即市場并不是按照產品去分類的，顧客的心智也是有所變化的，而市場最終的分類還是要根據價格標簽的。

今天，所有的茶飲用戶都能夠很清晰地感知到，你想去喝一杯奶茶，首先是會想是去喝中高端的、中端的還是低端的，其實按照價格來說，分界線就是20元以上、10元以內和10元到20元之間。

所以在這個價格分類的判斷下，我們在2018年就切換了品牌的定位。與此同時，我們對桂源鋪的各種配稱都做了全面的優化，包括刷新菜單、陸續升級門店的形象，去迎合更年輕的顧客，然后在經營上關掉加盟，開始全面去做直營，以加強渠道的掌控能力，保證可以去做一個戰略轉型。

同時，這其實也是一個品類成熟的表現，因為現制餐飲行業在技術上并沒有太大的壁壘，所以會在產品上越來越同頻，都可以提供很全面的服務，所以給顧客的選擇多了之后，最終差異就會體現在價格上。

同樣的事情也發生在更成熟的快消品里面過，比如大家最早去買礦泉水的時候，可能會去想到底是去買純凈水還是礦物質水，但是今天可能就不太這么區分了，而是會用價格去判斷，1塊錢是冰露，3塊錢是農夫山泉，5塊錢是百歲山，8塊錢是依云。這個代表市場更加成熟，現制茶飲市場也是因為它的進化迭代速度非?？?，所以如今以價格分類就是市場成熟的表現。

一、建立新定位：“清爽解渴倡領者”

整體行業的趨勢——現制、鮮制，除了芝士奶茶、奶蓋奶茶、水果奶茶，還有古茗、書亦燒仙草等把甜品做成杯裝奶茶連鎖的，整個行業都在產品升級。

桂源鋪要找一條不同于以上所有連鎖品牌的新賽道，做高質平價的奶茶飲品。

基于原港式茶飲產品中凸顯出來的優勢單品“凍檸茶”，進一步上升為品牌的整體戰略，做“清爽解渴倡領者”，作為桂源鋪的轉型戰略。

清爽這個靈感并不是突發奇想，在2018年，我們決定去切換品牌的定位，要從顧客、產品以及資源中去找尋新的方向。在之前7年的經營基礎上，我們去分析了所有的銷售數據，包括在所有平臺上沉淀下來的用戶評價，然后發現桂源鋪當年的三個爆品——絲襪奶茶、凍檸茶和雞蛋仔，并且在凍檸茶這個產品中最高頻出現的一個詞就是清爽解渴，有大量的復購和忠誠的顧客，而他們為什么去復購這個產品，就是覺得這個產品特別清爽解渴。

緊接著，我們又去分析一些全行業的評論和評價，再映射到更成熟的快消品市場，就發現清爽解渴是一個非常高頻、非常剛需的需求。剛好桂源鋪有相關的心智資源，我們很多的忠誠顧客喜歡桂源鋪的原因，除了和我們當年正宗、比較香港的特色之外，就是因為凍檸茶這類產品非常清爽解渴。

因此，我們就需要把這個價值給放大，從2018年就開始鋪墊，下掉了爆款絲襪奶茶，把凍檸茶這個品牌價值的載體去逐步放大，結合SKU的數量，再持續把其它的產品都慢慢迭代成這種風格。

二、建立配稱：調整產品線和門店設計、更改品牌名

●產品線和門店調整

首先是產品，我們其實是做了比較徹底的改革。但因為桂源鋪是一個線下品牌，跟大量用戶交集的觸點是在我們的門店里，所以要去升級其實并不是一件容易的事情。所有消費品品牌真正的敵人不是友商，不是競對，而是時間，需要跟隨著時間的進展不停地去刷新品牌，去滿足原點客群的需求。所以2018年決定去做戰略轉型的時候，我們做了一個完整的三年規劃。

那第一步就是去刷新桂源鋪的產品，需要通過不停地上新品去改變用戶的認知以及吸引新的顧客。這是一個消費品品牌的老化，并不是裝修的老化，而是顧客的老化，就是年輕用戶不再選擇你，而你和忠誠顧客又在一起慢慢變老，這是一個很恐怖的事情。

所以我們從2018年開始就不停地去上新品，去上年輕人喜歡的產品。在清爽的定位引領下，通過一遍一遍地上新品，一共上過100多個新產品，慢慢地讓年輕的顧客能夠接受我們，能夠加入我們，然后完成菜單的轉型升級。

核心從港式奶茶轉向以凍檸茶為主，同時把開發更多清爽型的奶茶產品，比如近期推出的以脫脂乳替代全脂奶的清爽奶茶系列。產品矩陣調整，雞蛋仔從原先的兩大主推產品之一轉為銷售附加產品，在傳播端弱化。

