文：馬可欣

來源：晚點LatePost（ID：postlate）

幾周前阿里 2022 財年報的封面上，“阿里動物園” 里螞蟻不見了，考拉也不見了。

前者的消失早有預兆且備受矚目，后者在動物園里的消失則靜悄悄，這大概出于一個樸素的原因：它太小了。

2021 年，阿里 400 余人的業務團隊（不包含產品、技術）運營著每天不到 100 萬人打開、年交易額不足 30 億元的 “考拉海購”App。作為對比，同樣做跨境進口業務的天貓國際 2021 年 GMV（交易金額） 為 600 多億元。

《晚點 LatePost》獨家獲悉，截至 2022 年 7 月，考拉海購業務團隊已從 2021 年時的 400 余人收縮至不足 20 人，聚焦在以母嬰、美妝類目為主的會員電商業務上。產品、技術只做維護，不再升級。

收縮于去年 10 月初露端倪。該月，手機天貓事業部和考拉海購事業部合并組成 FC 事業部，從屬于同期新組建的 B2C 零售事業群。

事業群負責人劉鵬在內部信中稱 “FC 的寓意為 Future Clients For Customer”，雖然當時沒人知道它是什么意思，但部分員工不久后就明白 FC 的核心使命是 “做自營”，具體來講，即在天貓上開設大品牌的自營旗艦店。

此后，雖然手機天貓和考拉海購兩個 App 仍維持獨立運營，但考拉海購地位下降，其資源向 FC 事業部其他部門轉移，產品、技術和部分運營向手機天貓轉移，負責與品牌商溝通的行業線也把更多資源投入了自營業務 “貓享”，2022 年 2 月開始，數碼行業不再向考拉供貨，與此同時，FC 事業部啟動了自營電器業務 “喵速達電器”。

一位考拉人士將考拉海購和手機天貓比作 “天火” 和 “擎天柱”。電影《變形金剛 2 》里，年長的汽車人天火將自己的部件拆給擎天柱，幫助其在決戰中取得勝利。

回顧考拉進入阿里的 1000 多天，多位員工說考拉的沒落是必然，這種 “宿命論” 有兩層含義：作為被阿里收購企業的命運和跨境進口電商行業的命運在考拉身上交織。

01

考拉被收購后的三年

2019 年 9 月 6 日，當阿里宣布以 20 億美元全資收購網易考拉時，兩家公司的員工都不太驚訝。收購的傳聞持續了數月，期間已經陸續傳出拼多多參與收購、阿里與網易談崩的各種消息。

當時網易旗下、已成立 4 年的考拉是中國最大的跨境進口電商平臺。2018 年，考拉 GMV 接近 300 億元。根據艾媒咨詢的研究報告，2019 年上半年，考拉以 27.7% 的市場份額位居中國跨境電商平臺市場份額榜首，阿里天貓國際和京東海囤全球的份額分別為 25.1% 和 13.3%。

20 億美元的買賣，最重要的作用是阻斷其他對手買下考拉的可能性。當時拼多多剛上市一年，一年銷售額五千多億元，是阿里的十分之一，但增速是阿里的十倍，前一年（2018 年）雙十一前后，拼多多已被阿里列為第一競爭對手，超過美團和京東。

收購后，天貓進出口事業群總經理劉鵬接替張蕾擔任考拉海購 CEO，近 2000 名網易考拉員工收拾東西，從杭州市濱江區秋溢路南側的網易，搬到馬路對面的阿里濱江園區。一周后，他們就拿到了阿里的員工賬號。

再過一年，他們就能搬進阿里西溪園區，和淘寶、天貓做鄰居。很多員工沒等到這一天。收購后的半年內，考拉原管理層相繼離職或轉崗，許多基層員工也紛紛離開。

不同于餓了么、高德和優酷，考拉沒能給阿里增添新的業務形態，它和天貓國際高度重合。一位阿里人士總結，網易具備的電商能力阿里只多不少，人才、電商基建、跨境供應鏈、保稅倉等，天貓國際都有。

阿里還需解決考拉的歷史問題。比如在網易的 4 年多里，考拉始終沒有建立起規范的供應鏈審核標準和機制。供應商入駐必須由供應鏈總監親自審核，周期長達一兩個月，而阿里、京東只需要一兩周。

一位前考拉員工回憶，2018 年，每次引入新的供應商，他都要抱著電腦，拿著材料去找比他高兩個層級的總監審批。有時總監口頭通過，卻不回郵件，倉庫里快沒貨了員工才敢去問，總監只能略帶歉意地說：“不好意思，忘了回?！?該員工說，這看似是人的問題，實質上是機制問題，所有決策壓到了一個人頭上。

對于阿里，考拉最大的價值是品牌和用戶。它帶來了一個有一定用戶心智的獨立 App、一個可愛的動物形象，還有一群高客單價、高復購率的 “黑卡會員” 用戶。這或許也是阿里保留考拉品牌獨立運營的原因。

在網易時期，考拉的戰略搖擺。2018 年的一次會議上，時任考拉海購 CEO 張蕾說 “希望把考拉打造成一個小而美的平臺”。到了年中，考拉海購改名 “網易考拉”，去掉 “海購” 二字，意在進軍更大的綜合電商市場，“可以理解為那時想要對標京東?！?一位前考拉員工說。半年后，考拉就開始在市場上尋求收購和投資機會。

進入阿里后，考拉的名字改回了 “考拉海購”，在阿里的眾多電商布局里，考拉的角色只需要重新聚焦在海購業務上。一年后，考拉海購的戰略轉而聚焦會員電商，劉鵬當時說考拉要瞄準中國 3 億新中產，“我們不需要考拉成為第二個天貓國際?！?/p>

