文： 張思遙

來源：第三只眼看零售（ID：retailobservation）

引進鮮食的本土便利店企業，通常會計劃借助該品類達成三個重點目標。一是希望通過鮮食拉動來客數增長，提高顧客到店頻率，同時帶動關聯品類銷售；二是利用鮮食提升客單價及綜合毛利率，逐步增強門店差異化競爭力。三是從后臺開拓B端供應等業務線，挖掘更多盈利空間。

從實際效果看，能達成上述目標的便利店企業為數不多。本土品牌中為行業所認可的鮮食經營者只有唐久便利、鄰幾便利等個別區域企業。這暴露出了一個關于鮮食經營的底層問題，即鮮食對于便利店企業來說只能做到錦上添花、很難達成雪中送炭。

一位先后與日資、本土便利店品牌達成合作的鮮食供應商對此解釋稱，“因為能經營好鮮食的企業，它經營其他品類本身不差。但如果企業模式尚未跑通、單店盈利模型難以達標，貿然引進鮮食其實是一個高風險動作?！?/p>

從前端來看，門店在鮮食選品、訂貨、運營、損耗控制等方面的經驗積累，均需要企業付出時間及資金成本。對于一些后期引進鮮食的加盟型便利店來說，總部說服門店騰挪鮮食陳列空間、引進鮮食設備的成本也會相應提高。值得注意的是，最終核算下來，鮮食品類毛利通常會比飲用水、包裝食品等標品低出10個點。

在后端層面，一些自建鮮食工廠的便利店品牌也會面臨不小的資金壓力。尤其是多數企業自有鮮食工廠前期會有排他性要求，因而普遍有產能過剩問題。這對于一些缺乏長線投資規劃、現金流較為緊張的便利店企業來說，甚至可能成為“暴雷點”。

為此，《第三只眼看零售》認為，便利店企業應該正確認知鮮食品類，做好邁過經營“三道坎”，長期投入再求回報的準備。

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本土便利店品牌和日資便利店企業在鮮食經營上的重要區別，是日資企業從開出第一家店時就做好了關于鮮食經營的系統性規劃，本土便利店企業多為后期引進。這使得本土企業經營者難以建立系統性認知。

典型表現是，7-Eleven、全家等日資便利店品牌先確定了鮮食功能定位、進而明確以52周MD計劃為代表的開發流程、隨后搭建符合各自需求的鮮食供應鏈，最后才是在門店中上架運營。

本土便利店品牌大多先通過供應商引進蒸包、關東煮、盒飯等鮮食品類，再依據銷售數據、行業趨勢等因素調整商品品類，向供應商提需求，從而逐步搭建供應鏈體系及鮮食運營標準。

這實際上是一種環節倒置，導致部分區域便利店企業在以下問題中“踩坑”，從而導致鮮食經營不達預期。

首先，操盤者是否驗證了本地消費者鮮食購物需求。比如說在上海地區，便利店盒飯的客單價在14-18元左右，一份外賣的客單價約為30元，至于黃魚面等當地特色飯點，單價可達40-60元。這就使得便利店鮮食能夠成為辦公族等目標客群的日常選擇。但當消費場景換到二三線市場，便利店盒飯的成本基本不變，而當地小吃的客單價卻有可能將至10元左右，其價格、口味優勢隨即弱化。

其次，本土便利店經營者是否做好了關于鮮食運營的系統性方案。這里面關系到資金儲備、成本核算、發展周期規劃、團隊建設和以及產品力打造等多個方面。7-Eleven以鮮食作為核心競爭力，在城市選擇、門店選址、合作方篩選等方面均會有所考慮。

例如，7-Eleven為了保證鮮食品質，此前多采用進口設備，成本較高。為此，7-Eleven中國總部首先做好了資金儲備及長期投入的心理準備。同時，7-Eleven在選擇區域合作方時，也是以具有資金實力的國資企業等巨頭合作。此外，考慮到市場競爭因素，7-Eleven也在近期表示會考慮引進符合標準的國產設備，從而降低單店投入成本。

本土便利店品牌引進鮮食品類及設備時，通常采用兩種方式，一是總部批量投入。若經營效果不達預期，就會導致大量設備折舊成本。二是總部說服加盟店共同投入。這對于加盟主來說，也會造成經營壓力。

出現上述情況，《第三只眼看零售》認為，主要有兩點原因。

一是因為鮮食能力被業界看作是便利店的核心競爭力，因而投資引進鮮食，是部分便利店品牌深挖護城河的戰略選擇。

二是資本導向性決策，即便利店企業希望通過自建鮮食工廠在資本市場、地產投資等不同范疇獲取利好。能否精準匹配門店及消費者的鮮食需求，反倒成為其次。

“此外，還有倉促上馬的因素作用。比如說有的企業本來是以傳統模式運營，因為某一日資便利店企業進入本區域，就迅速聯系供應商在現有門店中上架鮮食品類，效果不會好?！币晃货r食供應商舉例稱。

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對于已經發力鮮食的便利店企業來說，供應鏈搭建問題更為棘手。其中自建鮮食工廠與招募供應商兩種方式，各有需要磨合的矛盾存在。