第二點，就是逐漸做到去港式化，把那些很復古的設計慢慢地去替換掉。今年桂源鋪會推出第六版形象，逐步把過去的那種店鋪設計風格完全拋開了。

第三點就是在經營上，我們做了一個更徹底的動作，就是關閉加盟，去做直營。直營是一個重資產很強的行為，我們通過開直營店去補整個三年的轉型期，去保駕護航。如果在一個弱管理的加盟形態下，你轉型成功的概率是比較低的。

●更改品牌名

2018年，我們就確定了我們的品牌會更名。其實最近上海的朋友應該都看到了，我們已經完成了80%的門店更新。

更名帶來的顧慮和擔心肯定會有，也一定會覺得可惜，但實際上做品牌、做經營是一個科學管理的領域。我們先說為什么會叫桂源鋪？其實在創業之初，還是第一個創建品牌，選擇這個名字并沒有經過太多縝密的科學思考。

桂源鋪只是一首詩的名字，我比較喜歡這一首詩，然后這首詩的寓意比較正能量，代表潮流擋不住的一種美好寓意。而且當年做港式奶茶，大家都是去對標85后這類原點客群，從而再去關聯到80年代、90年代香港文化的心智連接。

所以當時的港式奶茶品牌都比較喜歡取一個有年代感的名字，一聽好像這個品牌已經做過100年一樣，而桂源鋪這個名字就有這種感覺。所以一開始我們取這個名字，沒有經過一些很縝密的思考，就是比較主觀地就把這個名字定下來了。這個名字到2018年，其實已經建立了比較強的顧客認知，但是我們經過縝密的思考之后，發現這個名字其實不是那么好。

桂源鋪這個名字從傳播學來講，它其實有天然的劣勢。

首先，沒有跟我們的品類關聯起來，那么認知成本就比較高。新顧客第一次看到這個名字，路過的時候很難聯想到這是做奶茶的店鋪，所以天然的傳播成本就比較高。

而且桂源鋪還很容易讓人產生一個錯誤的聯想，發音同“桂圓”，別人會很容易以為是賣桂圓的鋪子，所以教育成本、傳播成本、認知成本都非常高，走出上海不易傳播，不利于拓展新的區域市場。尤其是遇到新顧客或者新市場時，會擔心顧客對這個認知有一些誤解。

我們覺得對于一個消費品品牌來說，最重要的事情永遠是開拓新顧客，讓更多的新顧客更容易接觸到你，認識到你。所以更名這個舉措是基于未來的。如果說桂源鋪不想再開店了，也只想在上海發展，就肯定不會更名了，因為這個名字已經足夠了。然而，我們更名就是希望去擁抱未來以及走出上海，去到更多的城市和新市場。

最近一兩年，我們看到很多品牌都在推出清爽的概念，大家也都能夠意識到這是消費者非常大的一個需求，但是其實每個品牌對它的定位是不一樣的。

清爽是我們的戰略，但可能只是其它品牌的某一個產品，因為不同的品牌有自己不同的戰略定位，都會圍繞其去做所有的配稱動作，而桂源鋪所有的動作都是圍繞著清爽的，因為我們對整個市場趨勢的預判都是朝清爽這個方向去演變的。

所以一些更高端的品牌和一些做檸檬茶專賣店的品牌，雖然和我們在某些產品上有重合，但是在價值主張上是有非常大的差異，即桂源鋪把整個清爽解渴作為品牌戰略在推動，而其它品牌只是打造階段性的清爽產品。

每一個市場對我們來講都是一個新的挑戰，所以我們非常謹慎，在進入市場之前，我們需要看這個市場有沒有裂縫讓我們進去，我們給用戶有沒有真正創造出價值。因為在商業上的底層邏輯是挺簡單的，你給用戶創造價值，用戶就會為你買單。你創造出更高的性價比，有更高的效率，就可以有更多的市場份額。所以對桂源鋪來講，進入任何一個新市場，都是從零開始，都會重新去找自身的優勢，去逐步建立起品牌的認知，再慢慢地去擴大規模。

對于未來的戰略規劃還是要分兩端，戰略更多是給我們確定一個終極的方向，做什么，不做什么，以及怎么去調度有限的資源。因為對于一個企業來說，它的資源是有限的。不管是像我們一樣，自己一直用自有資金創業的，還是拿了很多資金的，資源永遠都是有限的。所以去到新市場，戰略對我們的指引，對未來趨勢的預判，拋開一些經營層面必須要做的事情，比如說選址、營運、加盟商管理、市場營銷等等，這些都是支持這盤生意運轉的最底層因素。

那在戰略上，其實我們是通過自己的定位去不斷發展的。首先要保證少走彎路，走在正確的方向上。其次是要把資源稟賦給發揮出來，就比如桂源鋪改名為“桂桂茶”之后，定位是清爽型茶飲暢飲者，但這其實不僅僅是一個口號，我們都有相對應的配稱和認知的。