在劉鵬當時的規劃里，他刻意區隔考拉和天貓國際 —— 經營上，考拉以自營為主，天貓國際以第三方商家為主；用戶上，考拉海購做深度，天貓國際追求用戶規模。當時考拉內部對用戶深度一個重要的考核指標是黑卡會員的成交金額。

到了 2021 年，考拉 COO 呂健美（夢姑）升任 CEO。她延續了會員電商的戰略。呂健美在內部頗受認可，她擔任過天貓服飾副總經理，曾是天貓女裝、內衣、珠寶飾品行業負責人?？祭Ｙ徱悦缞y和母嬰商品為主，美妝貢獻了 50% 以上的 GMV。一位阿里人士評價，呂的經驗契合了考拉 “高凈值女性” 的用戶定位，她將考拉 App 在視覺和商品上打造出了獨特的調性。

考拉變得更美的同時也在變得更小，業務、用戶規模逐年萎縮。一位考拉人士說，2021 年，每次考拉做活動定 GMV、DAU 目標時，不說同比增長多少，而是同比跌幅小于多少。

2021 年中，阿里巴巴集團董事局主席、CEO 張勇把前一年就開始試點的 “經營責任制” 向更多業務推廣。經營責任制要求 BG（事業群）總裁除了對業務負責，還要管理財務、法務、人力、公關等，類似一個獨立的公司，獨立計算損益?？祭膊焕?。

這一年 10 月，原阿里達摩院智能服務事業部負責人趙昆（空無）從呂健美手中接過考拉，擔任 FC 事業部負責人，同時掌管手機天貓事業部；呂健美調任天貓國際負責人。

追求盈利成為考拉的主要目標。雙十一之后，考拉開始控制會員與非會員的商品差價，試圖召回流失的非會員用戶；同時提升毛利更高的第三方商家比重。到 2022 年 5 月，考拉自營與第三方商家的交易額接近各占一半。

2022 年春節后，一則未經證實的傳聞在考拉內部流傳：考拉必須在 9 月底前實現盈虧平衡，否則會被關停。收縮比預期更早、更猛烈地降臨到員工身上。5 月，阿里整體收縮，考拉也開始裁員。員工相繼被 HR 和主管叫進會議室，少部分人轉崗，更多的人離開了阿里西溪園區 7 號樓 4 層。兩個月后，一個只能容納十多人的小會議室就足以裝下考拉現在的所有員工?！罢l也沒有想到會裁成今天這樣的規模?！?一位考拉員工說。

考拉海購 App 仍在運行，但產品、技術不再升級。它的官方微博自 6 月 1 日后沒再更新。

02

一個無法獨立存在的行業

今年 7 月初，母嬰電商平臺 “蜜芽” 宣告兩個月后 App 將關停，它成立于 2011 年，最初只是一家淘寶店，2014 年轉型為進口母嬰電商平臺。2014 年對于跨境進口電商行業來說是熱鬧的一年。

接連發布的跨境電商政策給予企業退免稅多項利好，行業走向合法合規。這一年，阿里、京東、蘇寧、唯品會相繼上線跨境進口業務。蜜芽在 2014 年拿到了 3 輪融資，由 H Capital 領投的 6000 萬 C 輪融資創下了跨境電商行業融資紀錄。一個多月后，該記錄就被海外購物平臺 “洋碼頭” 1 億美元的 B 輪融資打破。當時蜜芽創始人、CEO 劉楠接受采訪時還感嘆 2014 年這個行業 “太熱了”。

2016 年，因政策起勢的跨境進口電商又迎來了政策的限制。被稱為 “四八新政” 的跨境零售新稅政策出臺，跨境進口電商商品不再按行郵稅計稅，取消稅額 50 元以內免征的優惠，個人年度交易限額 2 萬元，導致母嬰、食品、保健品等重要的跨境進口品類商品的稅負紛紛增加。

除了政策變化，跨境進口的生意還存在諸多不確定性：供應鏈不穩定；價格受匯率波動影響；售后問題更復雜等等。電商平臺的退貨率普遍在 10% 到 20%，跨境進口商品和國內一般貿易商品不同，涉及跨境稅收問題，無法重新包裝二次上架銷售，處理退貨意味著大量的資金損耗。

一位阿里人士說，如果跨境進口電商平臺想要樹立 “正品” 形象，必須做自營。但大家逐漸發現，做自營就像走進死胡同。做得越大，虧得越多，沒有規模效應。

在蜜芽今年 8 月的媒體溝通會上，劉楠說：“垂直電商黃金時代已經過去了?！?她認為，當綜合電商平臺通過算法把消費者所需要的產品推向其面前，垂直電商的優勢就消失了。

跨境進口電商是階段性產物。創業公司已經所剩無幾，跨境電商已經變成綜合電商平臺上的一塊業務。

在一位跨境電商創業者看來，中國是未來全球最大的消費市場這個錨點不會變。他說，冬天里凍死的都是體質差的，過冬就要有過冬的樣子，斷手斷腳還是減肥瘦身是必然要做的選擇。

中國的跨境進口電商行業受政策利好，創業熱潮起于八九年前，如今環境天翻地覆，“中國買全球” 的市場已經很成熟，“中國賣全球” 正面臨著巨大的市場機會，昨天，《晚點 LatePost》獨家報道了拼多多將于 9 月上線跨境出口電商平臺，進入全球市場是拼多多以及其他幾乎所有中國互聯網公司的最佳選擇。