如果按照區域內鮮食實際銷售量測算，當前便利店企業自建鮮食工廠首先存在分布不均、單個工廠產能過剩問題。

例如福建省某便利店品牌反映，此前整個省份找不到一家能夠規?；a，標準匹配的鮮食工廠。而在武漢區域，僅便利店企業自建工廠就有中百羅森——中百大廚房，以及Today便利旗下天翼鮮食食品有限公司，可供門店數至少在5000家店以上。而上述兩個品牌門店數在數百家左右，顯然產能過剩。

自建鮮食工廠啟動生產后，便利店現有門店也難以做到全部上線。這一方面是因為老舊商圈不適宜鮮食銷售、加盟店主不配合等因素作用；另一方面，缺失鮮食運營能力，導致損耗提升也是問題。

其次，缺少專業運營團隊是一大問題。

“鮮食運營至少需要整體操盤手、產品研發、工廠對接、倉儲運輸管理、門店運營管理等關鍵角色。這些人才基本出身于日資企業，本土企業很難從零開始培養。但這些日資便利店人才多為崗位負責制，這就導致每個人只精通自己負責的板塊，除非你挖來一個團隊，否則難以奏效。但挖來一個團隊，又會面臨新老團隊磨合等問題?！币晃货r食工廠負責人解釋稱。

《第三只眼看零售》了解到，當前通過自建鮮食工廠逐步提升運營水平的便利店企業，便是突破了上述問題。例如唐久便利的鮮食運營團隊為原7-Eleven鮮食工廠呀米呀米成員。鄰幾便利是從創立之初，就是從餐飲場景突破，抓住消費者的早餐、午餐、下午茶、晚餐、宵夜場景。

在與第三方供應商合作過程中，新品研發、成本則成為供需雙方難以磨合的典型問題。

“大家都知道，鮮食必須要定期更新，才有可能留住消費者。每家企業找到我們都希望有差異化商品。但幾乎沒有一家愿意付出新品研發成本?！鄙鲜鲺r食工廠負責人告訴《第三只眼看零售》。

成本主要兩方面理解。在時間精力方面，依據現有客群需求開發新品是一個貫穿全年的系統性工程，但多數便利店企業是在供應商現有商品池中挑選，目的是做到盡快上線。這就導致其很難做出差異化及品質化商品。

在資金成本上，鮮食工廠的上游食材原料供應商通常為批量銷售，以數噸為單位。但多數鮮食工廠只能做到一次采購數千斤甚至更少體量，本就缺少規?；瘍瀯?。為零售企業研發新品，很容易產生原材料擠壓，導致虧損。

“供應商的情況我們也知道，但沒有企業會愿意承擔這方面成本?！币晃槐憷昶髽I負責人表示。

根本原因在于，本土便利店企業沒有針對鮮食算出一盤帳。例如7-Eleven在規劃鮮食品類時，是從供應商、便利店總部、門店等產業鏈上下游通盤考慮，留出各環節利潤，從而統籌規劃。但本土便利店企業是單純從采購方考慮，只有壓縮供應商供貨價，才能留出更多毛利空間。

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當前來看，多數本土便利店企業是模仿日資便利店品牌的鮮食運營。一是只學表面，未得精髓；二是難以建立自己的鮮食消費場景。

原因是，做日式鮮食實際上是“偷懶”，因為日式鮮食產品已經有一整套成熟供應鏈，供應商承擔了工廠的研發能力和技術能力，便利店只需要承擔渠道管控和運營能力。但自主開發就需要全部負責。

樂豆家便利店創始人楊翔曾表示?！把邪l鮮食最大的考驗是在生產后端，例如在開發新品時要保證足夠簡單、足夠可復制，還要保證常換常新的汰換率?！?/p>

同時，本土便利店經營團隊在流程把控上有所缺失，因而影響鮮食品質。舉例來說，蒸包是多數便利店銷售的鮮食單品，但少有便利店能做到口感優于專業包子店。鄰幾便利創始人劉忠建表示，其實問題不僅僅在原料、工藝上，更在于門店人員操作。

“便利店的包子如果出現外皮硬、粘牙齒、外皮熱餡料冷等問題，大多數情況都是因為店員沒有提前24小時解凍，再充分加熱。很多店員都是直接加熱冷凍包子，顧客一多就會有人買到口感不好的包子?！眲⒅医ū硎?。

 上述案例十分典型。它說明了便利店經營鮮食在操作層面要精確到商品供應、門店運營等多個環節的高效聯動。要知道，店員提前24小時解凍蒸包相比較現場加熱冷凍品來說，前者對銷量預估、損耗率控制的要求更高。

長遠來看，上述細節把控也關系到本土便利店企業能否建立自己的泛鮮食消費場景。

接下來，·便利店提升單店來客數的難度將越來越大，便利店經營者應該思考如何讓一位顧客在門店內購買更多商品，滿足更多購物場景需求。例如羅森開始將門店按照第一空間、第二空間、第三空間劃分，分別對應到店常規購買、網訂店?。赓u、預售制三種銷售模式。

而且，便利店靠鮮食、香煙等品類優勢“一招鮮吃遍天”的時代已經過去。操盤者應該不斷挖掘新品類。這也是樂豆家、鄰幾等便利店擴充新品類、新商品等重要原因。羅森還改變了部分區域供應商合作模式和選品方式，從機制上提升競爭力。