說的是一個事實，并不是一句廣告，是落在每年1000到2000萬杯凍檸茶的銷售上的，是落在整個菜單非常清爽解渴的顧客認知和顧客評價上的，以及是希望做到區域聚焦，甚至上海第一，再發展到別的市場。桂源鋪的門店數、市場占有率、顧客的認知提及率、美譽度，這些都會變成品牌的資源稟賦，去到新市場跟用戶做溝通。

同時，這么多年做直營管理沉淀下來的開店的經驗，開成功店的經驗和開失敗店的教訓，都會在商業的效率上去保障我們盡可能地少犯錯，比別人效率高一點，把握好店鋪擴張的節奏。

如今茶飲的格局跟以前也不太一樣，其實不太有紅利。所以我們如果要走出上海，還是會基于整個后臺的效率去做布局，應該會逐步先從江浙滬開始，再去找一些有助于我們品牌發展的機會。

現在在全國范圍內其實也沒有競爭不激烈的茶飲市場。過去幾年，這個行業蓬勃發展，一點是來自于消費升級和品類創新，像喜茶這些優秀的品牌，他們做了很多消費升級的創新，然后升級出一個更高端的市場，讓市場變大了，還有一點是來自于渠道的下沉，因為整個中國人均GDP的上升，城鎮化的崛起，大量的下沉市場以前是沒有開奶茶店的條件的，現在也可以開了。那這兩個兩端的因素讓茶飲行業在過去的五六年間翻了五六倍，但今天其實在鄉鎮、在一線城市都已經很密集了。

所以現如今一個品牌想去擴大自己的規模，還是要回歸到商業的本質，從兩頭去思考。

一頭是顧客價值的創造——到底給顧客創造了什么價值？是創造了一個更好的別人沒有的東西，還是創造了一個更高的性價比？

另外一頭就是效率——后臺的效率，供應鏈效率，運營的效率是不是比別人更高？最終降低的成本還有回饋率是什么？這樣兩頭去找市場空間。

所以我們覺得桂源鋪切換完定位要走出上海，在價值創造端并沒有太多的紅利，所以我們會更多地從效率端出發，集中資源逐一突破。提高品牌價值，發展到目標客戶多的市場，目前來看長三角區域除上海之外的區域是一個大市場，珠三角市場的潛力仍然巨大。

桂源鋪整體就是戰略一體化設計，一直不停地去打側翼戰，積累自己的優勢并且強化這個優勢。從外部來看，非常注重為顧客創造價值這個角度，而不是從企業內部自身的產品優勢去考慮。

所以戰略定位的核心其實是“差異化”，打的是清爽型飲品，從而跟其他的乳茶形成了明顯的差異。除此之外，從產品到營銷、傳播和終端都形成一體化設計，包括更名和一些產品矩陣，基于凍檸茶去占整個銷量的20%，然后再把凍檸茶作為核心的產品，而不是唯一聚焦的單品，進一步做整體的產品矩陣的布局。

那從內部來說，其實一直不斷地強調效率，通過在上海市場直營模式積累下來的管理模型和高效益運營模式，包括渠道的管理，讓桂源鋪這個品牌能夠更加穩健地可持續發展?？傮w來說，就是要用戶洞察和產品服務兩手抓，內外部也都要抓，通過口碑拓市場獲客戶。

我覺得戰略上應該是走的最大的一個彎路?？偨Y下來還是認知不夠，因為通過現在對這個行業全方位的理解，不管是從品牌上、營銷上還是經營管理上，都是在不停沉淀的過程中理解出來的，如果一開始就有了這個理解，那么可能會花五年就可以走完十年走的路。

包括設計上，其實桂源鋪早期在設計上一直做得非常不好。這就是因為起初我們只是想開一個店，一開始的目標是開一個店而不是建立一個品牌，所以沒有去做完整的VI設計，甚至連標準化都談不上，更不要去談它的延展了。

所以到后面邊開邊改就有很多的版本，這些其實都是很傷用戶認知的。還有很多地方需要去優化，包括在商業模式上的轉型。我們兩次開放加盟，兩次關閉加盟，這里面其實都是在不同的時段，基于不同的思考所采取的舉措。

但是，我覺得桂源鋪有一個很大的優點，就是始終去聚焦這個行業的本質，不管是從經營管理上，還是從品牌定位上，一直很重視去找到真正的價值，是價值觀非常明確的一個品牌，所以我們可以很堅決地去改。

就好像2018年桂源鋪當時300多家店，在那個年代其實已經算是一個規模品牌了，但是我們當年就很果斷地說要把加盟停掉，然后又把我們的加盟店回購了三分之二去確保堅決的轉型。那今天來看，桂源鋪算是轉型成功了，轉型成功肯定有標準，從單店模型、人效、坪效、品牌認知，然后整個顧客的年輕化都可以支撐桂源鋪轉型成功的判斷。

那同期做港式奶茶的品牌應該只剩下我們一家了，其它的基本都不太能見得到，所以桂源鋪一直是找到事情的本質，去創造出真正的價值，再通過效率去獲利，這也是我們創業十幾年下來的收獲。